外來的和尚好念經(jīng)，這是勢(shì)利心作怪。

我們要想不斷取得進(jìn)步，就要博觀而約取，厚積而薄發(fā)，不僅要學(xué)習(xí)西方的管理經(jīng)驗(yàn)，更要扎根本土，深入學(xué)習(xí)本國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

畢竟企業(yè)不能脫離所在的環(huán)境，合適的才是最好的，就中國(guó)企業(yè)來說，華為公司無疑是先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的代表，是最適合本土企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和對(duì)象。

華為是融會(huì)貫通了中西文化的精粹，我認(rèn)為它就代表了企業(yè)的發(fā)展方向，在如何激勵(lì)人與實(shí)現(xiàn)各種關(guān)系的平衡發(fā)展方面，還沒有哪家大公司能夠如華為一樣成功。

而在華為之前，中國(guó)在企業(yè)管理方面也是有探索和創(chuàng)新的。

從《鞍鋼憲法》到《華為基本法》：中國(guó)的企業(yè)管理創(chuàng)新和寶貴財(cái)富

《鞍鋼憲法》是鞍山鋼鐵公司于20世紀(jì)60年代初總結(jié)出來的一套企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，核心是“兩參一改三結(jié)合”。

所謂兩參，即工人參加管理，干部參加勞動(dòng)。

所謂一改，即改革不合理的規(guī)章制度，打破僵化機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新，提高生產(chǎn)力。

所謂三結(jié)合，即工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)人員的結(jié)合，以融合不同角色的優(yōu)勢(shì)，形成管理合力。

在《鞍鋼憲法》之前，我們學(xué)習(xí)的是《馬鋼憲法》——蘇聯(lián)某大鋼廠的一套權(quán)威性的辦法——效果就不是很好，當(dāng)時(shí)對(duì)《鞍鋼憲法》報(bào)告的最高評(píng)價(jià)是：“……使人越看越高興，不覺得文字長(zhǎng)，再長(zhǎng)一點(diǎn)也愿意看，因?yàn)檫@個(gè)報(bào)告所提出來的問題有事實(shí)，有道理，很吸引人。”

對(duì)于《鞍鋼憲法》，西方管理學(xué)認(rèn)為它打破了福特時(shí)代把工人當(dāng)成“會(huì)說話的機(jī)器”的管理桎梏，被譽(yù)為“后福特主義”的代表。日本管理學(xué)者也指出，日本的工廠對(duì)中國(guó)鞍鋼的學(xué)習(xí)很成功，“全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是人際關(guān)系學(xué)，而這正是向中國(guó)鞍鋼憲法學(xué)習(xí)的成果。”

而在《鞍鋼憲法》之后三十年，中國(guó)企業(yè)界又有了大的管理創(chuàng)新，那就是《華為基本法》。

《華為基本法》體現(xiàn)了任正非和華為人對(duì)管理的本質(zhì)思考。

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)近十年的實(shí)踐，華為取得了很大的成績(jī)，這時(shí)候任正非就想搞一次總結(jié)，一方面是確定“華為做對(duì)了什么”的問題，提煉理論，形成指引。一方面也是凝聚公司上下的共識(shí)，明確“華為是誰、華為從哪里來到哪里去”的問題。

可以說，沒有《華為基本法》就不能讓公司不斷壯大的隊(duì)伍有凝聚力和向心力，也就無法真正形成華為的企業(yè)文化。