小新說

為推動國有企業改革深化提升行動走深走實，聚焦改革重點難點，梳理鮮活經驗和有益探索，國資小新以視頻為載體，推出“他山之石”國企改革深化提升行動微案例集系列報道，供廣大國有企業有針對性地學習借鑒和復制推廣。

招標采購作為國有企業資源整合的關鍵環節，是落實國有企業改革深化提升行動關于健全全面從嚴治黨體系有關要求的重點領域和關鍵環節。今天與您分享第二十期案例《中國海油充分釋放采購供應鏈獨特價值》，看中國海油如何構建高效透明的現代供應鏈管理體系。

采購供應鏈領域涉及面廣，

向來是改革的“硬骨頭”和“深水區”，

改革效能的發揮必須堅持

底線意識、系統思維、全局觀念。

中國海油大力推進

采購供應鏈體制機制改革，

成立物裝采購中心，

“三位一體”構建現代供應鏈管理體系，

實現了廉潔風險防范和質量效益提升

“雙輪增效”。

“三權分立”

構建權力制衡的工作格局

中國海油將總部職能部門

定位于政策制定與戰略規劃，

強化“管”的權威性；

物裝采購中心統一執行全集團采購業務，

突出“辦”的專業性；

需求單位專注技術標準制定與履約管理，

落實“用”的責任性。

通過采購招標全過程數字化，

實現責任清晰、全程記錄、留痕可追溯等，

從體制機制上確立了各參與主體

相互監督、提醒、制約的格局，

最大限度保障采購招標過程

合規和結果合理相統一。

“四化管理”

發揮集中統一的降本優勢

中國海油通過重構以品類為核心的管理體系，

施行品類管理模塊化，

分層分類確定不同的

需求管理、采購策略、

供應商管理、倉儲物流管理，

采購管理正加速向供應鏈管理轉變。

同時，施行采購執行流程化，

“一級集采創效四步法”應運而生，

《集中招標工作規范》編制完成，

采購標準覆蓋率超90%，

最大限度減少自由裁量權，

并通過動態設置“標準工時”和提效措施，

推動招標周期縮減38%。

在數字化方面，

推行流程管控數字化

供應鏈數字化平臺建設穩步推進，

全集團統建共享的評標專家庫得以重構，

數智技術賦能全流程透明高效可溯源。

全流程電子招標平臺建成，

實現招標評標智能化，

全封閉的智慧評標基地投入使用，

從物理層面杜絕評標期間的違規行為。

得益于集中采購規模擴大帶來的價格優勢，

近三年累計降低采購成本超30億元。

“三維賦能”

打造素質過硬的專業團隊

中國海油探索構建采購隊伍，

培養、考核、激勵與晉升體系，

并配套差異化薪酬體系，

為采購人員拓寬職業發展通道，

加速推進在采購領域的專業化建設。

同時，物裝采購中心與生產單位、設計單位

聯合開展人才培養，

使采購人員既懂商務又懂技術，

能在關鍵核心裝備技術識別與攻關、

供應鏈生態建設等方面發揮獨特作用。

中國海油持續構建以知識管理為核心的

采購專業化發展體系，

將以往的“游勇散兵”，

打造成采購供應鏈“王牌部隊”，

進一步凸顯采購工作的價值創造能力。

通過采購供應鏈體制機制改革，

中國海油總結了三條經驗：

一是把權力制衡作為體制機制改革的切入點。厘清各方工作界面和職責權限，樹立“管”的權威性、“辦”的專業性和“用”的責任性，形成相互制約的有效機制。

二是把集約管理作為提質降本增效的關鍵點。將集中后的管理優勢、規模優勢轉化為可衡量、可感知的價值貢獻，凝聚各方認同改革、推動改革的共識與合力。

三是把能力塑造作為專業價值釋放的落腳點。建立與價值貢獻相匹配的專業化發展路徑，形成源源不斷的高質量人才供給。

———— /END/ ————

責任編輯丨郎媛

校對丨張越越

執行主編丨劉海草 張灝然

內容來源｜中國海油