組織管理中，工具理性與價值理性的割裂曾貫穿百年，從流水線將人簡化為"一雙手"，到ERP系統筑起"理性牢籠"，效率與意義、規模與價值往往對立而行。

數字文明的演進能否顛覆這一困境？AI落地于企業管理，又會帶來哪些改變？

《哈佛商業評論》中文版攜手飛書，共同打造《突破效能邊界，看見未來生產力》專刊，于2025年上半年深入調研數十家中國先進企業，并形成多篇有代表性的案例。

在調研中，我們看到了一批先進企業始終站在時代前沿，不斷尋找增長突破、持續創新變革的樣本。

他們挖掘業務場景，應用數字化時代智能平臺和AI工具的實踐，亦映射了工具理性的范式躍遷——從被動響應流程的"管理系統"成為激活組織生命力的"生態基座"。

過往長達幾十年的跨越式增長，推動中國制造從大到強，更從制造邁向智造。先進制造業知識密集、創新活躍，“復雜”“高效”“硬科技”是其醒目的標簽，而其中，汽車制造業堪稱典型代表。

作為全球規模最大的工業部門之一，汽車制造業的產業鏈涉及超過100個細分行業，對產業協同的要求深度不言而喻，而產品迭代周期的加速，正在推動整個產業的上下游縮短決策鏈條，快速響應、敏捷制造因而成為必需；與此同時，價格、質量、服務三要素齊卷，更讓持續提效成為企業生存的必備動作。

這一切，都要從數字化轉型中尋找答案。實際上，從傳統管理到數字化轉型，汽車制造業的經驗一向扎實，當整車廠在市場壓力下卷出新高度，零部件供應商們也同樣在鏈條傳導下日益精進，無論經營管理數字化還是智能制造，車企都走在前列。那么，他們是如何運用數字化來應對管理的復雜度、解決業數融合問題，從持續的提效中降低成本、挖掘利潤，并做好上下游的協同？

蔚來汽車：

中央統建，端側靈活

細分賽道的特點，決定了智能電動汽車企業的管理復雜度更高于傳統車企。跨“智能、電動、汽車”三個行業，超越想象的高度技術集成，以及消費者對電動汽車的期待早已超越交通工具本身，都在極大地考驗企業的內部組織能力。

“數字化是幫助我們把復雜度降低的一個重要手段，沒有數字化就無法handle。”蔚來汽車數字化發展高級總監姜勇的表達直白而切中要害。或許也正因此，智能電動汽車企業普遍被認為自帶數字化基因，在數字化基建上投入巨大，也同樣成果斐然。

以蔚來汽車為例。眾所周知，電動汽車的一大安全隱患來自電池。早在幾年前，蔚來汽車就通過數字孿生技術，建立起強大的電池全生命周期監控系統，可以監控到每一塊電池，乃至電池包里的電芯。只要電池出現任何異常，企業均可第一時間感知并采取措施。而在生產制造環節，借助數字化，蔚來也把涂裝搞出了柔性。因為頻繁切換涂裝液必然帶來大量損耗，傳統車廠在涂裝車身顏色時只能單色批量操作。蔚來汽車則直接在涂裝車間設置了魔方立體庫作為中轉倉，通過自研的數字化調度系統，總裝車間可以精準地獲知立體庫內的各色庫存，而且想抓哪個就能抓哪個。

實際上，在蔚來，數智化應用版圖宏大而完整，“三橫四縱一基礎”，覆蓋項目研發、供應鏈、制造和售后全生命周期。但即便如此，和大多數企業一樣，業數融合仍是卡點。

業務人員往往追求敏捷為先，不要求數字化工具完美，但希望它能隨需而變，也就是對工具靈活性的需求遠大于領先性。但數字化系統大多穩定有余，靈活不足。所以，在被調任數字化部門后，研發出身的姜勇迅速針對癥結提出蔚來汽車的新數字化理念：中央統建，端側靈活。比如對飛書的運用，就屬于端側。

事實證明，端側的威力可以是巨大的。其中，蔚來汽車運用飛書管理換電站建設的故事尤為驚艷。

自創立起，蔚來就看到了充電焦慮對智能電動車里程的制約，并獨創換電模式。2018年，蔚來建成第一座換電站，4年后增加到1000家。但到2023年，蔚來宣布當年之內要新建1000座換電站，相當于前4年的總和。

這自然意味著整體效率至少要翻倍，怎么辦？蔚來的解決方案是，把整套流程都搬到飛書上。項目團隊棄傳統表格，改為飛書多維表格，同時引入火山引擎數據飛輪模式下的智能數據平臺DataWind，并打通蔚來自有的數字化系統，讓工單在線上流轉。如此一來，各地能夠數據化、可視化地實時看到當前進展，隨時調整速度以匹配總目標，總部也可以動態地看到未來30天新建高峰期的換電站數量，及時進行資源匹配和調配。而且，在此過程中，還可以對每個區域設置權限，以對戰略性項目的信息達成保密。

最終結果是，蔚來順利完成了年度千站的建設目標，全年節省21600小時的工時，相當于節約了一個10人團隊一整年的工作時間。

如今，基于飛書開放平臺，蔚來開發的自建應用已超過5500個。有了飛書，業務伙伴自己動手就能實現許多需求，無須再去撰寫IT需求文檔，等待評審，等待排期。“自己動手，豐衣足食。”姜勇笑著評價說。對于靈活的個性化需求，蔚來索性不在主業務系統里做了，就是通過把數據打通的方式，留給端側來實現。同時，因為員工在使用飛書的過程中感受到，原來系統交互可以如此順滑，所以反向促進了對主業務系統的要求，動輒有人向“中央統建”系統發問：這個界面能不能和飛書一樣方便？

在CEO李斌眼里，蔚來汽車未來會輸出兩種產品，一種是汽車和換電站這樣的物理產品，一種則是經營管理上的體系能力。后者的載體正是數字化工具。它承載著企業的組織經營理念、管理機制，以及多年形成的knowhow（技術訣竅）。目前來看，第二種產品雖尚未具化，但已經在沉淀積累和應用中——通過飛書協同和數據直連等多種方式，蔚來汽車正在將其體系能力輻射到供應鏈下游中。

保隆科技：

以數字化構建橫向組織能力

一輛車背后，是上萬個零部件，成百上千個供應商。據統計，在中國，規模以上的汽車零部件廠商有多達1.3萬家，覆蓋了汽車零部件的全產業鏈。保隆科技就是其中之一。

保隆科技成立于1997年，最初從氣門嘴起步，但為契合智能化發展方向，早在第二個10年便已經開始布局智能化和輕量化部件的研發，時至今日儼然已成為一家高端智能零部件企業。在業內，保隆科技雖然從規模上看并不算第一梯隊，但業務類型多樣，涵蓋機械、電子、橡膠、集成，軟硬件齊備，還同時做售后市場，且海外市場占比近一半，從業務復雜度上看甚至高于諸多大型跨國企業，非但客戶眾多，供應商體量也相當龐大。

也因此，在保隆科技，數字化轉型漸成明確戰略，打造橫向組織能力也成為其在組織能力鍛造上的重點。因為越來越多的業務以流程牽引，需要跨角色、跨部門、跨職能協同達成，以項目為主線的工作，諸如市場開發，更需要多崗位的通力配合。與此同時，決策的扁平化顯然也建立在橫向組織能力提升的基礎上。

飛書進入保隆科技的視野，最初是出于保隆科技對業務進行全球部署的強烈需求，但在實際運用中，無論國內團隊還是海外團隊都切切實實地感受到了飛書對于團隊能力和工作效率提升的幫助。

一個典型的案例來自生產現場。

在制造業，為避免生產過程中出現缺陷，常用一個質量管理工具，即LPA（Layered Process Audit，分層過程審核系統）。每個層級對應不同的審核職責和管理范圍，逐級遞進、全面覆蓋，因而涉及班長、車間負責人、生產管理總負責人等多個層級。按傳統做法，每個層級在找到問題點后，都要先記錄在紙質表格上，然后錄入到線上的Excel中。等到問題被解決，也要再到這個Excel中錄入確認。線上線下反反復復，過程冗長低效，且無法實現可視化。保隆科技的工廠也曾為此專門開發過一套小的數字化系統，但同樣沒有解決需要現場記錄—線上錄入—現場復核改善的完成情況—再錄入的主流程，并沒有減少工作量。

但有了飛書多維表格，事情就變簡單了。現在，各層管理者凡是在現場發現問題，只需要在手機上語音錄入，上傳現場圖片，便會自動生成任務單。后續解決問題的員工，再跟進上傳改進后的圖片，即可形成問題追蹤處理的閉環。

于海外本地員工來說，雖然由于對個人隱私及數據合規的敏感，早期大家對上線飛書普遍存有疑慮，但在確定滿足合規要求后，飛書在線會議對多語言實時翻譯的支持，迅速俘獲了大家的心。畢竟，跨國溝通長久以來的痛點，就是講非母語時詞不達意，甚至需要專門配備翻譯人員。現在有了飛書，這一切都不需要了，非但溝通效率大幅提升，而且能讓溝通更充分。

目前在保隆科技，數智化程度較高的業務已經能做到整個制造過程的全面自動化，全程可追溯，連檢測環節都可以通過機器視覺來判斷。管理報表的數據也無須人工歸集，全部由系統自動生成，保隆科技董事長張祖秋每天都可以看到實時數據，及時掌握并處理異常。“未來我們還希望系統能幫助做到預測，比如通過AI來進行需求預測。”他說。

星宇車燈：

供應鏈協同，不是一個企業勝似一個企業

與業務線多樣的保隆科技不同，星宇車燈專注于汽車全套車燈的總成制造和設計。每年，數千萬只車燈從星宇車燈的生產線下線，伴隨紅旗、奇瑞、奔馳、寶馬、奧迪等一眾國內國際知名品牌汽車，馳騁于各地。

面對汽車產業格局的變化，星宇車燈不僅于2022年初正式啟動整體數字化轉型，且立志把數字化變成核心競爭力。但彼時，星宇面臨的情況是，過去信息系統建設較多，方向混雜，且展現于不同的終端，適用性差。同時，如何以系統流程中的執行節點將人有效串聯起來也是痛點。更何況，沒有任何一個系統能覆蓋業務板塊中的所有環節，中間總會出現盲點，如何補全也是一大問題。

“飛書解決了整個系統應用的最后一公里問題。”星宇車燈信息中心部長徐建如此評價。當將飛書和原有數字化業務系統全部互聯，且實現數據雙向互通后，相當于整合了原先各自孤立的系統，任務到人、消息到人、流程到人也就全部打通，原有較弱的系統因此得以補強，曾缺少的環節得以補缺，還有效地達成了垂直領域的解決方案互補。由此，不但原有數字化工具的效能得以放大，而且顯著地推動了業務的創新。一方面，員工只要挖掘到場景需求，產生創新想法，就可以通過飛書實現；另一方面，企業內部，大家看到有人借助飛書進行了業務創新，也會觸發對自己所處領域業務的新思考，乃至形成創新迭代。

深受數字化之益的星宇車燈，將供應鏈協同也列為著力點之一。零部件企業跟著整車廠走，同步研發、同步上市、同步量產，牽一發而動全身。所以星宇車燈早就意識到，要想把自己的業務做強，必須強化與上下游的協同，尤其是上游供應商。飛書的引入，讓星宇找到了抓手。

傳統模式下，星宇和供應商的信息傳遞靠的是雙方的對接人。借助飛書，則實現了端對端的拉通，大家“不是一個企業，勝似一個企業”。尤其是，現在很多項目開發都在走向敏捷開發，需求是漸進明晰的，有持續迭代的過程。這時，實時的信息拉齊便更為重要，且不但要保證時間，還要保證質量。而飛書的一大特點就是可以看到完整的上下文，文字、圖片、數據等全方位呈現，可以有效地確保信息在傳遞中的原汁原味，不會失真，而且在信息安全上也做到了超細的顆粒度。不但設置了權限區分，在數據層面的權限細分甚至可以到文字的每個字段，表格的每一格。更重要的是，在最終的協同完成后，還能夠形成統一的視圖看板和數據源，避免各自的理解偏差。

零部件企業的上游供應商往往規模小，IT規劃能力弱，在進行數字化部署時容易踩進黑洞，也缺乏持續的IT運維能力。為讓供應商跟上步伐，星宇還開展了一系列行動，來幫助供應商提高數字化水平。因為，“幫助他們就是幫助自己。”

生產制造的利潤一向被比喻為薄如紙，但總有企業能做到不錯的利潤率。利潤從哪里來？藏在效率里。無論現在還是未來，效率的提升都是制造業的主旋律。正如保隆科技董事長張祖秋所說，不管是供應鏈還是制造，抑或內部管理，效率的提升沒有標準，沒有上限，永無止境。

但好消息是，數字化能力的提升，已然可以將過往企業單一模塊的漸進式改善，變為互相促進的齒輪，帶來全面的效率提升和利潤的階躍式突破。麥肯錫全球副董事合伙人梁樂華、全球董事合伙人Martin Lehnich及項目經理Alexander Will就曾聯合撰文指出，“我們服務全球和國內車企的經驗表明，數字化轉型能為車企平均提升8—13個百分點的EBIT（即息稅前利潤）。”

利潤不一定是摳出來的，完全可以通過數字化重構效率提升邏輯。

內容來源：HBRC x 飛書 2025「突破效能邊界，看見未來生產力」專刊