財聯社5月24日訊（記者 趙昕睿）深交所2025年全球投資者大會于深圳召開，以“新質生產力：投資中國新機遇——開放創新的深圳市場”為主題。除科技與地緣變局下的中國經濟、全球經濟趨勢和中國新質生產力發展、創投資本與新質生產力發展等三大主旨演講外，大會還精心設置了多場圓桌討論，來自金融機構、產業龍頭企業及投資機構代表齊聚一堂，圍繞新質生產力從多元視角展開深度交流。

自2024年監管層出臺一系列并購重組政策以來，并購重組便成為資本市場聚焦的核心議題。此次大會上，分別由華泰聯合證券公司執行委員會委員勞志明、晨壹基金合伙人胡曉、邁瑞醫療董事會秘書李文楣及元禾璞華基金合伙人牛俊嶺帶來主題“活躍并購重組，培育新質生產力發展”，并圍繞政策對并購市場發展影響、醫療及半導體行業并購實踐與難點、跨行并購及跨境并購經驗與挑戰等核心議題分享了精彩觀點。

議題一：并購政策對業務一線產生何種影響？

華泰聯合證券公司執行委員會委員勞志明表示，隨著政策新“國九條”、并購六條等政策陸續落地，并購重組數據呈增長態勢。

元禾璞華基金合伙人?？X認為，并購政策自2023年不斷推出后，呈現出系統性、連貫性的支持框架。2023年9月起，中央經濟工作會明確金融作為國家經濟的血脈，同時希望金融能服務于社會高質量發展，而并購重組就是服務社會高質量發展的重要支持手段。

2024年4月份新“國九條”的推出，進一步推動上市公司高質量發展，并通過并購重組和內延式發展雙重路徑著力提高上市公司質量。同年9月，中央政治局工作會議提出要支持上市公司通過并購重組發展，是該會議首次提出并購重組。在中央政治局會議及并購六條政策出臺下，二級市場指數發生反轉，顯現出政策積極的影響力及指導性。

從并購重組政策來看，企業信心開始重拾，市場對并購重組的關注度也在提升，實際落地的案例也開始增多。2025年一季度數據顯示，A股有35家半導體企業發布并購重組的公告，同比增長了200%。同時，創新性案例、新的并購重組工作也在不斷涌現。

議題二：醫療企業如何看待具體的并購交易機會及評判標準？

邁瑞醫療董事會秘書李文楣表示，在醫療行業，部分中小企業因 IPO 及其他融資渠道受限，尋求上市公司并購成為重要選擇，這一路徑既為投資人提供了退出通道，也為企業發展注入新動能。

李文楣以邁瑞醫療實踐為例，公司從2008年起開啟并購征程，早期聚焦海外市場，先后收購 3 家美國企業，并于 2021 年、2023 年分別在芬蘭、德國完成收購。2024年起收購科創板上市企業惠泰醫療，同時在境內完成 9 起跨賽道并購。

回顧十余年并購歷程，李文楣強調，產業方的核心考量是通過并購實現現有業務的戰略性補強，且境內與境外收購也存在不同的戰略思考。她進一步分析，公司在中國的并購交易，旨在補充新業務，均為跨賽道。境外并購因法律框架差異面臨較高整合風險，境內并購則因制度環境相對可控，為跨賽道新業務提供了機會。

未來，邁瑞醫療將持續深化境內外并購戰略，對不同標的進行篩選及整合。“醫療器械行業發展到一定階段，并購是必由之路”。李文楣表示，作為全球醫療器械行業前 30 強中唯一中國企業，有必要把并購戰略更好地執行下去。同時，在政策支持下，李文楣對中國醫療企業通過跨賽道并購實現產業升級充滿信心。

議題三：國內并購交易存在哪些難題？

晨壹基金合伙人胡曉以大廠轉型并購基金的行業實踐為例稱，投身到并購基金實際上是經濟發展及投資環境發展演變的一個客觀結果。胡曉指出，早期并購市場依托高增長經濟環境，以成長型投資為主流。發展至今，胡曉分享了三點觀察。

一是行業發展邏輯決定了高增長時代已過去。在當前增速減緩，優勝劣汰行情下，企業需通過聚焦核心優勢、整合資源，以此帶動行業整體競爭力、經營效率、利潤水平的提升，是這一階段發展的必然結果。

二是從企業能力和需求角度來看，一方面許多創業企業渡過了0到1的生存階段，也過了1到10的初期增長階段，當前已來到10到100的高增長階段。這一階段除內生增長外，外延性的增長是必由之路。但與以往不同的是，新時代跨國企業將以中國企業為主，“以中國為基地的全球化企業時代將要到來”。胡曉表示，根據企業需求及過往積累的能力，都將為企業做更多、更頻繁、更大型的并購做支撐。

三是初代創業企業發展至今逐漸形成了家族化治理模式，但隨著社會、經濟、企業發展需求的變化，企業要往現代化管理方向邁進，通過引入外部戰略力量推動治理結構升級，以此帶動企業進入下一增長階段。

盡管并購市場迎來發展機遇，但實際落地仍面臨多重挑戰。胡曉分析，并購交易的核心難點集中于整合環節，如內部管理協同、如何為一致目標做設定等問題，所面臨的挑戰比以往要更多，這也是當前案例數量有限的主因。

胡曉還分享了兩點體會，一是傳統財務機構為企業賦能模式持續發揮作用。二是從投資機構出發，如何將并購型基金或偏戰略型的合作機構，將自身戰略思考賦能企業，是近兩年工作開展的重要方向。

如何建設企業賦能能力？胡曉指出，其一，投前與投后都需發揮賦能作用。其中，投后工作除下定決策外，更需人才團隊實現落地，尤其要解決目標一致性管理與激勵機制設計等深層問題。其二，夯實投后管理的人才隊伍。國內與國外投后管理模式不同的是，中國市場目前處于與初代創業者共同探索如何將企業帶到下一增長階段。

議題四：半導體產業并購意愿如何，與上市公司跨行并購存在何種挑戰？

國內半導體行業在近十年中經歷了不同時代的變革。?？X表示，2017年前，半導體產業存量資產有限，但從當時參與的半導體私有化案例中可見明顯的產能轉移趨勢。2017年到2021年，隨著科創板IPO開閘，半導體產業更傾向上市路徑，成為上市公司實控人，賣方意愿不強。

?？X指出，2021 年后半導體行業存量資產不斷擴容，細分賽道上涌現出大量上市公司，這一階段下，半導體上市公司已增至200多家，數量已超越美國。同時，半導體行業開啟了內卷時代，部分企業盈利水平難以滿足上市標準；疊加2021年后，二級市場估值回調、資本環境收緊，市場重心聚焦于存量整合，期待通過吸收合并形式催生具有國際競爭力的企業。半導體行業發展的時代特征影響了非上市公司實控人心態轉變，并購意愿顯著提升。

其次，自 2024 年 9 月 “并購六條” 提出跨行并購以來，實際落地案例仍有限。從政策精神看，具備商業邏輯的優質企業，可通過跨行并購開拓第二增長曲線，實現戰略轉型。被收購的非上市公司方面，需在細分賽道中具備核心競爭力，且所處領域具備較大市場規模與發展潛力。上市公司方面，須具備規范治理結構（如無重大違規記錄）、一定的規模等條件，且在整合中對標的企業保持包容心態，明確權責邊界，避免過度干預標的公司自主發展。

議題五：境外并購實操難題幾何？

境外并購因涉及換股證券化、資金出境等繁瑣流程，實操過程中面臨不少難題。對此，李文楣表示，中資收購方在境外競標中常常處于劣勢。以邁瑞醫療2023年德國收購案為例，為滿足出售方對資金確定性的要求，公司通過長期合作的中資銀行境外機構出具擔保函。其次，公司還通過ODI路徑完成資金審批出境，這一通道對A股龍頭上市公司而言也相對暢通。

回顧早期并購案例，李文楣坦言曾在整合中 “付學費”。以2008年收購美國新澤西一家監護儀公司、2013年收購硅谷的一家超聲技術公司等2起案例作對比，她強調境外收購后需打破保守戰略慣性，盡快完成管理層結構優化，這是中企跨境并購的關鍵課題。

勞志明總結指出，并購交易需 “與時間為友”，既要在靜態節點完成交易條件談判，更需在動態進程中把握產業趨勢。他指出，對企業而言，并購重組雖挑戰重重，但仍是實現技術躍遷與市場擴張 “難而正確” 的戰略選擇。