日本對于很多國人而言并不陌生，但當我們從企業經營的切口觀察日本，會得到別樣的視角。2025年上半年，中歐國際工商學院蘇錫嘉教授跟隨中歐創投營組織的游學團去往日本東京和名古屋進行了5天的訪問。其間，他們參訪了若干日本知名企業，并與日本學者和企業家們進行了分享交流。雖行程匆匆，但蘇教授深受觸動，將諸多所觀所感整理成文，也在中歐首推的【中歐特色課】視頻節目之“海外游學篇”中精彩呈現，干貨滿滿，充滿啟發。

八年前我參加過類似的日本游學活動，八年后舊地重游，心中一堆疑問待解：日本有沒有從“失去的30年”中走出來？中日兩國企業的發展是日漸趨同，還是背道而馳？為什么人工智能的熱潮中沒有日本企業的影子？日本企業不著急嗎？帶著這一系列疑問，我們開始了在日本的游學。

到日本后才了解到，許多日本企業不僅認識到自己在人工智能時代的落伍，而且在努力分析中國在這一領域的成功之道，并試圖從活躍的中國企業獲取經驗和啟發。

例如，中國在視頻短劇上的成功讓日本同行既不解又羨慕。中國的幾家短劇頭部企業，如Short Max、Drama Box、Top Short、MoboReels等都攻入了日本市場，并且都取得了不俗的成績。

其實，日本公司也拍了不少短劇，雖然拍攝水平很高，但市場反應平淡，因為他們只是簡單地按拍電視劇的路數拍得短一點而已。而中國的短劇則很有技巧地在每一集中安排沖突、反轉和小高潮，并以此來“勾住”觀眾。

為了學到短劇的精髓，著名的朝日電視臺放下身段，和中國的Short Max合作，拍攝了從中國引進、改編的《保潔員竟是女總裁》。雖然是雙方合作，但收入分配并不平等。據知情者透露，Short Max占據了收入的絕對大頭，朝日電視臺學習心態的急切隱約可見。

蘇錫嘉教授為中歐創投營日本模塊開場

01

產業社會VS交易社會

新的業態和模式為什么不容易在日本出現？優衣庫創始人柳井正的高參田中信彥先生對此有十分獨到的認識。他從日本政權的超長期穩定（126代天皇順利交接班，沒有發生過政權更替）和農戶土地的極度匱乏談起。日本沒有中央集權的傳統，土地來自封建領主，一家農戶現在擁有的土地一般都有一千多年的歷史。這塊土地通常很小，土地的權屬沒有希望通過革命或戰爭得到擴展。前后左右都沒有擴展余地，所以只能向上。所謂向上，無非是提高單產和改良品種，實現附加值的提升。

日本人的關注點就在自己的土地上，心無旁騖，“一生懸命，一所懸命，一意專心”就是他們的工作理念。或許是受這個理念的影響，日本人對新出現的機會和模式相對比較謹慎，甚至有些遲鈍。

田中信彥先生把這種商業風格稱為“產業（industry）社會”，其特點是：終身雇傭制和年功序列工資制，重視公司內部履歷的積累；以直營店為主來經營自有品牌；每個企業家都有自己的特色和風格，不肯隨意改變，也不愿見異思遷；主業指向，長期持續的指向；成長慢，相對安定，可以成批誕生百年企業、千年企業；與相關企業形成緊密的合作關系并分享利益。

相對應的，他將中國的商業理念歸結為“交易（trade）社會”，主要特征包括：轉業、改行、跳槽、并購經常發生；通過價值的轉移、價值的交換來產生利潤；市場指向，短期轉換的指向；重視公司外部的履歷；經營喜歡采用加盟店模式，既減少自己的風險，也便于快速擴大規模；高度靈活，善于為適應形勢和環境而做出改變；一有機會，很多人都會做同樣的事；勝者為王，勝者和敗者命運截然不同。

因為中國是典型的交易社會，田中信彥先生認為中國擅長橫向的拓展、跳躍、轉換，快速抓住新出現的機會，但做深、做長的耐力不夠。而日本恰恰相反，專注、守成、深耕。二者很難簡單地說孰優孰劣，都有自己的優點和問題。

他還很誠懇地指出，隨著生活水平和文化水準的日益提高，中國橫向在量的方面持續擴充會越來越難。不停地尋找新的機會，既不現實，也很難帶來能真正持久的利益。中國需要培育“縱向向上”的商業文化，提高商品和服務的附加價值，與商業伙伴分享利益、相互提攜，而不是以“你死我活”的狠勁卷到極致。對照我們的現實，似乎不無道理。

在游學的尾聲，我們一行三十多人搭新干線去往名古屋。發車時間是晚上六點左右，晚餐只能在列車上解決了。安排我們行程的校友周到地替我們定了盒飯。等我們到站臺，盒飯準時送達。盒飯帶自加熱功能，里面的和牛是我這次在日本吃到的最好的和牛。盒飯要價7000多日元，按時送到指定的站臺每盒另外收費2000多日元，加起來一盒飯差不多要合500元人民幣，真心不便宜。

提供盒飯的是一個家族公司，專做盒飯已有156年的歷史，公司的歷史沿革被印成精美的單張，隨盒飯附贈，令人印象深刻。這種收費昂貴、質量上乘、服務周到、歷史悠久的小公司在日本比比皆是，或許這就是產業社會最實在的例證。

比它便宜的盒飯公司或作坊即使在日本也到處都是，但它仍屹立不倒，這多少說明了日本消費者的固執，也說明了日本商業社會對穩定的合作關系的偏愛。我不禁想問：中國什么時候也能產生這樣的小公司呢？或者問，要讓這樣的小公司在中國能夠產生、生存、長壽，社會各界需要做什么？

產業社會和交易社會中的企業，因為專注度不一樣，長期生存的概率也有很大的差異。日本長壽企業之多是世界聞名的。據東京大學丸川知雄教授提供的統計數據，日本125萬家企業的平均壽命為40.5年，其中百年老店為19518家，200年以上的有938家，300年以上是435家。因為長期存在，員工心態極為穩定，安心鉆研技術，容易培育工匠精神和精品文化。

但另一方面，大量的日本企業老態漸顯，員工的主體都在40歲以上，經營風格保守穩健，缺乏冒險精神。例如，鳥取三津子女士出任日航CEO在日本是轟動一時的大新聞，僅僅因為她是女性，因為她的學歷低（大專），而在其他發達國家女性出任大公司高管早已司空見慣。

和我們分享的日本學者和企業家一方面對日本的企業文化感到自豪，另一方面又對日本企業的守舊和在新科技上的少有作為感到不安。他們無一例外都對中國企業在新科技浪潮和AI研發上的突飛猛進贊不絕口。

顯然，超穩定的日本企業也是有它們的短板的。進一步說，日本的創業環境并不活躍，保守的經營風格對創業企業并不友好。日本的創業企業大多非常短命，能活過5年的從來不超過5%，在百年老店層出不窮的國家顯得相當無奈。

日本企業雖然在高端制造業方面占據了極為突出的地位，但在金融、投資和高科技方面弱于歐美國家，所以整體的盈利水平低于歐美企業，與中國企業相比就更低了。

據島聰先生（軟銀集團創始人孫正義曾經的高參）分享，就大企業的盈利水平而言，美國企業高達8.4%，歐盟國家企業為8.2%，日本企業只有4.7%，中國企業更低至3.9%。與此相似，美國零售業企業營業利潤率為5.2%，德國企業為3.7%，日本企業為4.7%，中國企業最低，只有2.5%。

低價的中國產品雖然快速征服了全世界，卻也讓中國企業難以擺脫低端、廉價的定位。曾經有一位中國著名家電企業的高管痛心地對我說，他們出海泰國的子公司在中國工程師幫助下生產的家電產品居然可以比中國原廠的同款產品賣得還貴?！疤﹪圃臁北取爸袊圃臁备茉谑袌錾腺嵢∫鐑r，說起來讓人情何以堪。

我一直認為中國產品是同等價位上質量最好的，但中國產品再也不能只以低價作為主要的賣點。過度競爭卷出來的低價一方面會招來別人的抵觸和反感，另一方面也難以保證產業工人的合理待遇，令年輕人不愿進工廠，進而銷蝕、削弱中國制造業的長遠利益。

我們在游學中特意參觀了兩家企業博物館：做醬油的龜甲萬和做紡織出生的豐田。兩家博物館都對公眾收費開放，規模都不小，尤其是豐田。兩家博物館參觀的人相當踴躍，不預約還進不來。

豐田的博物館一半展示紡織，一半展示汽車，都極為精彩。紡織部分從一團棉花開始演示給我們看棉花怎么變成棉線，再變成紗錠和棉布。看了博物館才知道，紡織行業的很多設備都是豐田發明的（最先進的紡織機展示現場還不允許照相），直到今天紡織還是豐田的主業之一。

中歐創投營日本游學團參訪豐田企業博物館

讓年輕人愿意進工廠，從小讓他們愛上工業博物館應該是很有效的辦法，不知我們的企業有多少愿意嘗試。

02

日本綜合商社

日本綜合商社是做什么的？在我以前的印象中，綜合商社就是國際貿易公司，實際上這多少是個誤解。我們本次游學的分享嘉賓中有天野英介先生，原伊藤忠商事（Itochu Corporation）負責中國區業務的高管。

日本有著名的五大商社（另外四家為三菱、三井物產、丸紅和住友商事），經營的業務匪夷所思地廣泛。在日本，小到雞蛋、面粉，大到礦產、石油以及火箭、衛星，都可以看到綜合商社的身影，可以說綜合商社就是一個產業綜合體，其他國家很少有類似龐雜的企業組織。

和我們分享的伊藤忠商事在綜合商社中目前排名第二，總部位于大阪，屬于第一勸銀財團。伊藤忠商事的主要業務包括纖維、金屬、能源與化學、食品等，其中紡織和纖維是其優勢。伊藤忠商事還是日本著名的永旺百貨的股東。綜合商社的三大功能包括貿易、服務和投資。

理解日本經濟必須先理解日本商社的作用，日本商社扮演了產業組織者的角色，讓不同業態、不同規模的企業在商社集團內形成緊密的合作關系。集團內的企業合作無間，對集團外的企業則百般排斥。

例如，在其他國家坐飛機，問你要喝什么，你或許會說：我要喝啤酒。但在日本，出差在外的你一定要喝你們集團出的啤酒。所以，日本的飛機上至少要備三種啤酒：朝日、札幌和麒麟，有的時候還要加三得利。日本的幾大便利店，如全家、羅森、7-11，都分屬于不同的商社，支付系統互不兼容。等到支付寶殺進來，因為超脫于所有的商社，反而大行其道，如今已是日本主流的支付系統之一了。

集團內互幫互助，緊密合作；集團間嚴防死守，不讓分毫。這已成了日本商社文化的典型狀態，利弊互見，相沿成習。因為規模龐大，因為財力雄厚，因為長年積累，五大商社的盈利豐厚且穩定，因此得到了美國著名投資者巴菲特的青睞。他從2020年起陸續對五大商社都下了注，據說回報不錯，看來商社這一日本獨特的商業模式還是有很強的生命力。

03

與時俱進的日本線下商業

來日本前就聽說，日本的線下商業非常興旺，與中國線下商店的蕭條不振恰成對照。到了日本才知道，日本的線下商店也是甘苦兩重天。

東京秋葉原的電器商店前幾次來都是人潮洶涌，這次雖不至于門可羅雀，但門庭若市的熱鬧場景也已看不到了。能夠持續興旺的線下商店都是洞察了年輕人的需求并能與時俱進的。

我們這次聽取分享并實地體驗的線下商店有兩家：折扣零售巨擘唐吉訶德和露營用品公司Snow Peak。

唐吉訶德最初主要銷售庫存尾貨和臨期食品，1989年開設了第一家唐吉訶德門店，正式進入折扣零售領域。截至2023年6月底，唐吉訶德在全球8個國家擁有718家門店，其中海外101家，主要分布在北美和亞洲地區。唐吉訶德最引以為豪的是38年來業績年年增長，甚至是拿出了“經濟越差我們增長越快”的魔幻業績。

唐吉訶德24小時不間斷營業，依托“便利+折扣+娛樂”的經營理念，通過高質低價的商品持續引流，帶動客流量，同時銷售高毛利尾貨和自有產品以保持盈利。店里的營業員有充分的自主權，在劃歸自己管轄的那一小塊店面可以自主決定采購什么、怎么布置、怎么促銷等。

走進唐吉訶德，就像走進迷宮，走道狹窄，貨物堆得鋪天蓋地，頂到天花板。在唐吉訶德逛，享受的是尋尋覓覓、不時有驚喜發現的樂趣。而且每家門店各不相同，我們去的秋葉原店，以二次元為主打元素，吸引的是年輕人。而在銀座的唐吉訶德則辟出很大的面積賣奢侈品。店內的布置讓你覺得這里的東西應該很便宜；確實，很多東西是便宜，但也有不少商品賣得比別人貴。到了唐吉訶德，你很難空手而歸。即便像我這種對購物毫無興趣的人也買了好幾件商品。

唐吉訶德的前總經理、現任董事兼戰略顧問中村好明先生向我們介紹了他們是如何精密分析、計算不同地段的門店在不同時段有什么樣的客戶，需要什么特別的商品，怎么滿足他們的需求的。用心之深，觀察之細，謀劃之周，令人嘆為觀止。唐吉訶德夸下?？冢窈筮€要繼續增長幾十年，2030年要實現利潤2000億日元（約人民幣500億元）。

中歐創投營日本游學團參訪Snow Peak

Snow Peak是日本的頂級戶外品牌，倡導“人生就是野營”，引領了日本乃至全球的戶外露營風潮。不久前，該公司更是在日本開出一家功能齊全的戶外主題樂園。Snow Peak旗下有25個產品品類，一系列高品質且實用性極高的產品包括帳篷、餐具、睡袋、炊具、供暖設備，等等，定位高端，被稱為“露營界的LV”。Snow Peak公司總部就在露營區，出門就可以見到露營者，隨時聽取客戶的反饋。公司總部布置得就像一個大型的露營區，提醒員工時刻保持對客戶需求的敏感。

除了深耕露營產品，Snow Peak還開發了與戶外生活方式相關的其他業務，包括7個自營露營地、自然生活方式度假村、商業咨詢、微型房屋、房地產等。在線下的門店，營業員的職責主要不是推銷，而是以露營愛好者的身份與顧客分享產品的應用場景和使用體會。

推動日本線下商業發展的底層邏輯被知名社會觀察家三浦展先生概括成7個S：Slow（慢悠悠，慢慢來，手工制作，傳統，安全，對所有人友好）；Small（小型社區關懷場所）；Sociable（社交，交流）；Soft（柔和、溫順、平靜）；Sensuous（感官滿足）；Sustainable（可持續）；Solution of Social Problems（解決社會問題，包括環境、老齡化、性別不平等、出生率下降等）。

細想一下，日本社會的變化或多或少也正發生在中國，他們線下商業的發展思路對我們不無啟發。由于中國的電商過于發達，對線下商業的生存形成了巨大的壓制。但我們必須認識到，線下商業的興旺對于新時代的社區建設有十分重要的意義，但發展線下商業要有新的思路。

振興線下實體店不能靠簡單的政策扶持，不能靠大喇叭聒噪，要有制度創新。日本發展實體商業的辦法未必適合中國國情，但從底層邏輯出發探索可行方法的路徑值得我們借鑒。

04

中企出海日本的啟示

由于游學時間有限，我們沒能去在日校友企業參訪，留下一個大大的遺憾。好在隨團的創業營李通（中歐創業營八期）所創立的擎朗智能早已在日本經營，對中國企業在日本市場的境遇有非常真切的感受。

擎朗智能以服務機器人為主打產品，最為大家所熟悉的是餐館里的送菜機器人，大部分我們耳熟能詳的餐廳用的都是擎朗智能的產品。在中國市場成功后，出海成了其自然的選擇。

日本由于勞動力成本高，機器人的應用場景更豐富，利潤率也更高，但相應的技術門檻也高，安全性的標準非常嚴格。

擎朗智能機器人

最初，擎朗智能想把已經在中國成功的產品照搬來日本銷售，但根本無人問津。仔細分析后才明白，日本餐館的面積普遍狹小，原來在國內很好用的機器人在日本餐館無法順暢通行。改造后體積小、靈活度高的機器人不僅在日本大賣，還得了日本的設計大獎，上了日本當紅的電視綜藝節目，成了為中國產品代言的明星。

中國產的機器人在日本暢銷的背后，是中國出口產品綜合實力的悄然提升。李通說，中國產品在發達國家過去是以別人產品80%的性能賣50%的價格，今天已達到別人產品150%的性能，卻只賣80%的價格。所以日本產的服務機器人基本已退出市場。

當然，中國企業在日本的經營還面臨諸多挑戰，容不得半點疏忽。例如，在日的中國企業都雇有日本員工，許多都是大學剛畢業的。他們一進公司就希望簽終身合同，認為這是日本公司的慣例，但中國企業都不愿意失去用工的靈活性。中企一向沒有終身合同的文化，最后都是以勞務派遣的方式解決，日本員工的不滿是很容易理解的。

類似這樣的文化差異還有很多，出海日本的企業需要有一個相當長的學習、適應過程。

05

中日關系對企業的影響

最后，我想聊聊中日關系對兩國企業的影響。不得不說，中日兩國的關系在最近一二十年中經歷了不少波折，兩國民間彼此的好感程度似遠不如剛恢復邦交的那段日子。近年來更不斷有日本企業撤離中國的傳聞，兩國間頗有些寒意。

但兩國的企業界經過這么多年的深度合作，早已形成了“你中有我”“我中有你”的互利格局。一方面，日本企業在中國經濟的快速發展中得到了很大的利益；另一方面，日本企業在中國的經營也實實在在地幫助了許多中國企業的成長。

優衣庫的高參田中信彥先生講了一個故事。優衣庫初創時，創始人柳井正先生為了尋找合適的業務伙伴，跑了大半個中國，與中國的初創企業共同探討做企業的理念，先從價值觀談起，然后交流如何對待員工，如何對待供應商，如何對待競爭對手，等等。碰到理念契合的便努力建立長期的合作關系。

長期的合作關系有利于優秀人才的培養和穩定，有利于技術的積累和生產率的提升，更有利于產品質量的提高和成本的降低。申洲國際的馬建榮先生和晨風集團的尹國新先生就是這樣成了柳井正的好朋友，這兩家公司也成了優衣庫始終不變的供應商，成了世界級的服裝大集團。

1998年，日本發生了“優衣庫熱潮”的社會現象，店里的產品被瘋搶，所有的到貨幾乎都是一售而空。有幸買到衣服的消費者翻開商標發現，原來熱銷的產品都是中國廠家生產的，中國公司也能生產這么好的產品，從此對中國貨持完全不一樣的態度。什么叫“雙贏”？大概沒有比這更好的例子了。

雖然有起伏，有障礙，但長期而言，中國企業到日本和日本企業到中國都是兩國經濟發展很自然的結果。以包容的態度平常對待，或許就是我們應該有的理性選擇。

春寒料峭的東京，細雨綿綿，寒風瑟瑟。我們乘坐的大巴車駛過一個路口，但見一個約莫七八歲樣子的小男孩，背著書包，身著校服，薄衫短褲，撐著傘，獨自一人，蹦蹦跳跳開心地走在路上。這一情景讓坐在車上的所有同學默然無語，日本人對下一代的培育方式或許值得我們深思。

鼓勵獨立闖蕩，還是嬌生慣養地呵護，這兩種方式培養出來的小孩在勇于試錯和抵御挫折上應該有深遠的差異。年幼一代的未來就是國家和社會的未來，他們將來會成為什么樣的人很大程度上不取決于他們，而取決于我們成年人。我們會改變嗎？

教授簡介

蘇錫嘉是中歐國際工商學院榮譽退休教授，在中歐任會計學教授前，他是香港城市大學商學院會計學系副主任、副教授。

蘇錫嘉教授畢業于加拿大蒙特利爾市Concordia大學，獲得管理學博士學位；1982年和1987年分別獲得廈門大學經濟學學士和碩士學位。蘇教授主要從事國際會計、審計、公司管理、中國會計與審計等方面的研究。其研究課題主要包括家族企業的公司管理、審計員的崗位輪換、審計質量以及盈余管理。

蘇教授的研究發表于眾多知名的期刊，如《審計：實踐與理論》《亞太會計與經濟研究》《會計與公共政策期刊》《國際會計期刊》《中國會計與金融評論》《國際會計研究》《國際審計研究》《當代會計研究》等。

文中創意圖片已獲視覺中國授權，部分圖片由中歐創投營日本游學團供圖授權。

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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