以高目標引領 謀高質量發展

——對話孤島采油廠采油管理五區

↑ 2025年2月20日 《勝利日報》四版專題 ↑

以高目標引領 謀高質量發展

——對話孤島采油廠采油管理五區

2025年2月20日

●記 者 徐永國 王 瑩 李海鷹 邵明浩 孫文杰 張晶晶 特約記者 溫 魁 李超君

孤島采油廠采油管理五區在2024年，迎來了“高光”時刻。

油田領導多次在重要會議和調研中，對其精細精益管理、數智化油藏建設的做法給予充分肯定。在油田黨紀學習教育紀律黨課暨慶“七一”表彰會、“三大計劃”及“五到區塊（單元）”專題會議、油田高校畢業生座談會上，他們作了交流發言，被評為油田“數智油藏經營樣板”，超額完成全年生產經營任務。

作為孤島采油廠管轄面積最大、開發方式最全、人均管井最多、油氣產量最高的管理區，采油管理五區“高光”時刻的底色是什么？實現高質量發展的秘訣又在哪里？

宣傳文化中心記者一行走進孤島采油廠采油管理五區，一探究竟。

核心觀點

? 方向永遠比速度重要，不能只知道低頭拉車，還要學會抬頭看路。

? 一個管理區的轉型發展之路，需要頂層設計、系統思維、長遠謀劃和創新執行，它不是一朝一夕的事，一定要瞄準長遠。要能承受這個時間差，有“前人栽樹后人乘涼”的格局。

? 只有找準了發展方向，抓住了主要矛盾，管理區的發展才能步入高質量發展的軌道。

? 把系統觀念和創新思維當作管理區破解問題、實現高質量發展的“兩大法寶”，一路走來，無往而不勝。

? “少干活，多拿錢”并不意味著放松工作要求，而是要通過技術創新、管理創新等手段來提升工作質效。

? 智能化，不僅僅是簡單的遠程操控，而是對管理流程的整體重塑。

? 高質量發展需要一支高效且不斷成長的團隊，這樣的發展才能達到一個良性循環。

? 當你真正用心去為員工考慮的時候，他們是有感知的，幸福感、獲得感會越來越強。

受訪嘉賓

王 勇 孤島采油廠副總工程師兼采油管理五區黨總支書記

徐 磊 油田油氣開發管理中心副經理（采油管理五區原經理）

倫恒啟 孤島采油廠采油管理五區經理

徐 東 孤島采油廠采油管理七區經理（采油管理五區原主任師）

孔德凱 孤島采油廠采油管理五區副經理

王 璽 孤島采油廠采油管理五區經營管理室經理

01

目標是指南針

記者：2018年之前，采油管理五區面臨著前所未有的挑戰：連續七年完不成產量任務，三分之一人員拓市創效，基礎管理滑坡，員工士氣也受到嚴重影響。但令人驚訝的是，五區不僅成功穩住了局勢，還在短短三年內躍升為油田金牌采油管理區。這背后究竟有著怎樣的秘訣？

王勇：其實，這背后的關鍵在于我們堅定不移貫徹高質量發展理念，堅持問題導向和目標導向相統一，以高目標為引領，以主要矛盾為突破口，運用系統謀劃、創新思維，蹚出了一條老油田精細精益管理路徑。

　　五區前些年的被動局勢讓我們認識到，方向永遠比速度重要，不能只知道低頭拉車，還要學會抬頭看路。所以，我們制定出一個“三年規劃”：一年夯基礎，兩年強管理，三年創高效。為了讓員工更好理解，我們把它歸納為通俗易懂的六個字“少干活，多拿錢”，讓員工們能看到一個清晰的未來。我告訴他們，我們的目標就是爭第一。當時很多人都覺得這是不可能實現的任務，但我們還是堅定地朝著這個目標奔跑。

“少干活，多拿錢”并不意味著放松工作要求，而是要通過技術創新、管理創新等手段來提升工作質效。在這個過程中，我們始終堅持以員工為中心，在開發轉型、基礎管理、信息化上下功夫，為員工減負的同時，產量、效益和員工績效都得到持續提升，讓他們切實感受到高質量發展的成果，同時也對管理區的未來充滿信心。

　　記者：不管是稠油開發轉型還是基礎管理提升，都是一個長期的過程，需要經歷見效期的等待，而且過程中可能會伴有當前利益的損失。你覺得等待時間是不是特別漫長？支撐你們一直等待最后結果的信心是什么？

王勇：在決定要做這些事情的時候，我們就已經做好了充分的心理準備。我們很清楚，在這個過程中，一定會有長期收益和短期利益之間的博弈，比如產量的損失、成本的增加，這都是無法避免的。關鍵是要研判好哪一個更重要，哪一個更能為管理區的未來發展奠定基礎。

　　一旦確定了方向，我們就會堅持去執行。當然，面對可預見的損失，要通過其他方式方法去彌補，而不是被動地承受，這就需要統籌。比如稠油開發轉型過程中油井帶產轉注，可能會干擾正常生產，帶來當期產量損失，我們就要通過精細管理和其他手段去謀劃另外的增量，確保整體效益最大化。

我想，支撐我們等待最后結果的信心，應該就是目標的明晰和對問題的預判，能夠抓住主要矛盾進行統籌謀劃。

徐磊：一個管理區的轉型發展之路，需要頂層設計、系統思維、長遠謀劃和創新執行，它不是一朝一夕的事，一定要瞄準長遠。夯基礎的工作需要慢慢來，可能當期需要大量投入，見不到明顯效果，要能承受這個時間差，有“前人栽樹后人乘涼”的格局。

　　記者：方向沒有錯，就有希望。通常干部員工更關注當期產量和績效考核，很少考慮幾年之后的事情，你是如何預見未來三五年后的發展變化的？

王勇：這離不開我們對五區實際的準確把握，更離不開持續的學習和對未來的規劃。我們密切關注行業的發展動態，包括國家的相關政策以及油田主頁上展示的《全球油氣信息集成》欄目，這些都是我們學習的重要方向。同時，對于油田領導在重要會議上的講話，我們都會第一時間學習，從中汲取未來發展的思路和方向。

　　更重要的是，我們堅持跳出五區看五區，用一個更高維度來審視管理區的發展，不只局限于眼前的產量和效益。

　　記者：倫經理，作為五區的新任經理，聽說你到任后，王總與你長談到深夜。在你眼中，“十五五”末的五區會是什么樣子？

倫恒啟：在與王總的深入交談中，我對五區的未來充滿了信心和期待。整體來說，我們產量會越來越好，管理會越來越精細，安全底板會越來越牢固，人才支撐也會越來越強。

　　未來五年內，產量會呈現一個持續上行的趨勢，我們有信心沖上50萬噸。在之前“兩個三年”的基礎上，我們要再走兩個“精細精益的三年”，打造無人化、少人化的注采班站，提升管理效能。

02

問題是突破口

記者：黨的二十大報告提出的“六個必須堅持”為我們提供了認識世界、改造世界的“金鑰匙”，我們注意到，“六個必須堅持”所蘊含的立場觀點方法，在管理區的高質量發展中也發揮著重要作用。

王勇：確實，“六個必須堅持”蘊含著深刻的哲學思維，是我們推動工作的重要遵循，指導著我們工作的方方面面。

　　比如我們始終抓住各個階段的主要矛盾，用系統思維去統籌考慮，用創新思維去保障支撐，這就是運用了“堅持問題導向”“堅持系統觀念”和“堅持守正創新”；再比如，我們奉行的“一切以員工為中心”的原則，也正是“堅持人民至上”的體現。其中，我們把系統觀念和創新思維當作管理區破解問題、實現高質量發展的“兩大法寶”，一路走來，無往而不勝。

　　記者：習近平總書記強調，每個時代總有屬于它自己的問題，只要科學地認識、準確地把握、正確地解決這些問題，就能夠把我們的社會不斷推向前進。那么，在你看來，管理區乃至采油廠當前面臨的主要矛盾，或者說持續推動高質量發展的關鍵是什么？

王勇：關鍵就在于，能否明確高質量發展的方向，以及能否更聚焦地識別并解決矛盾問題。其實，各個階段的矛盾和問題都是在不斷轉化的，有些可能是持續性的，但也會有新的矛盾出現。只有找準了發展方向，抓住了主要矛盾，管理區的發展才能步入高質量發展的軌道。

　　 2018年之前，產量完不成、基礎管理滑坡、員工勞動強度高，這些都是我們必須面對并亟須解決的問題。如果解決不了，各項工作都將難以有序開展，高質量發展更是無從談起。

　　 現在，我們的發展方向和管理路徑都已經很清晰了，所以大家都不那么焦慮了，每一項工作都能有條不紊地推進。如果說前幾年我們一直在努力奔跑，現在我們需要更穩健地奔跑。

　　記者：剛才提到，系統觀念、創新思維是管理區的“兩大法寶”，這與大慶油田“兩論”起家一脈相承，都是用哲學思維指導油田工作。能具體談一談這“兩大法寶”是如何運用在工作中的嗎？

王勇：我們一直要求班子成員和“三室一中心”人員，要用哲學思維來干工作，用系統觀念和創新思維來解決問題。這幾年，五區不斷探索轉型發展路徑，其中開發轉型是最大的系統謀劃。

　　五區稠油產量占到全區總產量的半數以上。最初，稠油被認定為只能熱采，但是隨著轉周輪次增加，增油效果逐年變差，自然遞減率高達20%。遞減太高，打多少增量都會被“吃”進去。為了穩定稠油單元開發態勢，我們打破傳統思維，堅定走開發轉型之路。通過完善井網、注水補能、冷采降黏、轉化學驅，三年時間，稠油遞減逐漸放緩，產量曲線逆勢上揚。這一轉變，正是系統觀念和創新思維在實際工作中的體現。

徐東：給基層減負也是一項龐大的系統工程。過去，員工們不分晝夜地維護管線、換盤根、平井場，疲憊不堪。為了改變這種狀況，我們從管線更新入手，每年保持30公里至35公里的投入，同時在皮帶、盤根延壽等方面下功夫，用創新思維解決問題，把員工從低效循環的工作中解脫出來。我們還探索出了免維護的小圍堰，并進行了多次技術升級，包括預制塊、水泥毯等，力求在質量和價格上找到最優平衡。

　　在班站優化、業務流重整方面，我們也做了大量系統支撐工作。一方面將部分業務流分到項目組，比如成立大計量項目組、大監督項目組，把量油、取樣、化驗、監護等工作從注采站剝離出來，我們還探索了“管修一體”合作模式，讓采油、作業人員深度融合；另一方面在生產運行中嵌入信息化，實現遠程開井、停井、調參，為員工減負，讓他們更專注于精細管理。

孔德凱：在穩定產量基礎的同時，我們重點抓了流量、溫度、壓力“三場”重塑，這也是系統觀念和創新思維的重要體現。在流量場方面，我們通過管線互聯互通、優化簡化，將管線長度減少了53公里，并且“打倒”了16個計量間、摻水間。溫度場方面，利用熱源井、就地分水升溫回摻等方式，提升摻水溫度。壓力場方面，將區域降回壓與單點降回壓相結合，高回壓井由178口降至12口，降幅超過80%。經過三年的努力，我們已經取得了顯著成效，預計2025年，“三場”重塑就能基本完成。

03

培養信息化思維

擁抱新質生產力

記者：五區作為孤島采油廠生產區域最大、井數最多的管理區，面臨著員工年齡增大、人員減少的嚴峻挑戰。如今，在崗人員已從2018年的390多人減少到了198人。人少了，但責任要夯實、效率要提升、產量要增加，你們是如何破局的？

王勇：數智化建設是我們應對人員減少、效率提升的破局點。實際上，五區的智能油田建設從5年前就開始了。那時候人員大量拓市創效，我給大家說，信息化、智能化肯定是油田發展的大趨勢。我們嘗試把管理思維嵌入信息化中，經過持續版本升級，最終形成“開發、管理、經營”三大模塊，建成油田首家“智能油藏運營管理平臺”。

　　現在，這個平臺還在邊使用邊優化，等真正架構好之后，將會給我們的管理運行流程、管理質效、標準化都帶來很大助力。以前研判一件事情需要一堆人來做，將來就不需要了，這就是智能化給五區，包括給兄弟單位帶來的最大變化。

做這些探索確實比較難，從想到做、從做到好，需要堅持。但總要有先行者、探路者，我們五區就是探路者。但我們的定位不止于此，我們要做老油田數智化油藏經營的引領者，讓數智化成為五區最亮的名片。

　　記者：從五區的實踐來看，你們圍繞發展新質生產力進行布局，將創新成果應用到油藏開發經營上，加快傳統油氣行業向信息化、數字化、智能化轉變，真正推動了管理區的高質量發展。

王勇：確實如此。信息化提升和數字化應用給我們帶來了很大助力，比如遠程啟停、調參等技術的運用，不僅減輕了員工的工作負擔，還提高了管理效率。

　　但是真正的智能化，不僅僅是簡單的遠程操控，而是對管理流程的整體重塑。要用管理思維架構信息化，把核心業務、核心管理內容系統全面地呈現出來，從源頭、過程、結果到評價，能夠一眼看見并且馬上判斷出管理的好壞。

所以說，在智能化推進過程中，頂層設計至關重要。通過這幾年的信息化建設，我們最大的收獲是培養出了“三室一中心”人員的信息化思維，每個人對信息化的認知都統一到位了，大家都能擁抱信息化。這是我們現在持續推進智能化最大的依托。

　　王璽：剛開始接觸信息化的時候，很多人覺得這是增量工作，增加了負擔，但通過實踐，我發現經營業務是受益最大的。

　　2024年，我們開發出了“智能推送分析經營報告”功能，每月經營動態分析報告自動生成，真正實現了從數據應用到智能化分析的轉變。同時，通過將分析思路固化成模板，即便是缺少分析思路的新上崗人員，也能一鍵自動生成經營分析報告。

　　記者：本著“需要什么開發什么，誰需要誰來開發”的原則，五區已經將“智能油藏運營管理平臺”打造成了大家得心應手的工具。在平臺的使用上，經營班子、“三室一中心”、基層員工都能夠各取所需。下一步，五區在智能化建設方面有什么謀劃？

王勇：2025年，我們計劃推進平臺“駕駛艙”“操作艙”和“動力艙”的“三艙建設”，這是我們五區未來發展的重要一環。

　　“駕駛艙”就像是經營班子的“指揮中心”，能夠全面展示產量、利潤等各項指標的運行狀況以及趨勢管理。以前，需要財務、開發等業務人員提供大量數據來輔助班子成員決策，有了“駕駛艙”，這些信息一目了然，實現了真正減負?！安僮髋摗本拖袷恰叭乙恢行摹钡摹肮ぷ髋_”，他們日常管理什么、管理效果如何，都能在這里得到清晰展現。至于“動力艙”，它關乎人員的績效管理考核，所有人員的績效情況都顯示在這里，在做員工思想工作時，我們就可以用數據說話，這會讓我們對員工隊伍的整體把控和引導更精準，讓管理工作更加有的放矢。

04

讓高質量發展成果

惠及全體干部員工

記者：習近平總書記指出，“共同富裕是社會主義的本質要求，是中國式現代化的重要特征”“堅持以人民為中心的發展思想，在高質量發展中促進共同富裕”。五區在推進高質量發展進程中也秉持了“共同富裕”的理念，具體是怎么做的呢？

王勇：對，我們在第一個“三年規劃”中就提出“要打造幸福五區”“實現共同富裕”，讓發展成果惠及全體干部員工。

　　在“智能油藏運營管理平臺”的經營模塊里，我們能精準看到每個人的績效，包括當期績效以及和以往同期績效的比值。我們采取分類分階段實施，差異化調整管理、技術、操作各崗位績效增長幅度，保證全體員工績效均衡增長，讓全體干部員工有干頭、有奔頭、有盼頭、有甜頭，共享高質量發展紅利，實現共同富裕。

　　記者：共同富裕的實現，一定會激發每個人“想五區好，為五區好”的強大動力。高質量發展成果既有物質層面，也有精神層面，你能具體談談五區在人才培養方面的理念和舉措，為各個層面員工帶來的收獲嗎？

王勇：高質量發展需要一支高效且不斷成長的團隊，這樣的發展才能達到一個良性循環。一直以來，五區都非常重視各方面人才的培養。

　　對于那些一直默默奉獻，但成長提升空間可能不大的核心骨干，我們通過績效考核增強他們的獲得感，穩住軍心，讓他們能更專注地去抓基礎管理。對于技能競賽選手這個群體，我們為他們配備最好的師傅，提供最大的空間。以馮紅利為例，她從集輸轉崗到管理區，只用了一年時間就拿到油田采油工職業技能競賽金獎。所以說，磨刀不誤砍柴工，我們在人才培養上投入了時間和資源，他們學成歸來后，對五區的貢獻會更大。

對于大學生的培養，我們更是嚴格要求，不僅在專業上給予指導，更要在作風和工作標準上提出高要求。每年我都會參與大學生的畢業論文答辯，鼓勵他們朝著一等獎去努力。這幾年，五區大學生參加采油廠畢業論文答辯，基本都是一二等獎。

　　人才梯隊的建設是我們人才培養的重點。我們已經為五區的人才梯隊做好了全面部署，管理區“三室一中心”各崗位基本都有了人員儲備。同時，我們也注重量才適用，根據每個人的特點和能力將他們放在最合適的位置。

王璽：最初領導安排我到綜合管理室工作，經過一段時間的積累，我具備了一定的文字功底和經驗基礎，希望尋求更大的發展和挑戰?？紤]到我是理科專業，又對經營管理感興趣，領導將我調整到經營管理室，嘗試新的崗位。經過大約一年的努力，我的工作表現獲得了廣泛認可。在五區，每個人都不用擔心個人成長，管理區會給我們謀劃出一條清晰的發展路徑，讓我們工作起來有干勁有奔頭。管理區為我們考慮得越多，我們就會為管理區考慮得越多，每個人都在自己的崗位上努力奔跑。

　　記者：這是一種雙向奔赴的良性循環發展。在采訪經營管理室張雪飛時他也是這樣說的，身邊人都是廠里的標桿，他就不能不成為標桿，也就是說，當別人都在努力奔跑的時候，也帶動著他一起奔跑。

王勇：當你真正用心去為員工考慮的時候，他們是有感知的，幸福感、獲得感會越來越強。當整個團隊充滿活力，每個人都懷揣著對五區的熱愛與期望，共同為五區的發展貢獻力量時，那種自然而然形成的合力是無比強大的。

　　在這樣的氛圍里，大家都想為五區好，都想發展五區，團隊的運行質效自然會不斷提升，每個成員都仿佛在快車道上奮力奔跑，不需要外界再施加額外的推動力。這種良性循環勢必會推動五區不斷向前發展。

　　當然，在人才支撐方面我們也存在短板，比如近幾年高校畢業生的加入，讓我們的管理層面、技術層面得到強有力的補充，但操作崗、注采管控崗等，還需要有更強的支撐。另外，從專業方面看，目前工程、地質專業人才接替到位，但其他方面，比如信息化人才還有缺口，未來幾年隨著退休高峰期到來，人員會更少，希望能有更好的人才支撐。