帶團(tuán)隊(duì)的核心就3條：分槽喂馬、合槽喂豬、高屋養(yǎng)牛

做管理，要懂得用最高效的辦法去管人。

人管不好，事也必然干不成。

帶團(tuán)隊(duì)，就抓以下這3大核心，不怕隊(duì)伍沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

一：分槽養(yǎng)馬

從前有位老者，精心飼養(yǎng)著兩匹良駒，期待在時(shí)機(jī)成熟時(shí)能賣個(gè)好價(jià)錢。

養(yǎng)馬需勤，每晚喂草是必不可少的功課。

盡管老者十分勤勉，然而幾個(gè)月過(guò)去，這兩匹馬非但沒(méi)長(zhǎng)膘，反而日漸消瘦。

于是，他請(qǐng)來(lái)了經(jīng)驗(yàn)豐富的“馬專家”。

專家稍作觀察便道出了緣由：?jiǎn)栴}在于兩匹馬被安置在同一個(gè)馬槽里進(jìn)食。每當(dāng)喂食，它們便相互推搡、爭(zhēng)搶，根本無(wú)法靜心吃食。

專家建議：“要養(yǎng)好這兩匹千里馬，必須準(zhǔn)備兩個(gè)食槽，讓它們分開(kāi)進(jìn)食。”

老者依言而行，果然，兩匹馬都長(zhǎng)得膘肥體壯，最終也賣出了理想的價(jià)錢。

這個(gè)故事的核心啟示是：在管理中，避免讓兩位能力相當(dāng)?shù)母呤直话才旁谕粋€(gè)任務(wù)上直接競(jìng)爭(zhēng)。

就像那兩匹千里馬，即使不直接爭(zhēng)食，彼此間的潛在競(jìng)爭(zhēng)和比較也可能讓他們無(wú)法全神貫注于自身職責(zé)。

因此，分開(kāi)管理、差異化激勵(lì)更為有效。

具體如何操作呢？

①：因材施教，搭建競(jìng)技舞臺(tái)

過(guò)去我們常說(shuō)的“賽馬機(jī)制”，正是這個(gè)道理。

既然都是良才，就不妨讓他們的能力在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)。

我們會(huì)營(yíng)造一個(gè)公平的競(jìng)技環(huán)境，鼓勵(lì)員工充分展現(xiàn)各自的才華。

那些在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的，自然就是值得重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。

以阿里巴巴為例，我們定期——無(wú)論是年度、季度還是月度——都會(huì)組織不同規(guī)模的內(nèi)部競(jìng)賽。

通過(guò)這些PK，一方面，整體業(yè)績(jī)得以快速提升；另一方面，團(tuán)隊(duì)中也不斷涌現(xiàn)出許多潛力新人。

他們中，有的迅速成長(zhǎng)為銷售明星，有的則展現(xiàn)出卓越的策略制定和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能。

這些人后來(lái)大多成為了支撐公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。

②：洞悉特長(zhǎng)，匹配最佳崗位

常常有人問(wèn)我：頂尖的銷售，是否應(yīng)該被提拔為銷售主管？

我的看法是，選拔管理者，關(guān)鍵不在于他是否是業(yè)務(wù)最強(qiáng)者，而在于他是否有志于從事管理工作，是否有那份帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的意愿。

如果他渴望“掌舵”，那么就給他管理的機(jī)會(huì)。

我之前帶過(guò)一個(gè)下屬，如今已是阿里的合伙人。

他做銷售時(shí)業(yè)績(jī)斐然，當(dāng)時(shí)銷售底薪1500元，但他光靠提成就能月入15萬(wàn)。

而做主管的底薪只有4000元。

我問(wèn)他：“我想提拔你做主管，但薪水會(huì)遠(yuǎn)低于你現(xiàn)在，你愿意嗎？”

他毫不猶豫地說(shuō)：“老大，我就是想‘當(dāng)官’，薪水多少我不在乎。”

像這樣的人才，就適合走上管理崗位，因?yàn)樗非蟮氖悄芰Φ奶嵘凸芾斫?jīng)驗(yàn)的積累。

但如果有人只想專注于銷售，覺(jué)得做主管薪水太低，那就不妨讓他繼續(xù)安心做銷售。

同時(shí)，要明確告知他：“既然你不想做管理，未來(lái)萬(wàn)一有業(yè)績(jī)不如你的人成了你的主管，希望你能給予配合。”

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)如同伯樂(lè)，善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并將他們安置在最能發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)的崗位上。