山姆可能遭遇了進入中國市場以來最大的危機。

它花了20年時間才慢慢積累起來的用戶，正在逐漸流失。這真的像網(wǎng)友說的那樣，是一場充滿著陰謀的商業(yè)諜戰(zhàn)嗎？我是捕門zo，帶你窺探正在發(fā)生的商業(yè)運營。今天我們就來聊聊中國現(xiàn)代零售史上最有耐心的商超，怎么就耐不住性子，想要“作妖”呢？

最近，網(wǎng)上出現(xiàn)了一大堆的吐槽，都是沖著山姆上架含有起酥油的高甜好麗友、下架爆款的低糖蛋黃酥去的。網(wǎng)友們紛紛表態(tài)：“你但凡上架了好麗友，你就不再是我的好朋友了。”

從表面上看，這件事情是樓下小賣部也能夠輕易買到的好麗友，把性價比之王山姆特供的貨架占據(jù)了。每年交了260元會員費的會員們紛紛發(fā)難：“你下架的哪是山姆嚴(yán)選呀，分明就是我的會員權(quán)益呀。我用真金白銀才換來一個入場資格，結(jié)果你給我嚴(yán)選到隔壁排隊領(lǐng)雞蛋的大媽同款，我錢都花了，你就給我看這個？”

可是事實真的如此嗎？讓中產(chǎn)們集體破防的真的只是精英特供變成了大媽同款嗎？在中國蟄伏20年才等來中產(chǎn)消費大爆發(fā)，贏得中產(chǎn)信任繼而加入零售千億俱樂部的山姆，為什么會走這一步險棋？這背后的商業(yè)邏輯是什么？

要搞明白這些問題，我們首先得捋清楚山姆商業(yè)模式的核心驅(qū)動力究竟是什么。很多人都會說是山姆的商品好，但是和大家的認知恰恰相反，它的核心驅(qū)動力其實是來自于人。這也就是為什么山姆在當(dāng)時快要“涼涼”的情況下，可以絕地反擊的核心原因。

山姆在1996年進入中國，“猥瑣發(fā)育”了20年，總共開店也就15家，會員也才不到160萬，被當(dāng)做外資企業(yè)進入中國市場水土不服的典型案例。直到2016年，時任總裁文安德在大家都覺得山姆要“涼涼”的情況下，做出了一個可以說是眾叛親離的決定，把原本就沒有幾個會員的會員費，從150塊錢一下子漲到了260塊。

沒有想到，山姆竟然借此在三年時間里，使會員規(guī)模增長到接近200萬。這背后其實就是它蹭上了中國中產(chǎn)規(guī)模增長的人口紅利，以及用漲價策略篩選出了自己的核心用戶。

隨后，山姆圍繞會員展開了自己的運營，制定了選品的新奇特戰(zhàn)略，其實就兩條準(zhǔn)則。

第一，要打造高質(zhì)價比的山姆，主打一個在別的地方買不到，并且品質(zhì)上乘。

第二，是遠低于市場價的大牌，比如說1499的飛天茅臺。山姆實際就成了會員的選品代理人，選品的核心就是以運營人為主。

所以，山姆的盈利方式。

第一是會員費，第二就是商品規(guī)模帶來的價差。從2020年到2024年，山姆在中國的開店速度明顯加快，從一線城市快速往高凈值的縣域下沉。而2024年，山姆在中國的銷售額正式突破千億大關(guān)。

但是規(guī)模的擴張背后，就是管理半徑擴大、供應(yīng)鏈壓力增加等顯性問題。所以，山姆進行了大區(qū)調(diào)整，把之前的6個大區(qū)調(diào)整成了7個，華東被拆分為江浙滬各自城區(qū)，以此提高管理效率。

而衛(wèi)龍、盼盼、徐福記、溜溜梅等國產(chǎn)品牌的入駐，不僅是它在嘗試用本地供應(yīng)鏈取代全球供應(yīng)商以達到降本增效，甚至是在邁出一步非常危險的棋。如果會員接受了除山姆嚴(yán)選以外的大眾品牌，是否它就能像沃爾瑪、家樂福、永輝等傳統(tǒng)商超的商業(yè)模式一樣，靠幫品牌賣貨賺錢，而不再是嚴(yán)格意義上的用戶選品代理人？

所以，讓會員破防的也絕不僅是大媽同款，而是對山姆對于會員的忠誠度產(chǎn)生了質(zhì)疑。“你是不是收了品牌的錢，所以品控你就放一邊了？”就好比我請了一個管家?guī)臀屹I菜，結(jié)果發(fā)現(xiàn)管家拿了菜販子的回扣，誰家給的多，他就給我吃誰家的菜，還騙我說，這是他今天早上親自去地里摘的，帶著露珠的限量菜葉。

所以，山姆是否能夠度過這次危機，是否能夠打破零售業(yè)的千億魔咒，還是在于它必須要選擇究竟賺誰的錢。如果什么錢都想賺，那它可能就什么都賺不到。