做管理，說穿了，管好這4種人就夠了，扯其他的都是亂彈琴

想要管理到位，下屬服氣。

作為領導，盯著以下這4種人就夠了。

只要把他們安排妥當，管理自然就會變得順暢。

一：用人4訣

1、 不用庸人：平庸是組織效能的最大損耗

許多團隊的失敗，并非敗于外部的激烈競爭，而是毀于內部那些平庸者的拖累。

何謂庸碌之輩？

并非他們缺乏天資，而是他們拒絕成長，凡事追求“過得去”、“將就”。

這類人通常表現出以下幾種特質：

習慣于生搬硬套既定模式、遵循固定流程，一旦遇到新情況便手足無措；

心理承受力脆弱，稍加壓力便“玻璃心”作祟；

項目推進遲緩、協作消極、溝通效率低下，但常以“態度尚可”作為擋箭牌；

熱衷于拉幫結派，稍不如意便集體情緒低落。

尤為致命的是，庸碌之人不僅自身貢獻寥寥，更會在團隊內部制造“負面能量”。

你啟用能人，他們便指責你“偏心”；你提出要求，他們便抱怨你“壓榨”；你強調結果，他們便說你“不近人情”。

久而久之，整個團隊會被帶偏，陷入一種“求穩保平安”、“混日子”的消極氛圍。

這就像一杯清水中滴入墨汁，即便墨點尚未完全擴散，渾濁的跡象已然開始顯現。

因此，作為領導者，你需要具備精準識人的慧眼，更需擁有敢于果斷“斷舍離”的魄力。

切勿被所謂的“人情世故”或“舊日情誼”所束縛，必須清醒地認識到：

一個庸碌之人，破壞的是團隊的工作節奏；多個庸碌之人，侵蝕的是團隊的積極文化；若庸碌之輩占據要津，毀掉的將是組織的長遠未來。

真正卓越的團隊，其核心競爭力并非整體水平高，而是整體底線高。

你必須堅持：選人絕不湊合、標準絕不松懈。

評判標準不應基于“你是否喜歡他”，而應基于“他能否為組織創造實際價值”。

2、 不留懶人：姑息懶惰，即是獎賞勤勉

如果說庸碌之人是團隊的慢性毒藥，那么怠惰之人就是極具傳染性的“負能量源”。

他們不僅自身缺乏動力，更會打擊他人的積極性，讓周圍的人不敢努力、不愿付出。

怠惰之人最擅長的伎倆，便是“群體捆綁”：你多承擔，他們指責你“內卷”；你積極進取，他們嘲諷你“制造內耗”；你追求進步，他們詆毀你“投機取巧”。

日積月累，你會發現團隊中那些本分肯干的人逐漸沉默，真正想做事的人感到孤立無援。

最終的結果往往不是懶人離開，而是那些勤奮努力的人選擇遠去。

人群中的懶惰心態，是一種極易蔓延的心理瘟疫。

所以，作為管理者，絕不能對怠惰之人采取“睜一只眼閉一只眼”的縱容態度，即便他們“未犯明顯過錯”，也必須采取行動。

你需要落實的兩項關鍵措施是：

①：確立清晰的游戲規則

要明確告知團隊：誰的貢獻大，誰就應享有更多話語權；誰付出努力，誰就應獲得相應回報。

②：嚴格執行獎懲機制

必須讓勤奮者的努力得到認可和回報，讓懶惰者感受到約束和壓力。

對懶人的容忍，本質上是對勤勉者的變相懲罰。

請務必牢記，真正的公平，并非對每個人都一視同仁、平均分配，而是給予每個人其應得的部分。

3、 不養閑人：聚焦效能，摒棄無效存在

團隊絕非頤養天年的場所，真正的核心競爭力在于高效的執行力。

何謂“冗員”？

并非表面上的無所事事者，而是那些——無法為團隊創造實際價值的人，這才是真正的“閑置資源”。

你是否留意過這些情形：

某些人看似終日忙碌，但若問及具體成果，卻語焉不詳；某些人常出席各類會議，文件上總有他的簽名，然而項目即便沒有他，也能正常運轉；還有些人，倚仗著資深或年長的身份，將團隊視為個人時間消磨所，敷衍了事，虛度光陰。

這類“忙碌卻無成效”、“身在心離”的個體，滯留于團隊中最大的隱患，并非他們自身不作為，而是會蔓延一種低效風氣，導致真正肯干的人也開始敷衍塞責。

正如管理大師德魯克所強調：管理的核心使命，在于提升組織的整體效能。

作為管理者，關注的焦點不應僅僅是“人是否按時出現”，更要深究“此人是否真正貢獻了效能”。

若某人的去留對最終成果不產生任何實質性影響，那么他極有可能就是一名“冗員”。

團隊并非休養所，每一個崗位都應承擔其應盡的價值。

領導團隊的核心在于追求結果，實現價值。

因此，不保留冗余人員，是每位管理者必備的基本素養，也是對組織資源負責的體現。

4、 不虧能人：讓實干者分享成果

你是否遭遇過這樣的情境：

一位成員連續數月保持高績效，攻克難關，可分配獎金時，所得卻與那位“閑適度日”者無異；有人獨挑大梁完成整個項目，待到晉升提名之際，卻被一句“時機未到，再等等看”輕描淡寫地擱置。

最終，他選擇了離開，因為他感到自己的付出未被珍視，被無差別對待了。

真正拼盡全力的人，最忌諱團隊內部“平均主義”盛行。

作為管理者，必須深刻領悟：

那些真正具備實力的人，不畏艱難困苦，最無法容忍的，是付出與回報失衡。

一位杰出的人才，能洞察方向，甘愿拼搏。

他愿意投入，是因為他堅信努力終有回報，績效會被認可，未來充滿希望。

倘若他感受不到激勵，看不到成長路徑，便會萌生去意。

屆時你將發現，團隊中最具戰斗力的一環缺失了，整個團隊的實力便會大幅削弱。

所以，對于團隊中的佼佼者，你必須“慷慨”：

①、薪酬要有所傾斜

摒棄平均分配的思維，要勇于讓優秀者“優先獲益”，讓其他人能直觀看到“干得好”的切實好處。

②、機會要優先給予

關鍵職位、核心任務，要敢于讓能力出眾者率先承擔，不怕出現“能者多勞”的局面，就怕“平庸者均沾”利益。

③、發展要同步規劃

不能完成任務就結束，必須配套清晰的晉升通道、持續的能力提升機會和必要的資源支持，讓他們愿意長期在你這里獲得成長。

不讓有能力的人感到心寒失望，是帶領團隊的基本準則。

二：2大差異化用人法

1、能力強的人與能力弱的人

職場中，員工的能力水平天然存在差異，這種差異部分源于天賦，部分則取決于后天的培養與鍛煉。

因此，管理者在對待不同能力水平的員工時，必須采取差異化的策略。

①、對能力卓越者：予其空間，賦能成長

許多管理者對能力出眾的員工，往往既欣賞又存有顧慮——欣賞其帶來的業績，顧慮其可能帶來的“不可控”因素。

于是，傾向于采取“管控式使用”：

將關鍵項目切割成若干部分分配給多人，將核心資源牢牢掌控在自己手中。

然而，這種做法的后果顯而易見：

能力強的員工感到“壯志難酬”，要么選擇消極應對，要么另謀高就；

能力稍弱的員工觀察到“積極表現者更能獲得資源”，便開始競相迎合上級；

而管理者自身則疲于奔命，團隊整體業績卻難以提升。

對待這些能力超群的員工，真正高明的做法應是：敢于放手，敢于提供舞臺，敢于擔當。

例如，對于頂尖的銷售人才：

“你本月的業績目標是500萬，具體的資源調配與策略制定由你全權負責，我只關注最終結果。

過程中若遇到任何挑戰，隨時可以尋求我的支持。”

倘若項目最終未能成功，在關鍵時刻要勇于承擔責任，以此給予下屬充分的信心去放手一搏：“此事我也負有相應責任……”

②、對能力待提升者：傾囊相授，助力成長

任何一個團隊都難免存在能力水平的參差不齊。