帶團(tuán)隊(duì)的核心就3條:分槽喂馬、合槽喂豬、高屋養(yǎng)牛
做管理,要懂得用最高效的辦法去管人。
人管不好,事也必然干不成。
帶團(tuán)隊(duì),就抓以下這3大核心,不怕隊(duì)伍沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
一:分槽養(yǎng)馬
從前有位老者,精心飼養(yǎng)著兩匹良駒,期待在時(shí)機(jī)成熟時(shí)能賣個(gè)好價(jià)錢。
養(yǎng)馬需勤,每晚喂草是必不可少的功課。
盡管老者十分勤勉,然而幾個(gè)月過(guò)去,這兩匹馬非但沒(méi)長(zhǎng)膘,反而日漸消瘦。
于是,他請(qǐng)來(lái)了經(jīng)驗(yàn)豐富的“馬專家”。
專家稍作觀察便道出了緣由:?jiǎn)栴}在于兩匹馬被安置在同一個(gè)馬槽里進(jìn)食。每當(dāng)喂食,它們便相互推搡、爭(zhēng)搶,根本無(wú)法靜心吃食。
專家建議:“要養(yǎng)好這兩匹千里馬,必須準(zhǔn)備兩個(gè)食槽,讓它們分開(kāi)進(jìn)食。”
老者依言而行,果然,兩匹馬都長(zhǎng)得膘肥體壯,最終也賣出了理想的價(jià)錢。
這個(gè)故事的核心啟示是:在管理中,避免讓兩位能力相當(dāng)?shù)母呤直话才旁谕粋€(gè)任務(wù)上直接競(jìng)爭(zhēng)。
就像那兩匹千里馬,即使不直接爭(zhēng)食,彼此間的潛在競(jìng)爭(zhēng)和比較也可能讓他們無(wú)法全神貫注于自身職責(zé)。
因此,分開(kāi)管理、差異化激勵(lì)更為有效。
具體如何操作呢?
①:因材施教,搭建競(jìng)技舞臺(tái)
過(guò)去我們常說(shuō)的“賽馬機(jī)制”,正是這個(gè)道理。
既然都是良才,就不妨讓他們的能力在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)。
我們會(huì)營(yíng)造一個(gè)公平的競(jìng)技環(huán)境,鼓勵(lì)員工充分展現(xiàn)各自的才華。
那些在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的,自然就是值得重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。
以阿里巴巴為例,我們定期——無(wú)論是年度、季度還是月度——都會(huì)組織不同規(guī)模的內(nèi)部競(jìng)賽。
通過(guò)這些PK,一方面,整體業(yè)績(jī)得以快速提升;另一方面,團(tuán)隊(duì)中也不斷涌現(xiàn)出許多潛力新人。
他們中,有的迅速成長(zhǎng)為銷售明星,有的則展現(xiàn)出卓越的策略制定和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能。
這些人后來(lái)大多成為了支撐公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。
②:洞悉特長(zhǎng),匹配最佳崗位
常常有人問(wèn)我:頂尖的銷售,是否應(yīng)該被提拔為銷售主管?
我的看法是,選拔管理者,關(guān)鍵不在于他是否是業(yè)務(wù)最強(qiáng)者,而在于他是否有志于從事管理工作,是否有那份帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的意愿。
如果他渴望“掌舵”,那么就給他管理的機(jī)會(huì)。
我之前帶過(guò)一個(gè)下屬,如今已是阿里的合伙人。
他做銷售時(shí)業(yè)績(jī)斐然,當(dāng)時(shí)銷售底薪1500元,但他光靠提成就能月入15萬(wàn)。
而做主管的底薪只有4000元。
我問(wèn)他:“我想提拔你做主管,但薪水會(huì)遠(yuǎn)低于你現(xiàn)在,你愿意嗎?”
他毫不猶豫地說(shuō):“老大,我就是想‘當(dāng)官’,薪水多少我不在乎。”
像這樣的人才,就適合走上管理崗位,因?yàn)樗非蟮氖悄芰Φ奶嵘凸芾斫?jīng)驗(yàn)的積累。
但如果有人只想專注于銷售,覺(jué)得做主管薪水太低,那就不妨讓他繼續(xù)安心做銷售。
同時(shí),要明確告知他:“既然你不想做管理,未來(lái)萬(wàn)一有業(yè)績(jī)不如你的人成了你的主管,希望你能給予配合。”
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)當(dāng)如同伯樂(lè),善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),并將他們安置在最能發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)的崗位上。