2021年，安迪·賈西（Andy Jassy）接棒杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），成為亞馬遜CEO，由此置身于當今商業世界最受審視的領導崗位。在賈西的掌舵之下，亞馬遜不僅延續了增長勢頭，而且更上一層樓，加速發展。據公司披露，在他上任四年間，亞馬遜營收飆升逾2300億美元，且在配送能力和AI應用領域實現了重大飛躍。在與《哈佛商業評論》英文版大編輯殷阿迪（Adi Ignatius）的一次話題寬泛的對話中，賈西回顧了他是如何領導如此龐大體量的公司、如何鼓勵冒險、如何明智地擁抱AI，以及如何在一家擁有上百萬員工的大型企業中重塑企業文化。以下是對話的精彩節選。

安迪·賈西

HBR：你說過，希望像運營一家初創公司一樣運營亞馬遜，怎么做到？

賈西：亞馬遜一直行動迅速。但隨著公司規模越來越大，各種各樣的事情會拖慢腳步。當我們說，要像世界上最大的初創公司一樣去運營，意思是，無論做什么，無論在哪里投入資源，我們都要確保解決的是客戶的實際問題。很多公司熱愛自己的技術，做出自認為很酷的東西，但最終沒解決什么了不起的問題。初創企業肩負著為客戶解決問題的使命。

HBR：這樣的運營方式，該匹配怎樣的員工？

賈西：我們需要大量的建設者——喜歡發明創造的人，他們喜歡拆解客戶體驗，找出問題所在，即使已經做得不錯，也要重建得更好。我們還需要擁有主人翁精神的人，他們會問：“如果這是我的錢，我會怎么辦？如果所有資源都給我，我會怎么做？”換句話說，我們需要有強烈責任感的人。

HBR：這樣的公司，工作節奏是怎樣的？

賈西：速度在任何公司、任何時候，都極度重要。我與許多CEO交談時，他們會說：“我們是大公司，有安全問題、合規問題，不能快速行動。”我認為速度取決于領導層。由你決定公司要快速行動。但必須弄清楚是什么拖了組織后腿，并消除所有這些障礙。然后，必須讓整個組織齊心協力快速前進，即使在途中會犯錯誤。

HBR：這是一個經典難題：如何在一個管理層級很多的大公司里快速行動？

賈西：必須做出真正的努力，根除官僚主義。隨著公司規模不斷擴大，有很多管理者，雖然本意是好的，但是他們不斷增加各種流程。很快，就會有一個流程、又一個流程、又一個流程，這些流程會拖慢工作節奏，讓人們無法完成真正的工作。你必須精打細算，不能在每個新項目上都配備50或100人。我們的云計算業務起步時只有13個人。用很少的人，就能打造出讓客戶產生共鳴的產品，然后在此基礎上不斷迭代。

HBR：你怎么做到讓團隊敢于抓住機會、擁抱失敗？

賈西：隨著公司規模不斷擴大，人們會變得厭惡風險。如果你雇用的都是成果導向型的頂級人才，這些人并不習慣失敗。當他們投入新事務時，會擔心如果做錯了，會被邊緣化。因此，他們追求的是不輸。但我們特別強調，打造獨一無二的東西，唯一途徑就是做與眾不同的事。你必須愿意承受風險和失敗。

HBR：以客戶為中心和承擔風險似乎并不一致。如果清楚地知道客戶想要什么，你就提供什么。這聽起來并不冒險。如何平衡這二者？

賈西：我認為它們是一致的。如果你找到了正確的反饋回路，客戶就會告訴你，你的產品或者他們的體驗有什么問題。針對客戶想要解決的痛點，如果你能問對問題，客戶就會告訴你，限制他們的因素到底是什么。客戶并不一定能告訴你如何解決他們的問題，但如果你認真傾聽并理解了他們的需求，就能幫他們做出創新改進。

HBR：看起來你正在重塑亞馬遜的管理和文化：你重新思考了中層管理者的角色，也期待團隊的協作方式有所改變。這些舉措背后的指導思想是什么？

賈西：大多數成功公司都有自己的企業文化，這是成功的關鍵。我們也擁有非常強大的企業文化，但它并非生來如此。世界變了。公司規模變了。業務范圍變了。員工的地理分布變了。想保持成功，就必須持續不懈地強化企業文化，改變那些已經成為掣肘的部分。

HBR：具體怎么做的呢？

賈西：這又回到了我們的運營理念，作為世界上最大的初創企業那樣去運營。我們審視了企業文化，發現了一些問題。從歷史上看，亞馬遜雇用的都是些聰明、雄心勃勃、積極進取的人，讓他們做出所謂“雙向門決策”（two-way-door decisions），就是說，如果你走過去，發現錯了，可以隨時走回來，不會造成任何傷害（而“單向門決策”意味著，如果你走進了那扇門，發現錯了，就很難再走回來了）。但是，隨著公司規模擴大，就像亞馬遜一樣，最終出現了很多管理者和很多層級。決策會之前有會前準備會議，準備會議之前還有個準備會議，最后才到決策會議。員工們并不覺得自己擁有決策權，他們知道決策層在三級以上。我們希望員工能夠擁有真正的“雙向門決策權”，能夠快速、自主地采取行動。為此我們做出的努力之一，就是將非管理崗與管理者的比例至少提升15%。我們希望實現組織扁平化，加快步伐，讓員工擁有更多自主權。

HBR：對于那些希望打破復雜層級、快速有效推進創新的公司，你有什么建議？

賈西：第一步，你要真的很想解決這個問題。這點并不簡單，因為你會習慣某種運營方式。領導團隊必須決心改變現狀，并且堅定地采取行動。這首先需要了解真實情況。宣布要組織扁平化并減少管理者時，我們啟用了一個“零官僚”的新郵件組，鼓勵公司里任何認為自己遭遇了官僚主義的人，給我寫郵件。半年來，我收到了1000多封郵件。并不是每封郵件都是關于官僚主義的，有人只是告訴我，他不喜歡自己的直屬領導。但每一封郵件我都認真讀了，而且分享給其他高層。基于這些郵件，我們已經改善了375個流程。這些肉眼可見的行為，幫我們解決了組織骨髓中的一些繁文縟節。

HBR：讓員工重新坐班的政策，背后是什么考慮？

賈西：新冠之后，員工大部分都是遠程辦公。2023年5月，我們讓大家回到辦公室，每周在辦公室工作三天，我們發現公司的創新發明和合作有了很大改善。我們一起開會，互相切磋。當人們在一起時，發明創造會更強勁。因為人們在一起時能更好地相互啟發。事實證明，互相打斷是很有用的，因為這樣能更快地找到共同點。你能感受到那種能量。我們許多最棒的發明都是在混亂、思緒紛飛的會議之后產生的，當時有幾個人留下來，繼續在白板上琢磨他們無法解決的問題。但是遠程辦公時，會議結束，你就去做下一件事了。

HBR：現在你們每周五天在辦公室工作了？

賈西：我們意識到，如果你能在會議結束后走過去對某人說：“今天這個會開得好艱難。這個問題太難了！下次，咱們一起想想這三件事”。如果你是遠程，就不會經常這樣做。我們意識到，大家在一起工作，對我們的客戶和業務都會更好。

HBR：我們雜志一些文章的研究數據顯示，在家辦公可以提高工作效率，而且大多數員工都希望在家辦公。你認為這些數據是錯誤的，還是說有一些不可見的因素影響了這個結論？

賈西：我認為工作效率是很難衡量的。說實話，我們自己的數據跟你說的并不一致。我看了我們自己的數據，真的很難衡量。如何衡量我們的發明創造有多好？實際上，幾年內你都不會知道。我自己花了很多時間參加我們的產品開發會議，親自參與的過程要好得多。大家意識到，在一起發明創造的效果更好，而且我認為他們也很喜歡彼此在一起。

HBR：我們談談AI吧。有分析師認為，亞馬遜進入AI領域的步伐相對遲緩。你對你們在AI上的現狀滿意嗎？

賈西：AI可能是自互聯網以來最大的技術變革，它會改變我們所知的一切體驗。我們在AI上持續做了大量投資。早期，人們對ChatGPT和OpenAI的模式很興奮，ChatGPT是一個了不起的應用，OpenAI改變了游戲規則。但是真正投入AI，需要對AI技術棧的所有三層進行投資。我們正是這么做的。因此，雖然早期，ChatGPT是唯一的大規模生成式AI應用，我們做的事情并沒有引起很多關注，但我認為人們對AI技術棧的其他幾層有點忽視了，我們在其他層進行了大量投資，并且做得非常好。

HBR：具體說說你們在其他層做的投資。

賈西：AI技術棧的底層，是大模型的構建者，他們關心兩件事：進行數據訓練和推理的計算，其實就是芯片。他們關注的是能讓構建模型變得更容易的服務。我們打造了自己的定制AI芯片Trainium，它能以低成本提供高性能。我們還構建了一項名為SageMaker的服務，供正在構建自己的大模型的人獲取數據、進行實驗，并部署到生產中。

我認為，人們對中間層最興奮，因為中間層適用于那些不想自己做模型，而是想利用現有領先模型，并用自己的數據做定制化應用的人。所以我們創建了Bedrock，這項服務提供大量領先的第三方大模型，包括我們自己的大模型。它還具有一些功能，可以幫你打造自己的高質量生成式AI應用程序。Bedrock極具吸引力。雖然公眾并不熟悉它，但這些服務正是我們在AI領域的年收入達到數十億美元的原因之一。

HBR：Al會如何改變客戶體驗？

賈西：我們開發了一個由AI生成的購物小助手，名叫Rufus，它會向你推薦商品，問你問題幫你縮小選擇范圍，還可以貨比三家。你可以向它提出任何問題，包括任何細節，它都會回答。你的這位銷售助理也不會轉行。它會一直陪伴著你，隨著時間推移變得更加個性化。如果你是高爾夫球手，它會問：“你的差點是多少？你的揮桿速度是快還是慢？”它還能解釋石墨桿和鋼桿的區別。如果你想買衣服，你可以問它：“這個品牌的尺碼偏大還是偏小？”我們建立了一個基礎模型，對所有品牌進行比較，確定哪些品牌的尺寸偏小或偏大，從而推薦合適的尺寸。我們的零售客戶體驗的所有部分，都會被生成式AI重塑。

HBR：我們預測下未來吧：10年后，AI會如何重塑商業？

賈西：我認為，幾乎所有我們能想象到的體驗都會變得更好。這并不意味著人類不再做某些工作了。人類將與AI代理協同工作，特別是在人類的獨特能力和智商可以帶來增值的領域，但所有體驗都會變得更好。幾乎每個人都可以使用優秀的AI個人助理。機器人將從事大量目前不安全，或者因重復性操作可能受傷的工作。一切都會被改變。

HBR：你似乎對這一切都非常樂觀。你有沒有一絲擔憂，在哪里稍有不慎，可能會帶來可怕的、意想不到的后果？

賈西：我天性樂觀，對這項技術也持樂觀態度。我還認為技術的進步是無法阻擋的。你必須想辦法更有效地利用它，讓它帶來卓越的客戶體驗和社會福祉。AI帶來的變革速度，可能比其他任何技術都更快。因此，我們必須確保對算法和模型的工作方式負責。隨著新的編碼工具出現，人們可以用自然語言描述想要構建的產品，對軟件開發者的需求將呈指數級增長。這將是非常強大的賦能。但我們必須確保教育能夠跟上，讓人們在這個新經濟體中取得成功。

HBR：當所有人都在爭奪相同技能的人才時，你們如何吸引和留住人才？

賈西：你必須打造一個地方，讓你渴望的人才想要來工作，以及一種建設者們愿意加入的文化。我們的文化其實很獨特。許多公司都宣稱以客戶為中心，但真正做到的寥寥無幾。我們都是客戶，都知道被平庸對待是什么滋味。如果你雇用的員工都以客戶為中心，會激發出強大的驅動力——一切從客戶需求出發，逆向構建整個體系。

我們熱愛發明創造。很多公司更關注競爭對手，或者是產品導向。這些都可能是成功的戰略，但不是亞馬遜的戰略。我們想要成為發明家和先行者。我們敢于冒險。如果你是一個發明者，那么在一張白紙上創造出前無古人的東西，是一件非常愉悅的事。我們也是長期主義者，會對我們認為真正重要的賭注和客戶體驗保持耐心。我們容忍失敗。如果沒有失敗，要么是你的發明不夠多，要么是你沒有突破常規。

HBR：我想談談領導力。正如你所說，AI正在重塑一切。而且，政治和地緣政治的復雜性前所未有。你如何應對所有這些不確定性？

賈西：確實發生了好多事，無論世界上還是美國國內。讓人頭暈目眩。我認為，重要的是要承認，確實發生了很多事，但你只能控制你能控制的事，然后記住什么是最重要的。我們的存在，是為了讓客戶的生活更輕松、更美好。“會不會征收關稅？關稅會有多高？”這些問題會讓我們分心。歸根結底，我們有自己的工作要做，那就是弄清楚客戶想要什么，然后提供給他們。

HBR：這些年來，在本刊以及其他地方，人們一致認為，卓越領導力，很大程度上取決于是否能夠滿足所有利益相關者的需求，是否考慮了可持續發展和多樣性等問題。你對卓越領導力的定義，有變化嗎？

賈西：要成為一家重要公司的卓越領導者，并沒有唯一的定義。無論你為誰服務，都必須為客戶提供出色的體驗，并取得卓越的財務業績。過去幾年，有些問題突然受到了極大關注，因為在這些問題上還有很多工作需要做。我們的環境仍未達到人類需要的水平。我也認為團隊仍然需要更加多元化。這些問題都還在。有時，這些問題占據了大部分談話。作為領導者，必須創造出最好的客戶體驗，并取得與之匹配的業績成果，其他問題都是這些工作的一部分。

HBR：你接班的事業，來自是一位非常杰出和成功的創始人，杰夫·貝佐斯。你在多大程度上繼承了他的遺產，多大程度上加入了自己的想法和目標？

賈西：我很幸運能直接為杰夫工作20年。他也許是我們這一代人中最耀眼的商業領袖。我和他有很多共同的價值觀和原則，現在我們也經常交流。接班后，因為世界上發生的事情，你可能不得不把原有計劃拋到九霄云外。我是在新冠疫情期間接班的，之后一切飛速發展。我們在原有2.45億美元的業務規模上同比增長了約40%。在18個月內，我們將花費25年建立起來的履約業務翻了一番，然后在20個月內建立了一個相當于UPS（美國聯合包裹服務公司）的最后一英里物流網絡。基于這樣的擴張，我們現在擁有了一個不同以往的物流網。

我很為團隊感到驕傲。我們重新思考了一直秉承的信念，徹底重塑了物流網絡。每個時代都有不同的挑戰，領導者必須應對這些挑戰，同時努力成為自己。

HBR：你在亞馬遜工作了28年，擔任CEO已4年。關于職業生涯，你的最佳建議是什么？

賈西：首先，選擇自己充滿激情或者認為自己能夠擅長的事。你不需要一開始就知道自己的職業方向是什么。在讀商學院之前，我做過體育廣播和銷售。我在一家直銷公司擔任產品經理。我嘗試過實體零售業和投資銀行，還創辦過兩家公司。

其次，不要害怕失敗。我學到的每一個重要教訓，幾乎都來自失敗，來自那些不順利的事情。如果能自我反省并從中汲取教訓，失敗反而能助你騰飛。然后，你需要對那些你能掌控的事情，有一個好態度。你努力工作了嗎？你可靠嗎？你想成為團隊的一員嗎？你是一個能干的人嗎？這些都會影響人們對你的看法，以及他們對你的擁護程度和合作意愿。

最后，要善于學習。很多人在職業生涯的某個階段，似乎會因為必須重新學習而感覺受到威脅。發現自己并非什么都懂，他們認為這是軟弱的表現。但是，如果你身處一個劇烈變化的環境，停止學習的那一刻，就是你開始走下坡路的時候。

殷阿迪 | 訪

殷阿迪現任《哈佛商業評論》英文版大編輯（editor at large），此前任《哈佛商業評論》出版集團總編輯。

程明霞 | 編輯

本文選自《哈佛商業評論》中文版2025年7月刊。

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