微博上有一個討論：#汽車正在變成快消品嗎#？開宗明義的說：

汽車不會變成快消品，所以汽車的營銷上也不能變成快消品的打法。

首先我們要理解什么叫“快消品”。快消品的標準定義是，使用頻率高、消耗速度快、購買頻率高、單價較低、重復購買率高的消費品。僅僅從這四個指標來看，一般的快消品就是指日常使用的洗發水、牙膏這些小件商品，同時也包括喝的飲料、零食，現在可能要多一項——外賣的咖啡茶飲。

這些消費品都有一個很核心的指標，叫做“復購率”。只有當一個商品的復購率足夠高，它才有足夠大的規模，才能把單價低的小商品做成大生意。而且因為有很高的復購率，所以快消品才有了快速迭代升級的機制，確保給用戶新鮮感、保持競爭優勢。這也是為什么你看日化類快消品會覺得總是在出新產品，但其實這些新產品說不上有什么明顯的變化——甚至很多時候都只是換個包裝，重在給人帶來新鮮感。

不過，現在越來越多的消費者覺得智能手機也是一個快消品，因為好像每隔半年有些人就要換個新手機，感覺換手機比買衣服還勤快。

事實上，智能手機是在營銷上“快消品”化，但手機購買消費本身并非“快消品”的概念。比如我們看到有些人可能一年、半年就要換手機，但是大多數人還是兩三年甚至更久才會換一次手機。

這個觀點主要是從iPhone的外觀迭代來看的，曾經iPhone的外觀迭代基本上兩年一換，通過外觀煥新驅動用戶兩年更換一次手機。但是現在，iPhone已經把外觀迭代的速度降低為三年，說明用戶的迭代速度其實在下降，雖然每年還是有那么多人買iPhone，可是蘋果減緩了迭代速度就證明——新款機型的消費量并沒有那么高。

不過對于中國的手機企業來說，他們很聰明地把一年一次的旗艦手機發布拆分成了兩次，一次在上半年，以高通的最新芯片為契機，一般是發布“影像旗艦”；下半年則是等待新一代芯片首發期過了，他們會再發布一個商務旗艦，更多針對不怎么拍照的商務用戶。

當然，這幾年因為折疊屏手機的興起，往往中國手機廠商還會多出一套折疊屏手機——所以，感官上來看，手機就變成了一個快消品，每年起碼都有兩到三次迭代，和日用百貨類似。

但因為中國手機企業是把一款產品拆分成了兩次、每年的新芯片會放到兩到三款手機上使用，所以中國手機企業就可以把同樣的手機芯片和物料成本分發給不同ID設計的產品，這樣看上去手機的迭代就更快。

這時候手機企業不需要考慮自己的手機需要像每代iPhone一樣賣一年，而只需要考慮半年的實際銷售期，并且盡可能地在前三個月就賣出目標銷量的70%-80%，這樣基本就能確保單款手機的目標達成，之后再交給下半年的旗艦。

因為這種產品的迭代規律，也讓中國手機企業把手機行業做成了類似“快消品”的營銷模式。所以我們可以看到中國手機企業的“營銷轟炸”基本上就在兩個節點：上半年的3月，下半年的9月，而中間還有“618”和“雙11”的集中銷售節點。

因此，手機行業最普遍的營銷打法就是在產品上市前的一個月和上市后的兩個月密集轟炸、飽和式攻擊，在上市后的3個月內消化完營銷費用、把銷售量拉起來，之后幾個月通過口碑或者地推慢慢賣，也不需要太多的營銷動作，主要是自然銷售。等到沖完“618”這一波集中銷售之后，到了七八月份就可以準備預熱下半年的旗艦產品，然后在復制一次上面的營銷流程。

這種手機行業的快消打法在前年和去年的汽車圈特別流行，基本上就是三個月把車型熱度打上去、各種大定海報。但上市結束之后就沒有了聲音，車型的銷量也開始大幅下滑，看起來并沒有對品牌提供持續的貢獻。

了解完了快消品和快消品的營銷方式之后，我們再回到主題，說說為什么汽車不會變成快消品？

首先，汽車是僅次于房產的第二大消費支出，每一次支出都是動輒十萬、二十萬甚至更高的消費量級，通常是按照家庭年收入總和來選購車輛。所以，汽車本身一定得是個耐用消費品，使用周期會長達五年左右、甚至可以達到8-10年。

除非是年輕人處于一個收入增長期，否則很難在三年左右換車。

由于汽車的換購周期足夠長，所以車企本身就沒辦法像手機的打法一樣進行快速迭代，因為迭代了消費者就那么多，每年的汽車消費量幾乎是固定的，絕大多數消費者不會因為某家企業推出了一款爆款車型就選擇把自己剛買兩三年的新車突然換掉，而更多還是考慮自身的收入水平。

因此從車企的角度來說，它也沒有快速迭代的動力，今年改一次、明年又大改一次，而是選擇一個適度的長周期進行迭代，比如傳統車企通行的做法是兩年到三年左右中期改款。那是不是車企沒有辦法做到一年一改呢？肯定也不是，有的車企“一年磨三劍”都可以，快速迭代肯定都能做到，只是車企選擇不做而已，因為收益并不高。

這一方面是消費周期決定，另一方面是汽車的研發周期決定的。

一款車型的研發標準周期是36-48個月，基本上需要完整的做完兩個冬測和兩個夏測，還有對新功能的大量車規測試。所以即便是一個中期改款的產品，一旦對動力總成或者底盤進行改動，大概率也是需要兩年才能準備好切換，這時候一年就做迭代，只能說是先做好什么就上什么功能。

當然，這是傳統車企的標準流程化周期，這些流程肯定也有冗余、有低效率的地方，而中國新勢力車企可能就把這個周期縮減到30個月左右，但是也不能再少了。那些說18個月、24個月完成開發的，大概率其實不是說整車平臺級全新開發，更可能就是一個換殼、一個從轎車改成SUV這樣級別的開發，前期工作其實已經在第一款車上就做得差不多了。

即便是中國新勢力做到30個月完成產品更迭，但是他們出來的產品往往有很多不明所以的地方，包括一些裝配工藝、材質耐久性、零部件不匹配等問題，只能等到上市了之后再改。

可能我們現在也能看到有些新勢力能夠做到一年一大變、一年一提升，但這本質上還是基于第一版車型上得太匆忙、通過年款來慢慢修改調整——所以這并不是快消品的產品快速迭代。

第三個問題是，每一款汽車產品的研發，都是重金投入，收回成本的過程會很長。這也就注定了車企不能用快消品那種“集中營銷資源轟三個月、不成功就拋棄”的做法——或許之前傳統車企在一些冷門燃油車上也這么做，但是傳統車企一般都有核心支柱產品，并且謀求改款后繼續回本。

一款車的標準銷售周期是五年，如果運氣好成為了大爆款、持續熱銷，可能延長到八年十年。所以直接套用手機或者快消品的模式，只希望打前三個月戰績、之后覺得就能夠進入自然銷售流程是不現實的。

要考慮到現在汽車消費者的平均決策周期都是60-90天，有些人可能會長達半年，而一款車如果只把營銷聲量集中在剛剛開賣的前三個月，那就好比你剛剛開始出攤，用喇叭喊了一天、看著銷售情況好，第二天就不用喇叭喊了，等著自然人流光顧。

你不是雷軍，就不要有這樣的幻想，而即便是雷軍也知道在上市后始終保持車輛的熱度，該投放的平面廣告、央視廣告和熱搜也沒有少，這筆錢不能省。

對于大多數購車的消費者來說，他們會依據產品的口碑來進行決策，而不是根據某個時間點的營銷聲量。并且就算營銷聲量足夠大，可是這個聲量也終究只是一個“點”，而汽車的長銷售周期是一條線，不能指望某一個點就覆蓋了整個面。

駕仕總結：

總而言之，雖然近年來手機行業逐漸采用了類似快消品的營銷策略，例如快速迭代、多波段發布、集中式營銷轟炸等做法，但汽車這一品類本質上和快消品完全不同。

從消費屬性來看，汽車是繼房產之后的第二大支出品，具有高單價、長使用周期、低復購率等典型“耐用消費品”特征。

即使是部分新勢力品牌嘗試一年一改或一年兩推，其根本依然基于初版產品的延伸與微調，并非真正意義上的快速研發迭代。而且一次不把產品做好，損害的是消費者對品牌的信任，以及二手車的大幅折價。

更重要的是，汽車的研發周期往往長達3到4年，涵蓋多個季節測試與嚴苛的車規驗證，任何真正的平臺級開發，都不可能像飲料或洗發水一樣幾個月一換。加之高額的前期投入和5年以上的回本周期，使得“短期爆量、速推速拋”的快消打法，不僅風險會極高，且注定不可持續。

因此，汽車絕不是快消品，也不能按照手機的方式做傳播。

從產品開發、用戶決策、營銷節奏，到生命周期管理，汽車企業還是必須堅持長期主義，構建持續、穩定的品牌價值與產品口碑，而不是指望三個月的流量炒作來“速勝”。在營銷上，不能照搬快消品的打法，而應依據汽車行業自身的規律，做好產品節奏、用戶關系和品牌資產的系統運營。