在管理工作中，你是否曾觀察到這樣的現象：同一個團隊，在不同管理者的引領下，會產生截然不同的結果。有些管理者讓團隊成員怨聲載道，而另一些管理者卻能激發出團隊的斗志，共同迎接挑戰。這背后的原因何在？其實，這與管理者的境界緊密相關。
我曾提及，最無效的管理方式是事必躬親，即管理者過度介入具體事務。那么，管理的理想境界又是什么呢？簡單來說，就是“盡人之智”。這四個字蘊含著深刻的內涵，值得我們深入探討。

管理的三重境界

“盡人之智”，這四個字源自《韓非子·八經》，原句為：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”它揭示了不同層次的管理者的本質差異，同時也概括了管理的三重境界。

第一重境界：盡己之能

在這個階段，管理者往往過于依賴自己的能力，事必躬親，過度介入具體事務。他們習慣性地親力親為，認為下屬的工作效率和質量都不如自己，因此常常自己承擔過多的工作。然而，這種管理方式往往導致管理者疲憊不堪，效率低下，團隊成績也不理想。

第二重境界：盡人之力

相比第一重境界，這一階段的管理者已經有所進步。他們開始學會分配工作任務，根據員工的能力和特長來制定工作計劃。他們懂得如何培養人才，通過他人來達成目標。然而，這樣的管理者雖然能夠完成基本目標，但他們的視野和潛力并未得到充分利用。

第三重境界：盡人之智

這是管理的最高境界。在這一階段，管理者不僅發揮員工的能力，更要激發他們的潛力和智慧。他們鼓勵員工自動自發地工作，通過激發員工的創造力和創新精神來推動團隊的發展。這樣的管理者能夠更好地利用團隊的智慧和力量，達成卓越的業績。
管理者的真諦在于領導而非單純的管理。他們需要具備洞察員工長處的眼光，將合適的人才置于合適的位置進行培養，并通過激發和釋放員工的潛能來推動團隊的發展。僅僅通過鞭策和監督員工，是難以充分釋放他們的潛能的。只有當員工從內心深處認同所從事的工作以及管理者本人，他們才會實現從被動管理到自我管理的轉變，從而自愿地、全力以赴地投入工作。在這一階段，管理者不僅需要確保自己正確地做事，更要學會做正確的事。他們憑借著人格魅力和領導力，能夠激勵團隊成員，激發他們的自驅力。這種管理者可遇而不可求，他們的一句話就能讓人產生搶著幫忙工作的沖動。

如何“盡人之智”？

盡人之智，代表著管理上的至高境界，亦是眾多管理者所向往的。那么，如何能達成這一目標呢？

福格行為模型指出，要激發一個人的行動，必須同時具備三個要素：動機、能力和提示。換句話說，當一個人擁有充足的動機，具備完成任務的能力，并且受到適當的觸發時，他的行為才有可能發生。

對于管理者而言，可以遵循以下三點來激發員工的潛能：

深入挖掘動機

員工按照指令行事與自覺自愿地投入工作，其效果截然不同。僅僅依賴外部的指令，員工可能只是被動地完成任務；而當他們自愿選擇工作時，其內在的驅動力會帶來更高效的表現。因此，管理者需要深入了解員工的動機，探索他們的需求，并嘗試將個人目標與團隊目標相結合，以共同描繪出令人向往的未來。

培養核心能力

在職場中，員工面臨挑戰時的反應往往取決于他們對自己能力的感知。如果他們認為自己能夠勝任，那么挑戰就成為了成長的機會；反之，如果他們感到能力不足，那么挑戰就可能成為負擔。因此，作為管理者，你需要關注員工的能力培養，通過傳、幫、帶的方式幫助他們提升技能和知識水平。

給予適當提示

除了動機和能力外，適當的提示也是驅動員工行動的關鍵因素。這可能是一個任務指令、一個工作提醒或者是一個反饋意見。通過給予及時的提示和反饋，管理者可以幫助員工明確方向、調整步伐并保持動力。
幫，就是助力員工提升專業技能，明確工作標準，從而促進其成長。
帶，即作為管理者要樹立榜樣，有效輔導員工。在輔導過程中，應遵循《一線管理者實戰指南》中提到的16字方針：“我做你看、我說你聽、你做我看、你說我聽”。
當員工愈發勝任工作時，他們將更樂于迎接高挑戰目標，進而獲得更深厚的成就感。
提示與行動
僅有動機和能力，若缺乏行動，仍難以取得顯著成果。因此，作為管理者，需要尋找合適的時機和方式，提示員工采取行動。常見的提示方法包括：
重復強調。肯·布蘭佳在《知道做到》一書中指出，“知”與“行”之間，重復是關鍵。在布置工作時，務必耐心細致地說明，以確保員工能高效執行。
劃重點。隨著公司和團隊工作重點的變化，管理者需時刻提醒員工，以減少信息不對稱。例如，通過TDL（工作任務清單）讓員工明確工作重心，同時便于管理者了解員工工作狀態。

總結來說，管理的最高境界是“盡人之智”，即激發員工的潛力和智慧，使他們能自發地投入工作。要達到這一境界，管理者需不斷自我提升，通過日常的修煉和積累，逐步實現從“盡己之能”到“盡人之力”再到“盡人之智”的蛻變。

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⊙編輯：學習經營管理（微信號：MBA160）

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