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被動接招線上外賣大戰的美團,這次通過“快樂猴”主動奇襲線下零售

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文 | 樓股巷

2025年7月,杭州拱墅區一處施工圍擋后,工人們正緊鑼密鼓地裝修著一家神秘店鋪。路人或許不知道,這個名為"快樂猴"的空間,承載著美團第三次進軍線下零售的野心。與此同時,在北京門頭溝,另一家面積更大的"快樂猴"旗艦店也在悄然籌備開業。

時間倒回五年前,美團旗下的小象生鮮黯然關閉最后一家門店。那時,美團似乎注定與線下零售無緣。但商業戰場沒有永恒的失敗者。今年8月底,美團將攜"快樂猴"硬折扣超市重出江湖,首批門店直插盒馬NB的核心腹地——杭州與北京。

這一舉動恰逢中國零售業最激烈的時刻。線上,阿里、美團、京東三大巨頭正向市場投放超過1000億元的補貼;線下,硬折扣超市的戰爭已進入白熱化階段。

當所有人聚焦于外賣大戰的硝煙時,美團悄然開辟了第二戰場。

01 動物軍團再添新丁,小象跌倒、猴子登場

2018年5月,北京方莊商圈,美團旗下的小象生鮮首店開業。3000平米的寬敞空間里,生鮮區、餐飲區、懸掛鏈系統交相輝映,對標盒馬鮮生的野心昭然若揭。

彼時的新零售概念正如日中天。短短半年間,小象生鮮迅速擴張至7家門店,覆蓋北京、無錫、常州三地。

好景不長。2019年4月,常州3家門店突發閉店通知,無錫2家同步關閉,緊接著北京方莊店停運。短短兩年時間,這個曾被寄予厚望的項目便宣告全線關停。

調研報告揭示了癥結所在:餐飲區顧客扎堆,商品周轉預測能力不足,甚至出現顧客食用"商品樣品"的窘境。媒體走訪發現,門店還存在單量太少、懸掛鏈不運行等問題。

選址、店型、成本控制、供應鏈管理——這些線下零售的核心難題,給了美團當頭一棒。

線下失利的美團并未放棄零售夢想,而是巧妙轉型。小象生鮮退場之際,美團買菜悄然登場,將線上服務遷移到獨立App。隨后美團優選上線,形成"前置倉+即時配送"與"社區團購"兩條業務線。

2023年12月,美團買菜升級為"小象超市",從"買菜"走向全品類快送超市,生鮮之外的休閑零食、日用清潔、個護美妝等品類占比顯著提升。到2024年,小象超市GMV已接近300億,規模超叮咚買菜,逼近樸樸超市。

而今,美團動物家族再添一員——快樂猴。這個命名延續了美團的"動物園"傳統:袋鼠代表配送,小象代表生鮮,浣熊代表衛星店,猴子則承載著美團對線下零售的新期待

02 雙線作戰的美團,左手補貼大戰、右手萬店計劃

2025年夏天的中國零售市場,正上演著史詩級的補貼大戰。

美團即時零售日訂單量達1.5億,淘寶閃購達8000萬單。三大巨頭——阿里、美團、京東,計劃在未來一年向市場投放超過1000億元的補貼。

這場戰爭的激烈程度令人咋舌——美團"神搶手"創下單日5000萬訂單記錄、"拼好飯"產品線達3500萬單、肯德基"全雞"單品半日售出100萬份。


美團即時零售“戰績”

表面是外賣補貼戰,實質是即時零售的入口爭奪戰。美團副總裁直言阿里開局就是500億元補貼高調掀起的外賣大戰"肯定是一個非理性的競爭"。但對美團而言,真正的危機在于:用外賣引流后,如何承接流量?

阿里有盒馬,京東有七鮮,而美團在線下自營商超領域一直缺位。當美團優選戰略后退,小象超市承載的即時零售戰略意義更加凸顯。快樂猴的誕生,正是美團補齊零售版圖的關鍵落子

據披露,美團快樂猴已簽約10家店左右,裝修及裝修完待開業的則有4家店。其初步定的開店目標是1000家店。美團內部正緊鑼密鼓推進——7月14日起在北京分品類召開招商會,7月15日在杭州召開新品試吃會,采銷分離的組織架構迅速成型。

快樂猴的操盤團隊堪稱美團精銳,商品運營團隊規模超過150人,以美團優選為基礎組建,同時引入盒馬NB等競爭對手的人才;采購團隊在上海和杭州各有100人左右原優選團隊成員;整個“快樂猴”由美團優選前"老大"掌舵。

杭州首店的運營策略更是鋒芒畢露,美團優選的供應商直供,標品再壓價;對前30%銷售量的爆款做三個月區域買斷獨家銷售;生鮮根據4小時-4小時-6小時做動態定價;門店端實現“近無人化”操作,供應商完成商品預加工與標準化包裝,減少店內二次加工,收銀與貨架值守自動化。這套組合拳無疑是直指硬折扣的核心——極致效率

03 硬折扣的賽道,并不容易

當消費者走進一家硬折扣超市,滿眼低價標簽背后,是一場不亞于芯片制造的精密戰爭。

硬折扣與傳統商超的本質區別,在于用"低毛利、高周轉、少SKU"實現極致性價比。快樂猴對標的盒馬NB已將SKU從7000多個精簡至1000-1200個,自有品牌占比達60%。

國際硬折扣巨頭奧樂齊的模式更為徹底,約90%為自有品牌,SKU基本控制在2000個以內。這種模式需要高水平的品控與研發團隊、深度綁定工廠并承擔庫存風險以及自身具備將白牌"品牌化"的消費者認同度。

美團快樂猴選擇了一條高難度賽道。目前硬折扣賽道已擠滿重量級選手:


零食很忙和趙一鳴合并成立的鳴鳴很忙集團,2024年零售額便突破555億元,在營門店數超過1.5萬,在下沉市場影響力尤為突出。

美團更大的挑戰來自區域差異。盒馬NB在杭州已有50家門店,占其全國門店的五分之一,堪稱"主戰場"。而美團快樂猴首店便選址杭州拱墅區,8月29日開業,可謂貼身肉搏、直至心臟。

04 美團的隱形殺手锏,衛星店閃電倉

當外界聚焦快樂猴時,美團正悄悄構建另一道防線——5500多家品牌衛星店如神經網絡般遍布全國,而根據美團官方公告,這個數量在2025年底將達到10000家。

這些衛星店是餐飲行業的革命性創新,海底撈、老鄉雞、全聚德、東來順、外婆家等800個頭部品牌與美團合作,開設專營外賣的小型門店。它們顛覆了傳統餐飲模式——運營成本下降50%-70%,人效坪效雙提升70%,成本回收周期從24個月壓縮到8-10個月。

美團為首批10000家衛星店提供4億元專項扶持,要求所有新增衛星店必須開通"互聯網+明廚亮灶"后廚直播。今年2月以來,已有11.7萬家商戶開通了“明廚亮灶直播”,全面覆蓋了商場連鎖餐廳、社區夫妻店及外賣店,預計2025年底超20萬家加入。

更值得關注的是美團閃電倉的布局。中石化易捷與美團閃購合作,已開出超百家24小時"易捷速購"旗艦店,全國已有超2500家易捷速購標準店入駐美團閃購。本月初,易捷速購單日總訂單量突破3萬單,單店最高訂單超千單。

美團閃電倉數量已超3萬個,覆蓋數碼家電、母嬰玩具、日百服飾等全品類。預計到2027年,美團閃電倉數量將超10萬個,市場規模有望達2000億元。

即時零售與線下門店的融合正成為行業制高點。一方面,線下門店作為流量入口和履約節點,是即時零售的前置倉;另一方面,即時零售為線下門店注入新活力。美團通過衛星店和閃電倉,構建了難以復制的本地化服務網絡。這些前置倉與“快樂猴”門店網絡融合后,可能催生新的零售物種——兼具門店自然流量(低流量成本)與到家配送短半徑(低配送成本)的“店倉合一”模式。

05 快樂猴在即時零售的戰略補位,只是起點

即時零售市場的版圖正在重構。美團日訂單量達1.5億單,占據超70%的市場份額;淘寶閃購-餓了么聯合體日均訂單量突破8000萬;京東外賣上線4個月已培育出近200個百萬級訂單餐飲品牌。

競爭邏輯已發生根本轉變,非餐飲品類訂單占比從2023年的28%升至2025年上半年的41%,印證了"高頻帶低頻"戰略的有效性。平臺競爭焦點從單純補貼轉向生態協同——美團將會員體系貫穿"吃住行游購娛"全鏈條,阿里整合淘寶流量、餓了么配送和飛豬供應鏈,京東加速構建"外賣導流-電商轉化-酒旅服務"閉環。

快樂猴在此棋局中的戰略價值日益凸顯。互聯網專家指出,長期補貼模式不可持續,將向"服務溢價"轉型。而美團優選戰略后退后,快樂猴和小象超市共同承擔著為美團建立"省"的心智的重任。

相關分析顯示,沒有美團優選可用的消費者可能流向多多買菜等團購平臺,而不一定會選擇價格更貴的小象超市。快樂猴的硬折扣定位,正是美團應對這一流失的關鍵防線。

但線下零售的復雜性遠超線上。奧樂齊從2019年進入中國,用了4年時間才走出上海,目前門店數量僅有73家。盒馬NB在快速擴張至303家門店后,也面臨供應鏈管理復雜度增加、區域消費習慣差異等挑戰。

快樂猴能否避免重蹈小象生鮮覆轍?其優勢在于長期大數據分析形成的消費者洞察、衛星店和閃電倉構建的即時配送網絡。而在最為核心的供應鏈方面,雖然美團優選和小象超市積累了一定的基礎,但與一些傳統的零售巨頭相比,還存在一定的差距。在供應鏈的深度和廣度上,還需要不斷拓展。美團需要與更多的優質供應商建立長期穩定的合作關系,優化采購流程,降低采購成本。同時,美團還需要加大在自有品牌建設方面的投入,提高自有品牌商品的質量和市場認可度。只有這樣,才能在硬折扣超市市場中與競爭對手展開有效的競爭。

尾聲

盒馬NB杭州一家門店內,店長正調整貨架上的價簽——950ml鮮牛奶售價壓至7.5元,幾乎是同規格同品質內的最低價。幾公里外,快樂猴的首批貨品正在入庫,采購清單上赫然列著盒馬與京東七鮮合作供應商的名字。

杭州拱墅區的工地上,"快樂猴"招牌被緩緩吊起。而在北京門頭溝,更大規模的旗艦店已進入最后的設備調試階段。

零售業的戰火從未熄滅,只是戰場在轉移。當消費者拿著手機比價時,不會知道這些低價背后的供應鏈戰爭何等激烈;當他們30分鐘內收到外賣時,也看不到衛星店后廚的明廚亮灶和閃電倉的高效運轉。

王興曾在內部提出美團第二個十年的三個"新"方向。而今,這只即將出籠的"猴子",承載著美團從送外賣到重塑零售的野心。它能否在盒馬與奧樂齊的夾擊中開辟新天地?答案將決定美團未來十年的高度。

畢竟,在商業叢林中,真正能活下來的從來不是最兇猛的野獸,而是最適應環境的物種

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