在商業的舞臺上，家族企業的傳承一直是備受矚目的焦點，而近期娃哈哈與杉杉的家族傳承紛爭，更是如巨石投入平靜湖面，激起千層浪。

自“布鞋首富”宗慶后于2024年初離世后，關于娃哈哈內部動蕩、其“獨生女”宗馥莉接班不順的傳聞就沒斷過。但最令輿論嘩然的消息，是近期香港和杭州法院分別受理的訴訟案——三位與宗馥莉同父異母的“宗氏子女”將宗馥莉告上了法庭，核心訴求落在一筆高達21億美元的離岸信托以及娃哈哈集團29.4%的股權（市場估值超200億人民幣）上，數額之高創下中國家族企業遺產糾紛的新紀錄。

宗慶后家族所卷入的風波，乍看是一起豪門遺產爭奪事件，但深入分析便會發現，它實際上反映了中國家族企業傳承過程中普遍存在的痛點。無獨有偶，兩年前杉杉股份因集團創始人鄭永剛猝然離世，未立遺囑，引發了轟動一時的股權爭奪戰，“太子出局、繼母上位”的慘烈家族內斗，最終導致這家風光一時的民企市值蒸發數百億，滑向破產重整的深淵。

這兩場豪門紛爭，雖情節各異，但背后所反映出的家族企業傳承困境卻有著驚人的相似之處。它們將家族企業傳承中傳統文化與現代制度、人情與法律的復雜矛盾推至風口浪尖，也為眾多家族企業敲響了警鐘，引出了我們對于家族企業傳承的深度思考。

01

娃哈哈：宗馥莉的接棒之困

宗馥莉，這位在娃哈哈集團中備受矚目的人物，她的接班之路從一開始就充滿了挑戰。14 歲時，她便目睹了父親宗慶后婚姻之外的情感糾葛以及同父異母弟妹的誕生，這段經歷猶如一道深刻的烙印，對她的人生軌跡產生了深遠影響 。

在父親離世前的漫長歲月里，宗馥莉展現出了超乎尋常的隱忍與深謀遠慮。

在繼承問題上，宗馥莉面臨著復雜的家族局面。宗慶后與長期事業伙伴、娃哈哈財務核心人物杜建英的非婚生子女的存在，讓繼承格局變得撲朔迷離。2003 年，宗慶后設立了涉及數億美金的離岸信托基金，對象包括這些非婚生子女。

面對這一情況，宗馥莉展現出了驚人的戰略定力。她雖未公開反對父親的決定，但明確要求并最終確保了自身作為法定繼承人的核心地位。有傳言稱，她后續通過合法合規的財務操作，調整了基金結構，使得非婚生子女難以實際受益 。

2021 年，宗馥莉正式出任娃哈哈集團副董事長兼總經理，標志著她的接班進程實質性啟動。此后，她展開了一系列大刀闊斧的改革，試圖為娃哈哈注入新的活力，帶領企業走向新的輝煌。

在輿論與形象塑造方面，宗馥莉親自掌管公關團隊，精心塑造父親宗慶后愛國、勤奮、偉大的企業家形象。這一舉措不僅提升了集團的聲譽，還在無形中將非婚生子女置于無法公開亮相的境地，為自己的掌權之路掃除了一些潛在的輿論障礙。

內部管理上，宗馥莉果斷推進組織變革。她引入新理念，調整或辭退部分老臣與冗余人員，打破舊有的企業文化，推動公司向現代化治理轉型。這一過程并非一帆風順，不可避免地觸動了部分老員工和原有利益集團的 “奶酪”，引發了一些內部矛盾。例如，她推動的員工持股會股權回購，就引發了員工的集體訴訟維權 。

在業務調整上，宗馥莉也展現出了堅定的決心。她關閉了 18 條被認為與杜建英家族利益密切相關的生產線，對公司業務進行了重新梳理和布局。此外，娃哈哈在新品發布上的風格也與以往大不相同。

在宗慶后時代，娃哈哈每年召開的年度銷售工作會議，都會與新品發布相結合，2020 - 2023 年，每年年底的銷售會議上都會推出 10 至 20 款新產品 。

然而，2024 年，隨著宗馥莉的接手，這一延續多年的傳統被打破。

據時代周報報道，多名從娃哈哈離職的研發人員稱，一方面今年娃哈哈未研發新品，另一方面宗馥莉接手后，對新品研發的態度發生了改變 。

但也有娃哈哈資深員工解釋，宗馥莉更傾向于減少研發成本，將資源集中投入到打造 “大爆單品” 上，通過維持主要產品的生產和銷售規模，降低不必要的研發支出 。

盡管宗馥莉在接班后取得了一些成績，如娃哈哈業績顯著提升，營收從約 500 億一路增長至 700 億級別（2024 年財報顯示營收達 728 億） ，但她面臨的挑戰依然嚴峻。如今，這場突如其來的遺產爭奪訴訟，更是讓她陷入了困境。

家族內部的紛爭不僅消耗了企業大量的時間和精力，還可能動搖員工和合作伙伴的信心，對企業的穩定運營造成嚴重沖擊。

在外部，飲料市場競爭異常激烈，農夫山泉、元氣森林等新興品牌不斷搶占市場份額，娃哈哈傳統的產品結構和市場策略面臨嚴峻挑戰 。宗馥莉需要在應對家族紛爭的同時，帶領娃哈哈在激烈的市場競爭中實現創新突圍，這對她來說無疑是一場巨大的考驗。

02

杉杉：鄭駒的權力保衛戰

與娃哈哈的情況不同，杉杉股份的傳承風波更多地圍繞著創始人鄭永剛離世后的權力真空與股權爭奪展開 。

鄭永剛的突然離世，猶如一顆重磅炸彈，在杉杉內部掀起了驚濤駭浪，而這場紛爭的核心人物，便是他的長子鄭駒與遺孀周婷。

鄭駒，這位被鄭永剛精心培養的接班人，在父親離世后，迅速被董事會推選為董事長，試圖扛起家族企業的大旗 。

他早在 2015 年就出任杉杉控股總裁，2018 年升任董事長，在公司內部積累了一定的人脈和經驗 。

然而，他的接班之路卻因繼母周婷的介入而變得異常艱難。

周婷，這位擁有浙江大學和長江商學院雙碩士學位的財經主播，在鄭永剛離世后，以三名未成年子女法定監護人的身份，強勢介入杉杉的權力核心 。

她質疑鄭駒當選董事長的程序合法性，并向法院提起訴訟，凍結了控制杉杉控股的關鍵平臺寧波青剛 51% 股權 。這一舉措直接挑戰了鄭駒的控制權，將杉杉的家族內斗推向了輿論的風口浪尖。

在這場權力爭奪中，雙方各執一詞，互不相讓。

鄭駒認為自己是父親指定的接班人，多年來在公司的歷練讓他有能力領導杉杉繼續前行 。而周婷則強調自己作為鄭永剛遺孀和子女監護人的合法權益，認為在遺產分配和公司控制權上，她和子女應有平等的話語權 。

這種僵持不下的局面，導致杉杉內部管理層頻繁變動，人心惶惶。在短短兩年時間里，杉杉更換了 3 任 CFO、5 任董秘，核心團隊 2024 年離職率達 47%，其中半導體業務骨干被競爭對手挖走 。

家族內斗對杉杉的經營業績產生了毀滅性的影響。

2024 年，杉杉股份出現上市以來首虧，營業收入為 186.8 億元，同比下降 2.0%；歸母凈利潤虧損 3.67 億元，同比下降 148.0%；扣非歸母凈利潤虧損 7.68 億元，同比下降 451.1% 。

公司市值也從巔峰期的 600 億暴跌至 2025 年 6 月的 217 億，縮水近三分之二 。

不僅如此，杉杉的債務問題也日益嚴重，2025 年 1 月，控股股東杉杉集團被申請重整，2 月正式進入破產重整程序，債務窟窿高達 246 億元 。

曾經的鋰電巨頭，如今已搖搖欲墜，瀕臨破產邊緣。

03

“人”：規劃與能力的雙重考驗

在家族企業傳承的宏大敘事中，“人” 的因素始終占據著核心地位，娃哈哈與杉杉的傳承風波，深刻地揭示了這一點 。

先看創始人的傳承規劃。宗慶后雖在經濟上為子女做了一定安排，設立了離岸信托，但在法律層面卻留下了諸多隱患。

他的遺囑因見證合法性存疑，其效力遭到質疑，這使得原本就復雜的遺產分配問題變得更加撲朔迷離 。

而杉杉股份的鄭永剛則在傳承規劃上幾乎一片空白，僅口頭指定接班人，未留下任何書面遺囑或進行相關法律安排。這種疏忽導致他離世后，其 34.5% 股權在法定繼承中被大幅稀釋，瞬間引發了激烈的控制權爭奪 。

清華大學的一項調查研究顯示，高達 68% 的民營企業家未訂立正式遺囑，其中近八成企業家受 “諱言身后事” 的傳統觀念影響 。

這種觀念的束縛，使得許多家族企業在傳承的關鍵節點上，因缺乏系統性規劃而陷入混亂。在現代商業環境下，一份嚴謹、合法的遺囑，以及完善的信托等法律工具，是確保家族企業平穩傳承的基石。

以宗慶后為例，若 2003 年設立的離岸信托具備完備書面契約并經法律確認，或許就能有效規避當前高達 21 億美元的信托權益爭議 。

再談繼承人的能力問題。宗馥莉在接手娃哈哈前，雖積累了一定的管理經驗，但同父異母弟妹的爭產訴訟，讓她不得不分心應對，

無法將全部精力投入到企業的經營管理中 。而杉杉股份的鄭駒，由于未經過系統的培養，在與繼母周婷的公司控制權博弈中明顯處于劣勢。他在經營決策上的失誤，以及因關聯擔保導致自己股權遭司法強制執行，使得杉杉的傳承進程被迫中斷 。

繼承人能力的培養，并非一蹴而就，而是需要長期、系統的規劃。

企業可實施 “三階歷練計劃”，讓繼承人先在基層輪崗 2 年或以上，深入了解企業的各個環節和運作流程；隨后在核心崗位歷練 3 - 5 年，積累關鍵業務的管理經驗和領導能力；同時，引入外部導師團，為繼承人提供多元化的視角和專業指導 。

方太集團創始人茅理翔培養接班人茅忠群的經驗，便是一個成功范例。

茅忠群在接手方太前，歷經了從基層到管理層的全方位鍛煉，這使得他在接班后能夠迅速適應角色，帶領方太實現穩健發展 。

04

“家”：關系與信任的雙重危機

家族企業傳承，不僅僅是財富與權力的交接，更是家族關系與信任的一次大考 。娃哈哈與杉杉的傳承故事，深刻地揭示了復雜家庭結構與信任崩塌給企業帶來的巨大危機 。

宗慶后存在非婚生子女的情況，使得家族關系變得錯綜復雜 。

雖然他與孩子生母的關系未獲法律認可，但依據《民法典》第 1071 條，三名非婚生子女享有與婚生子女同等的權利 。

在這場遺產紛爭中，他們是否與宗馥莉享有同等繼承權，關鍵在于宗慶后是否對相關股權安排履行過合法的繼承程序，這一結果仍有待杭州法院的判決 。

而杉杉股份的鄭永剛，經歷過多段婚姻，這種復雜的婚姻狀況在他離世后引發了嚴重的繼承問題 。

按照法定繼承規則，配偶先分 50% 的共同財產，剩余由子女、父母等法定繼承人均分，這導致長子鄭駒的理論繼承份額僅約 8.33%，控制權實質性旁落 。

家族信任的破裂，猶如一場雪崩，帶來的影響是毀滅性的 。

在娃哈哈，宗馥莉與同父異母弟妹互不認可，導致訴訟對抗公開化，家族內部矛盾徹底激化 。

杉杉這邊，鄭駒在股東大會上與繼母激烈對峙，引發了股權凍結、銀行抽貸等一系列連鎖反應 。

這些家族內斗，不僅撕裂了親情紐帶，更如同一把把利刃，直接刺向企業的生存根基 。

要破解這一困局，必須從法律和規則兩個層面入手 。在法律層面，簽訂婚前或婚內財產協議是清晰界定資產歸屬的有效手段 。

以杉杉為例，如果鄭永剛生前簽訂了完善的財產協議，或許就能避免股權混同的混亂局面 。對于像宗慶后家族中非婚生子女這樣的特殊關系，及時進行法律身份確認，并在傳承規劃中明確其權益，是化解身份爭議的關鍵 。

在規則層面，制定《家族憲章》是凝聚家族共識的重要舉措 。《家族憲章》可以明文約定接班人選拔標準、決策機制以及爭議解決途徑 。

在接班人選拔上，強調能力優先于血緣的規則，能夠確保企業交到更有能力的人手中 。

在決策及解決爭議時，采用 “家族議事會” 結合 “第三方仲裁” 的方式，能充分保障公平公正和透明性 。

05

“企”：治理與風險的雙重漩渦

家族企業傳承，不僅關乎家族內部的紛爭，更與企業的治理結構和風險防控緊密相連 。

娃哈哈與杉杉在傳承過程中，都暴露出了企業治理與風險管控方面的嚴重問題，這些問題猶如兩顆定時炸彈，隨時可能將企業拖入萬劫不復的深淵 。

先看股權結構設計。娃哈哈的股權結構堪稱復雜，國資持股 46%，職工持股會占 24.6%，宗馥莉持股 29.4% 。

這種復雜的股權結構，使得各方利益訴求難以協調，決策效率低下。

一旦家族內部出現紛爭，很容易引發控制權爭奪，進而影響企業的正常運營 。

而杉杉股份在創始人鄭永剛離世后，股權被法定繼承人分散，導致公司控制權旁落 。這種股權結構的缺陷，使得企業在面對外部競爭和市場變化時，缺乏足夠的決策靈活性和穩定性 。

股權結構設計不合理，猶如在企業的根基上埋下了一顆定時炸彈，隨時可能引發企業的危機 。

以某智能家居公司為例，三位創始人各持 33% 股權，在 B 輪融資前夕，因是否引入戰略投資者產生分歧 。

由于公司章程未約定決策機制，三方陷入長達兩年的訴訟拉鋸戰，最終公司被競爭對手收購 。再如某生物醫藥企業，兩位股東各持 50% 股權，在核心產品研發方向上爭執不下 。

因未設置僵局解決條款，公司連續 18 個月未通過任何重大決策，研發進度停滯，估值腰斬 。

這些案例都深刻地揭示了股權結構設計不合理給企業帶來的巨大風險 。

再談風險混同問題。在家族企業中，家族與企業的邊界往往模糊不清，這就容易導致風險混同 。

當家族出現變故，如遺產爭奪、婚姻糾紛等，企業很容易受到牽連 。

娃哈哈的家族爭產訴訟，使得企業的品牌形象受損，市場份額下滑 。杉杉股份的家族內斗，更是導致公司債務危機爆發，面臨破產重整的困境 。

為了有效防范這些風險，企業必須完善治理結構，建立風險隔離機制 。

在治理結構方面，應建立健全的董事會制度，引入外部獨立董事，確保決策的科學性和公正性 。

同時，要明確股東會、董事會、監事會的職責和權限，形成有效的權力制衡機制 。在風險隔離方面，可采用多層持股結構，避免自然人直接持股運營公司 。

例如，通過家族公司 / 控股公司 → 有限合伙企業（GP 控股） → 業務運營公司的架構，實現自然人股東的終極風險隔離 。

當運營公司出現債務問題時，僅以其自身資產承擔責任，不會穿透至有限合伙企業及更上層股東 。

此外，要嚴格區分家族財產與企業財產，避免資金混同、資產混用等情況的發生 。

06

家族傳承的未來啟示

娃哈哈與杉杉的家族傳承紛爭，為眾多家族企業敲響了警鐘，也為我們帶來了深刻的啟示 。

對于家族企業的創始人來說，提前規劃傳承至關重要。要摒棄 “諱言身后事” 的傳統觀念，在身體健康、思維清晰時，就啟動傳承規劃。通過嚴謹的遺囑公證，明確資產分配方案，避免因遺囑效力問題引發糾紛 。

家族企業的傳承，是一場充滿挑戰的接力賽 。只有提前規劃、精心布局，注重 “人、家、企” 三個維度的協同發展，才能確保家族企業在傳承的道路上平穩前行，實現基業長青的美好愿景 。

希望娃哈哈與杉杉的故事，能成為眾多家族企業的前車之鑒，讓更多的家族企業在傳承中少走彎路，續寫輝煌 。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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