十年創業路，千億虧損單，李斌執意將蔚來的財務傷口暴露在陽光下，等待市場審判。

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直面虧損

財務透明背后的戰略抉擇

“錢都虧在明處，財報非常干凈。”面對累計虧損超千億的質疑，蔚來創始人李斌在7月6日的直播中如是回應。

這位被業內稱為“最慘創業者”的CEO特意強調：蔚來作為全球唯一在三地上市的汽車公司，將累計600億元研發投入全部計為當期費用，而非行業常見的資本化處理。

李斌的“明處”虧損論，直指蔚來與眾不同的財務處理方式。在會計規則允許的彈性空間內，蔚來選擇將研發投入全額費用化，而非分期攤銷。

“若把企業比作一個家庭，普通家庭裝修花費100萬，可能會分十年攤銷；而蔚來則是直接將這100萬計入當月開銷。”李斌在直播中如此比喻。

這種處理方式導致蔚來賬面虧損被放大。2025年第一季度財報顯示，蔚來實現營收120.3億元，同比增長超21%，但歸母凈利潤虧損68.91億元。十年累計虧損突破1000億元，構成中國造車新勢力中最昂貴的創業故事。

與“暗虧”操作形成鮮明對比——后者常體現為隱性債務或關聯交易等財務操作，短期美化報表卻埋藏長期暴雷隱患。蔚來的選擇雖暴露了短期財務困境，卻規避了未來技術減值的風險。

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千億流向

研發、換電與擴張的三重吞噬

蔚來的虧損結構揭示了其戰略重心。在累計超1000億的虧損中，研發投入占比高達60%，成為最主要的“失血點”。

2024年，蔚來研發投入達130.37億元，超過理想與小鵬研發投入總和。自研芯片、電池技術、智能駕駛系統等項目持續消耗資金，其中5nm車規級智能駕駛芯片“神璣”的研發就是典型代表。

換電網絡是另一頭“現金巨獸”。截至2025年2月，蔚來在全國布局了超過3100座換電站，單站成本高達200萬至300萬元。僅換電站建設就燒掉近百億元，而每年運維成本還需15億元。

重資產布局帶來沉重負擔：平均每輛車的隱形成本增加3萬元。盡管上海等地部分換電站已開始盈利，但全國網絡整體利用率不足30%，遠未達到盈虧平衡點。

國際化與多品牌戰略同樣代價高昂。蔚來計劃2025年進入25個國家和地區，海外團隊建設持續消耗資金。同時，樂道和螢火蟲兩個子品牌的渠道建設需要重復投入，2024年銷售及行政費用高達108.6億元，單車銷售費用達7.28萬元。

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背水一戰

降本增效與盈利倒計時

面對生死存亡的挑戰，李斌立下軍令狀：2025年第四季度實現單季度盈利。這意味著蔚來需要在六個月內，將日均利潤從虧損7500萬元扭轉為凈賺2000萬元。

降本增效成為當務之急。蔚來啟動“Cost Mining”（挖礦行動），設立CBU（基本經營單元）優化成本控制。具體措施包括將奔馳班車換成比亞迪、嚴控部門預算、換電站開放加盟、NIO House縮店轉型等。

技術投入的商業化變現被寄予厚望。李斌透露，已有800座換電站接入電網調峰體系，通過峰谷電價差進行電能存儲與釋放，未來每年可為蔚來貢獻5億-10億元的額外收入。自研芯片“神璣NX9031”也將向全行業開放，開辟新的盈利渠道。

產能布局方面，蔚來第三工廠（F3工廠）計劃今年9月投產，產能將提升至60萬輛/年。李斌預測，隨著新產品上市，年末平均月銷量可達5萬輛。規模效應能否如期顯現，將決定蔚來能否從財務懸崖邊緣安全撤回。

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編輯｜張毅

主編｜黎坤

總編輯｜吳新

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