2025年7月，一則涉及百億資產(chǎn)的家族遺產(chǎn)糾紛將娃哈哈集團推向輿論漩渦。宗慶后之女宗馥莉因被自稱“同父異母弟妹”的宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛起訴，卷入一場涉及18億美元信托資金及21億美元遺產(chǎn)的爭奪戰(zhàn)。這場風波不僅撕開了娃哈哈家族企業(yè)傳承的隱秘面紗，更引發(fā)市場對這家老牌飲料巨頭未來發(fā)展的擔憂。

根據(jù)香港高等法院披露的法律文書，三名原告主張宗慶后生前通過香港匯豐銀行設立信托基金，但宗馥莉被指控轉移賬戶資金。盡管宗馥莉律師提交2020年遺囑稱“境外資產(chǎn)歸其一人”，但法院已對108.5萬美元資金轉出展開調查。與此同時，杭州上城區(qū)政府已成立專班介入處理，試圖平衡家族矛盾與企業(yè)穩(wěn)定。

這場糾紛的深層矛盾在于宗慶后家族結構的復雜性。三名原告母親杜建英長期擔任娃哈哈高管，其關聯(lián)企業(yè)沈陽榮泰食品、南京娃哈哈飲料等公司中，宗繼昌、宗婕莉均擔任董事，形成與宗馥莉的“隱形權力制衡”。若訴訟勝訴，娃哈哈股權結構將從“國資（46%）-宗馥莉（29.4%）-職工持股（24.6%）”變?yōu)槎喾焦仓危赡芟魅踝陴ダ驅镜目刂屏Α?br/>

遺產(chǎn)糾紛的輿論效應已傳導至市場端。第三方數(shù)據(jù)顯示，7月中旬娃哈哈電商平臺日銷量從1.2萬單驟降至7500單，關聯(lián)直播達人數(shù)量腰斬。盡管天貓、盒馬等平臺仍將其飲用水列為熱銷榜首，但部分區(qū)域經(jīng)銷商反映“銷售額恢復平穩(wěn)，增長動能不足”。

更深層挑戰(zhàn)來自渠道信任危機。2024年宗馥莉推動終端改革，通過1.2萬人的專業(yè)化團隊強化便利店、商超鋪貨，AD鈣奶在全家便利店單店銷量提升40%，推動全年銷售額重回700億區(qū)間。然而，今年5月起，娃哈哈陸續(xù)關停18家非“宏勝系”工廠，涉及深圳、重慶等地，被質疑“資源向家族企業(yè)傾斜”，導致3家省級代理商暫停進貨，部分區(qū)域市占率下滑15%。

宗馥莉自2024年掌舵后，以“優(yōu)化產(chǎn)銷布局”為由關停18家工廠，但輿論普遍認為此舉是為剝離宗慶后時代遺留的復雜利益網(wǎng)絡。沈陽榮泰食品等被關停企業(yè)背后，杜建英及其子女曾長期擔任董事，而宏勝飲料集團則承接大量代工業(yè)務，利潤率高達30%。

渠道改革同樣充滿博弈。宗馥莉通過數(shù)字化管理重構終端網(wǎng)絡，冰柜投放量翻4倍搶占黃金陳列位，推動2024年瓶裝水銷量增長53%。但改革壓力下，部分經(jīng)銷商任務量提升50%，完不成指標即遭淘汰，廣東某頭部經(jīng)銷商年銷售額雖破億，卻面臨“高激勵伴隨高風險”的困境。

這場風波暴露了娃哈哈的深層隱憂，宗慶后打造的“家文化”敘事因家族內斗崩塌，消費者情感鏈接松動。社交媒體上，“娃哈哈宮斗”話題閱讀量超3億，年輕群體對品牌好感度下降。若股權分散化，決策效率可能降低。當前娃哈哈核心管理層仍依賴宗馥莉個人權威，缺乏制度化接班路徑。農(nóng)夫山泉、怡寶在終端渠道持續(xù)施壓，元氣森林等新勢力搶占健康賽道。娃哈哈2024年200億增長主要依賴“情懷消費”，但長期需靠產(chǎn)品創(chuàng)新突圍。

宗馥莉的困境本質是傳統(tǒng)家族企業(yè)與現(xiàn)代化治理的碰撞。若不能妥善解決遺產(chǎn)糾紛、穩(wěn)定渠道信心，娃哈哈或將陷入“業(yè)績增長-品牌貶值”的惡性循環(huán)。對于這位“鐵娘子”而言，比應對訴訟更緊迫的，是重建市場信任——這需要超越家族利益，以更透明的治理和持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，證明娃哈哈不止是“宗家產(chǎn)業(yè)”，更是屬于中國消費者的國民品牌。