有多少人敢對坐擁億萬美元的世界級財團說不？任正非就是其中一位。

2012年，著名財團摩根士丹利前往華為總部拜訪，本以為會受到任正非的豪華接待，沒想到接待他們的只是一個負責研發的副總裁。摩根士丹利大佬們很是失望，認為自己背靠是3萬億美元的大財團，任正非錯失了發財的機會。

任正非卻一語反駁了回去：財團再大，不是華為的客戶，他們是來收購華為的。

在華為內部的“干部八條”中，第一條就是把精力放在為客戶服務上，以客戶為中心，才是華為的核心價值觀。

下面3個關于如何服務客戶的問題，如果是你，你會做出怎樣的選擇？看懂任正非的抉擇，你會明白為什么華為能成為國產品牌中的驕傲。

一、是技術至上，還是以客戶為中心？

2000年初，全球通信行業普遍崇尚“技術流”，在當時，客戶至上的觀念并不入流。越是技術超前，越能吸引行業投資者的目光。最典型的就是美國的朗訊科技，這家公司有著號稱“諾貝爾獎搖籃”的貝爾實驗室作為技術后盾。

不過，在后續的通信行業競爭中，朗訊耗費了大量人力、物力在最前沿的技術上，然而市場化效果甚微。經營情況不斷惡化，降薪裁員層出不窮，2006年年底，朗訊被法國阿爾卡特電訊公司“合并”，徹底風光不再。

華為的幸運在于，任正非很早就明確了走“以客戶為中心”的道路。

任正非的判斷是，人們對技術的需求是有限的。每個人的精力有限，不可能一直追求最先進的技術。走技術流的企業，必然會走上一條技術過剩的道路，技術的發展到最后，也會超出人們的實際需求，形成泡沫。

正因此，任正非明確了“客戶需求什么，華為就做什么”的模式，技術只作為實現客戶需求的手段。

“以客戶為中心”，讓華為始終處在居安思危的狀態，沒有被技術反噬。