7月17日晚，良品鋪子發布公告稱，公司控股股東寧波漢意創業投資合伙企業（有限合伙）及其一致行動人寧波良品投資管理有限公司與武漢長江國際貿易集團有限公司簽署股份轉讓協議，擬轉讓合計21%的公司股份，轉讓總價款10.46億元。交易完成后，武漢市人民政府國有資產監督管理委員會將成為公司實際控制人，長江國貿（武漢金控全資子公司）將成為控股股東。這一A股休閑食品行業首例地方國資控股案例，折射出民企轉型困境與地方戰略布局的深度交織。

民企之困：行業洗牌下的生存突圍

作為曾經的“高端零食第一股”，良品鋪子的股權轉讓背后是行業格局劇變下的現實選擇。據企業財報顯示，2024年公司營收同比下滑11.02%，凈利潤由盈轉虧至4610萬元，經營活動現金流凈額僅577萬元，同比下降99.55%，短期借款同比增加47.62%，資金鏈承壓明顯。

行業層面，量販零食渠道的崛起形成強烈沖擊。數據顯示，2024年零食很忙、趙一鳴等量販品牌門店數突破5萬家，市場份額CR2超75%，其終端價格較傳統品牌低20%-30%，直接導致良品鋪子線下門店減少200家，客單價從80元降至50元以下。

同時，公司長期依賴代工模式（自建產能占比不足30%），成本控制能力弱于洽洽食品（自建產能超70%），2024年核心品類堅果、肉類零食營收分別下滑13.98%、23.64%，產品同質化困境凸顯。

據計算，引入長江國貿后，其在中東、東南亞的堅果直采基地可降低原料成本15%-20%，疊加武漢物流產業園20萬單/日的自動化分揀能力，配送時效可提升30%。武漢金控提供的供應鏈金融工具，預計每年可節省財務費用約5000萬元，顯著緩解企業現金流壓力。

國資之謀：供應鏈整合與戰略卡位

對于武漢國資而言，此次收購是“金融+實業”戰略的關鍵落子。長江國貿在公告中明確，將依托自身全球供應鏈資源，助力良品鋪子構建“一品一鏈一園”全鏈條產業生態體系。

其核心邏輯在于產業協同。長江國貿的跨境電商渠道（如南非海外倉）與良品鋪子的2700家線下門店形成互補，可推動湖北特色農產品（如洪湖蓮子、小龍蝦）深加工率從不足30%向更高水平提升，契合湖北省“培育食品產業龍頭”的政策導向。

資本布局方面，作為A股首家地方國資控股的全國性休閑食品平臺，良品鋪子“國資控股+民企管理”模式具有示范意義。武漢金控計劃通過資產注入（如倉儲物流資產）提升估值，實現國有資產保值增值。

就業帶動方面，據武漢市國資委測算，項目落地后將帶動供應鏈上下游新增就業崗位超5000個，助力區域經濟穩定發展。

轉型陣痛與戰略共振

良品鋪子的轉型困境是休閑食品行業的縮影：從“全渠道+高端化”的增量時代，進入“供應鏈重構+品類突圍”的存量競爭。

公司2024年提出從零食向“品質食品”擴容，但自建工廠、海外布局等重資產投入導致投資活動現金流出6.49億元，民企融資成本高企（較國企高1.5-2個百分點）的問題進一步放大資金壓力。

這與武漢國資的戰略需求形成共振。據《湖北省人民政府關于將一批省級行政職權調整由深圳市實施的決定》釋放的政策信號，地方政府正通過國資整合提升產業鏈控制力。

長江國貿入主后，良品鋪子可借助國資信用獲得更低成本的資金（預計融資成本下降0.8-1.2個百分點），并依托武漢金控的資源加速實現多項目標，包括自建產能占比從30%提升至50%以上（2026年目標），海外營收占比從不足2%提升至10%（3年規劃），以及功能性零食、有機食品等高端品類占比突破40%。

模式探路：協同發展的機遇與挑戰

此次股權變更構建的“差異化管控”模式，為國企民企協同提供了新樣本：長江國貿通過董事會參與戰略決策，創始人團隊保留經營管理權，同時引入員工持股、業績對賭等市場化機制。

業內分析人士指出，這種模式若能有效運行，將實現“1+1>2”的效果：國資資源解決民企的供應鏈與資金短板，民企活力彌補國資的市場化反應速度。

但挑戰同樣存在。歷史案例顯示，國企與民企在決策效率、考核體系上的差異可能導致協同不暢。公告中設置的“動態股權調整條款”（若3年未達供應鏈成本降低目標，國資投票權將稀釋），正是為平衡雙方訴求設計的風險對沖機制。

湖北省社科院相關研究報告認為，此類案例的成功關鍵在于“資源賦能而非行政干預”。良品鋪子若能在3年內將供應鏈成本降低15%以上，并實現高端品類營收增長，有望成為“國資賦能消費升級”的標桿。反之，若陷入“重管控輕效率”的傳統路徑，可能錯失行業轉型窗口。

目前，交易尚需國有資產監督管理部門審核、經營者集中審查等多重程序。這場民企突圍與地方戰略的深度綁定，其最終走向將為中國消費行業的國企民企協同發展提供重要參考。

本文來源：綜合自網絡

監制：張倩

編輯：李南