遠(yuǎn)山/文 近日，山姆會(huì)員店突然將太陽(yáng)餅、米布丁、低糖蛋黃酥等原本高復(fù)購(gòu)率的商品下架，取而代之的是普通商超常見(jiàn)的溜溜梅果脯、好麗友派蛋糕、衛(wèi)龍辣條等普通零食品類(lèi)。部分新上架商品被貼上“會(huì)員特供”的標(biāo)識(shí)。此舉引發(fā)了不少會(huì)員的質(zhì)疑與不滿。突如其來(lái)的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，不僅觸動(dòng)了消費(fèi)者對(duì)山姆獨(dú)特性的認(rèn)知根基，更暴露出會(huì)員制商超在保持調(diào)性與擴(kuò)大客群間的平衡困境。

山姆會(huì)員店作為國(guó)內(nèi)會(huì)員制超市的代表之一，其成功的關(guān)鍵在于構(gòu)建了一種獨(dú)特的消費(fèi)文化。其倉(cāng)儲(chǔ)式陳列節(jié)省成本、自有品牌強(qiáng)化控制力、會(huì)員活動(dòng)增強(qiáng)黏性，上述策略共同構(gòu)建出“會(huì)員制+高品質(zhì)”的商業(yè)閉環(huán)。

但這種閉環(huán)依賴(lài)有一個(gè)隱性前提：會(huì)員對(duì)其選品能力的絕對(duì)信任。山姆通過(guò)Member’s Mark的40%銷(xiāo)售額占比，證明其自有品牌能有效替代第三方商品，同時(shí)維持“質(zhì)價(jià)比”優(yōu)勢(shì)。會(huì)員支付260元至680元的年費(fèi)，不僅是為了獲取商品折扣，更是為了購(gòu)買(mǎi)一種“生活方式”。

此次山姆會(huì)員店大規(guī)模更換選品，雖然在價(jià)格上更具親和力，卻打破了其長(zhǎng)期以來(lái)構(gòu)建的“高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比”的商品符號(hào)體系。選品策略的轉(zhuǎn)變，模糊了山姆與其他大眾零售渠道的差異化定位。

更深層的矛盾在于，會(huì)員期待的“身份標(biāo)識(shí)”被稀釋。當(dāng)山姆下架太陽(yáng)餅、米布丁等自有品牌商品，轉(zhuǎn)而引入越來(lái)越多的大眾品牌時(shí)，會(huì)員感受到的不僅是商品價(jià)值的下降，更是自我定位的崩塌。他們支付的高額會(huì)員費(fèi)，本應(yīng)換來(lái)區(qū)別于普通超市的“專(zhuān)屬感”，但現(xiàn)在，其他超市同款零食的出現(xiàn)，讓這種專(zhuān)屬感消失了。

會(huì)員支付的會(huì)員費(fèi)，本質(zhì)上是對(duì)品牌獨(dú)特價(jià)值和專(zhuān)屬權(quán)益的一種溢價(jià)認(rèn)可。為會(huì)員身份付費(fèi)不僅是對(duì)商品和服務(wù)質(zhì)量的信任投票，更是對(duì)品牌長(zhǎng)期承諾的期待。

然而，當(dāng)品牌無(wú)法兌現(xiàn)其核心承諾，比如在商品品質(zhì)、選品獨(dú)特性或購(gòu)物體驗(yàn)上出現(xiàn)明顯滑坡時(shí)，會(huì)員費(fèi)的價(jià)值便不可避免地遭到質(zhì)疑。消費(fèi)者會(huì)重新評(píng)估這筆費(fèi)用的合理性，甚至可能動(dòng)搖其對(duì)整個(gè)會(huì)員制模式的認(rèn)同與忠誠(chéng)度。

山姆的困境，折射出會(huì)員制零售模式的根本挑戰(zhàn)：如何在規(guī)模擴(kuò)張與品牌忠誠(chéng)度之間找到平衡。其中國(guó)市場(chǎng)的本土化嘗試，例如與廣東烘焙廠合作推出低糖瑞士卷、將佛跳墻改造為即食預(yù)制菜，本是強(qiáng)化差異化的路徑。但這些成功案例并未阻止山姆在選品上的搖擺：當(dāng)它試圖通過(guò)引入大眾品牌來(lái)擴(kuò)大客群時(shí)，反而犧牲了原有會(huì)員的忠誠(chéng)度。

“魚(yú)與熊掌”的困境，恰恰暴露了會(huì)員制經(jīng)濟(jì)的悖論：會(huì)員費(fèi)依賴(lài)高價(jià)值感的維持，而高價(jià)值感又要求商品的稀缺性與品質(zhì)穩(wěn)定性，二者在擴(kuò)張壓力下難以兼得。

從更宏觀的視角看，山姆的風(fēng)波是消費(fèi)主義敘事與商業(yè)現(xiàn)實(shí)的沖突。會(huì)員制超市的本質(zhì)，是通過(guò)篩選機(jī)制構(gòu)建“圈層文化”，這種文化一旦被稀釋?zhuān)闶テ浜诵奈Α?/p>

山姆需要重新審視其選品邏輯：是繼續(xù)堅(jiān)持“身份標(biāo)識(shí)”的符號(hào)價(jià)值，還是轉(zhuǎn)向更廣泛的市場(chǎng)覆蓋？自有品牌的40%占比曾是其護(hù)城河，但當(dāng)這一比例回落至1/3左右時(shí)，如何證明自有品牌仍能承擔(dān)起品質(zhì)保障的使命？這些問(wèn)題的答案，將決定山姆能否在會(huì)員經(jīng)濟(jì)的紅海中守住自己的定位。

這場(chǎng)風(fēng)波還揭示了一個(gè)更深層的真相：消費(fèi)文化的構(gòu)建從來(lái)不是一勞永逸的。山姆的會(huì)員們支付高額費(fèi)用，不僅為商品，更為一種“人無(wú)我有、人有我新”的感覺(jué)。當(dāng)這種感覺(jué)因選品策略的變動(dòng)而動(dòng)搖，企業(yè)面臨的不僅是短期的銷(xiāo)售波動(dòng)，更是長(zhǎng)期品牌價(jià)值的重塑挑戰(zhàn)。在會(huì)員經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場(chǎng)上，山姆的每一次選品，都是對(duì)消費(fèi)信仰的再確認(rèn)。

（作者系財(cái)經(jīng)評(píng)論人）

（作者 言詠）

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言詠

評(píng)論版主編 武漢大學(xué)法文系畢業(yè)。08年入職機(jī)動(dòng)記者部。