都說服務的盡頭是收費，最近，在花式服務這塊卷生卷死的海底撈，卻因為一項“特殊收費”服務被推上了輿論的風口浪尖。

事情是這樣的，最近有網友發現海底撈刮起了一股“打賞風”，海底撈服務員胸前掛打賞二維碼——掃個碼跳出來就是“滿意請打賞3.99元”。

有人直言“花兩三百吃火鍋，服務本就是該做的，憑啥額外付錢？”網上投票里，近90%的人明確反對這種打賞，覺得它像“變相小費”，和國內“一價全包”的消費習慣完全不對路。

但也有少數人支持，認為“服務員辛苦，多勞多得挺好”，尤其海底撈員工月薪雖比同行略高（約6000-8000元），但服務強度大，打賞算個補充收入渠道。

還有網友認為：打賞的小費應該老板來出。

司機、外賣員可以打賞

服務行業的打賞卻遭排斥？

也有網友存在疑問：平臺外賣和網約車都有打賞選項，甚至乘客下車后手機還會自動跳出提示：“對本次服務滿意嗎？給騎士/司機一個打賞吧。”怎么餐飲業一搞打賞，就成了原罪？

相比于給外賣小哥的打賞，這種打賞的差別其實挺明顯：外賣打賞往往是用戶主動發起，屬于“慰勞紅包”；而海底撈把二維碼直接掛胸前，更像把打賞設計成服務流程的一環，容易讓顧客陷入“不打賞怕被區別對待，打賞又覺得吃虧”的心理困境。

更關鍵的是，海底撈本就以“服務貴”著稱，一盤牛肉賣68元時大家默認含了服務費，如今再加打賞，難免被質疑“服務降級還多收錢”。

說到底，消費者并不是計較幾元錢的打賞，而是擔心在有了“前車之鑒”的情況下，這種打賞會不會打開小費文化的先河。畢竟這兩者，一個是低成本的感謝，而另一個卻近似于是獲得服務的前提。

其實連鎖餐飲店服務員掛二維碼打賞已非新鮮事物。2015年，移動掃碼支付剛興起時，包括海底撈在內的多個餐飲品牌即嘗試讓員工佩戴二維碼接受打賞。

在上海等地率先出現一批采用打賞模式的餐廳，因能大幅提高員工的收入水平，得到了海底撈、西貝等知名連鎖餐廳的學習和效仿，打賞金額均在3—5元左右。

但這一時興起的“打賞制”并沒有流行多久，就因水土不服被市場淘汰了。

如今再次興起，卻遭到大眾更激烈的反對。

如今，整個消費環境已然發生轉變。人們的消費都是追求性價比，對消費的心態也隨之變得敏感謹慎。尤其是在餐飲這類高頻消費場景中，哪怕只是多出幾塊錢的支出，都可能瞬間觸動大家的敏感神經。

而且對海底撈而言，服務一直都是其立足市場的核心價值所在。可打賞機制一旦引入，就意味著“優質服務” 不再是默認隨餐附贈的標配，而是需要消費者額外付費獎勵的內容。

如果稍微有服務細節不注意，可能引起的是消費者對是否因為給小費與否造成的服務態度不同的懷疑。況且現在只是加小費，但是如果以后發展成小費也有KPI呢，小費也要按比例交給公司呢？

原本是對服務員的鼓勵和肯定，最后錢落在本就很有錢的老板手上，換誰心里不膈應。

海底撈的創新KPI

把員工逼成“全能戰士”？

而在老本行“創新服務”這方面，這半年海底撈的“整活”頻率高得離譜：廣州、北京等近30家店搞起“夜店模式”，晚上安排皮衣男模打碟跳舞，還賣12元一杯的雞尾酒；西安試點22元午市自助餐，價格不到正餐四分之一；甚至跨界給人洗頭、夜市擺攤……

這些表面看是創新，背后其實是翻臺率下滑的焦慮——2024年翻臺率4.1次/天，比巔峰期的5次跌了近20%，午市閑置率更高達40%。說白了，生意時段填不滿，只能靠新花樣拉客。

然而這些壓力全壓在一線員工肩上。跳舞的、調酒的、洗頭的，每一項都算KPI考核，但公司說這是“多勞多得”：比如跳“科目三”出圈的服務員，靠顧客打賞和公司獎勵月入過萬；公司還搞“變臉師”“撈面師”等評級，激勵員工自學新技能。

聽起來美好，實際爭議不小——有員工賺到錢是真，但隱形代價是“全能化”壓力：以前專心端菜倒水，現在得隨時切換身份當演員、調酒師甚至理發師。公司把創新成本轉嫁給員工，美其名曰“內部創業”，實則要求員工“過度服務”。

而過度服務其實真的不見得是一件好事。當把客戶的滿意度閥值拉高了以后，服務生要提供的只會更多，企業要承擔的隱形成本只會更多。

當門店之間卷起來，員工也被越來越“多才多藝”的績效考核標準推著走。

打工人也不想為難打工人，但現在的多樣化服務和小費文化確實是妥妥的轉移矛盾，企業在員工超額服務的情況下不提供獎勵資金反而將矛盾轉移給消費者，由消費者承擔額外成本。這難道合理嗎？

海底撈的“服務神話”還能扛多久？

海底撈如今像在走鋼絲，一邊用22元自助餐、15元盒飯吸引打工族填平午市空閑，靠供應鏈壓縮成本；一邊用夜店噱頭拉高夜宵翻臺率。

更扎心的是，它孵化的十多個副牌（比如焰請烤肉、五谷三餐），總收入僅占集團1%，幾乎全成炮灰。

打賞二維碼本質也是“成本轉移”的試探——與其給服務員加薪，不如讓顧客掏錢激勵。

但這種做法風險極高：一旦顧客覺得“不打賞=服務差”，海底撈核心的“主動服務”文化就可能崩盤。

而今行業已卷到百元自助火鍋+烤肉不限量，海底撈若只剩“男模跳舞”這種易復制的噱頭，服務優勢遲早被價格戰拖垮。

說到底，餐飲業熬過內卷靠的不是讓員工更累或讓顧客多付費，而是找準“高性價比服務”的平衡點。

但問題在于，這些策略互相打架——既要搞低價又要保服務，既要吸引眼球又要維護品牌形象，員工夾在中間兩頭受堵。

就像有業內人士說的，海底撈現在就像在鋼絲上跳舞，左邊是成本壓力，右邊是口碑危機，稍有不慎就可能摔個大跟頭。未來能不能走通，還得看企業能不能在創新和堅守之間找到平衡點。

當掃碼打賞變成心理負擔，猛男跳舞淪為同行標配，海底撈或許該想想：拼命“整活”之外，那份曾讓排隊三小時也心甘情愿的服務初心，究竟丟在了哪兒？

編輯：Selex

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