有戰略遠見不等于有戰略能力。

這個世界上聰明人很多，他們往往可以看到未來的趨勢走向、機遇和危機，但這種遠見也往往意義不大，不能給他們和世界帶來什么實際價值。

比如歐洲的戰略問題在數十年前就有人指出來了，但又如何呢？還有一些企業早就意識到了人工智能時代的風口，甚至是做了一些努力，但依然是沒有飛起來。

所以對未來提出假設和預見是相對容易的，而能夠堅信未來，并能夠為之付出巨大努力和長期投入的人，確實非常少。畢竟投機和短視才是人性的弱點。

在中國企業界，從目前來看，真正具備戰略能力的公司至少可以找出兩個來，一個是華為公司，一個是阿里巴巴公司，它們都是同時具備戰略意識和能力的代表企業。

任正非，一個仰望星空的企業家。

華為是一家創辦于1987年的公司，任正非43歲白手起家，把公司由小到大做起來，在行業取得領先地位，成為世界級的大公司，這一切的背后，如果沒有戰略遠見、戰略定力和戰略節奏，是不可能做到的。

舉兩個例子，比如在2000年IT泡沫破裂后，很多公司都遭遇了重大危機，甚至可以說是瀕于破產、信心低下，公司風雨飄搖，搖搖欲墜，在這種情況下怎么辦才能活下去？

董事會強調在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從后十幾位追上來。

華為召開了干部大會，制定了逆周期投資的戰略決策，“泡沫經濟時，北電（加拿大通信巨頭，后倒閉）在光傳輸上投入過猛，設備跌價不值錢，如同沒有肉的雞肋。我們選擇了光傳輸這個不值錢的雞肋，別人不做我們來做。”那時世界處在困難時期，其實華為公司也可謂處在困難的困難時期，但如果沒有那時的勇于轉變，就沒有后來華為的成功。

還有2012實驗室的例子，任正非在與2012實驗室干部與專家座談的時候，就講當初告訴何庭波要敢于花錢，“我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。”

既看得遠，又舍得砸錢，長期投入，這樣才能構建出戰略能力。另外華為從創業早期就堅持按銷售額的10%撥付研發經費，十年累計投入的研發費用超過了人民幣11,100億元，十多萬人的研發隊伍……這都說明任正非是一個仰望星空的企業家，華為是一家同時有戰略遠見和戰略能力的企業。

阿里巴巴有一個具備傳奇色彩的創始人。

我們看阿里的創業故事，馬云并不是一開始就找對了賽道，他只是意識到中國互聯網有巨大的機會，心里有了“讓天下沒有難做的生意”的夢想，但究竟怎么做、做什么，其實沒有清晰的戰略規劃。