作者|祁六金

來(lái)源|汽車(chē)服務(wù)世界（ID：asworld168）

近日，一汽奧迪煥新服務(wù)品牌，提出8大服務(wù)承諾，其中8小時(shí)鈑噴快修服務(wù)，將行業(yè)的目光聚焦到了鈑噴業(yè)務(wù)。

鈑噴是一個(gè)獨(dú)立的賽道，曾經(jīng)也很熱鬧，但近幾年有些被忽視了。

由于環(huán)保、費(fèi)改、保險(xiǎn)公司政策改革，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等因素，很多門(mén)店認(rèn)為鈑噴要求高，做不好，不賺錢(qián)，有些門(mén)店退出這塊業(yè)務(wù)，或者選擇外包。

但隨著車(chē)齡的增加以及新能源的迅猛發(fā)展，鈑噴作為能夠同時(shí)服務(wù)傳統(tǒng)燃油車(chē)和新能源汽車(chē)的項(xiàng)目，符合未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，中升控股計(jì)劃構(gòu)建100家事故車(chē)維修鈑噴中心，采用集約化運(yùn)營(yíng)策略，并借助會(huì)員體系實(shí)現(xiàn)客戶(hù)全生命周期管理，同樣展現(xiàn)出了頭部企業(yè)對(duì)鈑噴業(yè)務(wù)的深度挖掘。

在國(guó)外市場(chǎng)，早在上世紀(jì)（參數(shù)丨

截至2023年，Ziebart擁有約400家特許經(jīng)營(yíng)中心，遍布37個(gè)國(guó)家，全球有1200家服務(wù)中心。

在供給飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)博弈中，做專(zhuān)、做細(xì)、做精是必然趨勢(shì)。顯然，鈑噴維修，就是這樣一個(gè)具有代表性的細(xì)分領(lǐng)域。

Ziebart與中升鈑噴中心，二者雖然發(fā)展路徑各異，但誕生背景極為相似——同樣指向了在存量市場(chǎng)博弈下，門(mén)店應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和自身轉(zhuǎn)型需求，尋求破局的解決思路。

一、從底盤(pán)防銹到鈑噴修復(fù)，美國(guó)Ziebart如何成為汽美賽道的頭部連鎖？

Ziebart距今已有60多年的發(fā)展歷史，以1990年代作為分水嶺，Ziebart的發(fā)展歷程可以較為清晰地分為兩個(gè)階段。

第一個(gè)階段，是1959-1980年。在這前幾十年的發(fā)展中，憑借專(zhuān)業(yè)的汽車(chē)底盤(pán)防銹保護(hù)服務(wù)，以及特許經(jīng)營(yíng)模式的引入，Ziebart在北美市場(chǎng)的品牌知名度迅速提升。

第二個(gè)階段，是從1980年至今。通過(guò)多筆收購(gòu)，Ziebart的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)逐漸多元化，從單一的防銹服務(wù)拓展至美容、貼膜、鈑金噴漆、玻璃修復(fù)，成為汽美細(xì)分賽道的頭部連鎖。

下面來(lái)看看Ziebart具體的發(fā)展過(guò)程。

1954-1962年是Ziebart創(chuàng)立初期。

1954年，居住在密歇根州底特律的德國(guó)機(jī)械師KurtZiebart開(kāi)發(fā)了一種汽車(chē)防銹的科學(xué)工藝，這是第一個(gè)成功保護(hù)汽車(chē)免受腐蝕的方法。

1959年，KurtZiebart與合作伙伴在底特律地區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家防銹店Ziebart。

成立初期，Ziebart以汽車(chē)底盤(pán)防銹保護(hù)為核心業(yè)務(wù)，并打出“延長(zhǎng)車(chē)輛壽命”的口號(hào)，但在車(chē)主看來(lái)，“該產(chǎn)品是一個(gè)騙局”。

（防銹服務(wù)）

當(dāng)時(shí)Ziebart做了一件事，在高知名度的電視、廣播還有印刷媒體上大量投放廣告。通過(guò)廣告宣傳作用，加上專(zhuān)業(yè)的防銹處理技術(shù)，逐漸獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可。

1969年開(kāi)始，是Ziebart的全球化擴(kuò)張時(shí)期。

這一年，公司在加拿大溫莎開(kāi)設(shè)了分店，向國(guó)際擴(kuò)張；

1970年，Ziebart被瑞典移民E.JanHartmann收購(gòu)，他通過(guò)其主特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)將Ziebart的業(yè)務(wù)發(fā)展到環(huán)太平洋、中東、澳大利亞、歐洲和墨西哥。

從1980年開(kāi)始，Ziebart進(jìn)行了幾筆關(guān)鍵收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化。

1982-1987年，Ziebart推出了RustEliminator和三步油漆保護(hù)系統(tǒng)，擴(kuò)展了售后市場(chǎng)的產(chǎn)品、服務(wù)和配件。

1988年，Ziebart收購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——泰國(guó)防銹和維護(hù)服務(wù)商Tuff-KoteDinol?在北美的130家特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店，強(qiáng)化了在防銹和底盤(pán)保護(hù)領(lǐng)域的市場(chǎng)主導(dǎo)地位；

1989年，Ziebart收購(gòu)了汽車(chē)細(xì)節(jié)專(zhuān)家TidyCar在美國(guó)、加拿大、瑞典和丹麥的約200個(gè)地點(diǎn)。

TidyCar是美國(guó)最大的汽車(chē)美容服務(wù)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，主打業(yè)務(wù)是內(nèi)飾清潔、汽車(chē)美容。收購(gòu)TidyCar也意味著，Ziebart從單一的防銹服務(wù)商拓展到洗美領(lǐng)域。

1989年收購(gòu)Tidy Car部分門(mén)店，業(yè)務(wù)從防銹拓展到洗美、內(nèi)飾清潔

1990年，Ziebart在30多個(gè)國(guó)家/地區(qū)擁有1000多個(gè)地點(diǎn)，全球經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元。

1990年代中期，防銹業(yè)務(wù)在Ziebart收入中的占比，從1980年代的80%，下滑至不到30%。背后的原因主要有兩點(diǎn)：

一是汽車(chē)租賃的增加和汽車(chē)生產(chǎn)中使用的更高等級(jí)的金屬，導(dǎo)致防銹需求下降；

二是競(jìng)爭(zhēng)加劇，部分汽車(chē)制造商開(kāi)始為消費(fèi)者提供照明登車(chē)踏板等產(chǎn)品，這是Ziebart一直在提供的附加組件，使得其業(yè)務(wù)受到了影響。

與此同時(shí)，Ziebart還注意到了一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)。

1992年美國(guó)新車(chē)購(gòu)買(mǎi)量下降了約10%，且車(chē)主的平均車(chē)齡超過(guò)7年，使得車(chē)主對(duì)清潔、恢復(fù)和更新油漆飾面的需求也隨之而來(lái)。

順應(yīng)這一需求變化，Ziebart于1992年推出了修復(fù)油漆表面的細(xì)節(jié)服務(wù)ChipFix。

ChipFix系統(tǒng)可以匹配超過(guò)25000種顏色，價(jià)格分為89美元和100美元（分別約合人民幣640元、720元左右），比完整的油漆工作便宜得多，并且可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。

1998年，Ziebart與總部位于加拿大的SpeedyAutoGlass達(dá)成聯(lián)合品牌協(xié)議，引入擋風(fēng)玻璃修復(fù)和更換服務(wù)，正式開(kāi)始介入保險(xiǎn)事故車(chē)業(yè)務(wù)。

在保險(xiǎn)事故車(chē)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)存在諸多相似之處。若想拓展玻璃修復(fù)業(yè)務(wù)，與保險(xiǎn)公司建立穩(wěn)固的合作關(guān)系至關(guān)重要。

此次Ziebart收購(gòu)的Speedy公司在保險(xiǎn)公司中占據(jù)重要地位，并與北美主要玻璃經(jīng)銷(xiāo)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，這為Ziebart開(kāi)展玻璃修復(fù)業(yè)務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

此后，Ziebart又與美國(guó)汽車(chē)噴涂式保護(hù)襯墊企業(yè)RhinoLining合作，將Rhino襯里?納入其產(chǎn)品線，為卡車(chē)車(chē)廂提供聚氨酯噴涂襯墊。

2000年之后，為了滿足更多消費(fèi)者需求，Ziebart推出更多汽車(chē)保護(hù)膜產(chǎn)品，并開(kāi)發(fā)定制化貼膜服務(wù)，如改色膜、隱形車(chē)衣等。

2000年之后，從洗美、鈑金噴漆、玻璃修復(fù)再到貼膜業(yè)務(wù)

截至目前，Ziebart已成為全球汽車(chē)美容與保護(hù)服務(wù)的頭部品牌，從單一的底盤(pán)防銹業(yè)務(wù)，拓展至外觀美容、內(nèi)飾清潔、鈑金噴漆、玻璃修復(fù)等洗美全鏈條。

根據(jù)2023年數(shù)據(jù)，Ziebart在全球37個(gè)國(guó)家擁有約400家特許經(jīng)營(yíng)中心，形成了覆蓋1200家服務(wù)中心。

二、中升鈑噴中心VS美國(guó)Ziebart商業(yè)模式差異化

Ziebart早期（1950-1980年代）的成功，源于填補(bǔ)了當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)后市場(chǎng)的防銹保護(hù)需求空白。

隨著美國(guó)平均車(chē)齡增長(zhǎng)和消費(fèi)升級(jí)，Ziebart從1990年代開(kāi)始新增美容、鈑噴及玻璃修復(fù)業(yè)務(wù)，本質(zhì)是通過(guò)服務(wù)多元化，對(duì)沖防銹市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致的業(yè)績(jī)下滑。

對(duì)比來(lái)看，國(guó)內(nèi)中升鈑噴中心的誕生背景，同樣具有需求和轉(zhuǎn)型的雙重驅(qū)動(dòng)：

一方面，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，新能源車(chē)事故率較燃油車(chē)高30%-50%，鈑噴需求激增，但傳統(tǒng)4S店受限于單一品牌服務(wù)能力；

另一方面，作為經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)，中升同樣面臨新車(chē)銷(xiāo)售利潤(rùn)下滑的壓力，亟需通過(guò)售后業(yè)務(wù)提升盈利能力。作為售后高毛利板塊，鈑噴成為轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)方向。

盡管誕生背景具有一定相似性，但中升鈑噴中心與美國(guó)Ziebart的商業(yè)模式存在較大差異。

具體來(lái)看，中升鈑噴中心與美國(guó)Ziebart的商業(yè)模式差異主要是四個(gè)維度：

一是定位上的差異。

Ziebart是獨(dú)立第三方服務(wù)品牌，以全球特許經(jīng)營(yíng)模式擴(kuò)張，通過(guò)主特許經(jīng)營(yíng)商在37個(gè)國(guó)家建立超400家分特許經(jīng)營(yíng)商。加盟商需要先通過(guò)品牌培訓(xùn)認(rèn)證，才能獲得獨(dú)立特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

而中升鈑噴中心，既不是獨(dú)立的服務(wù)品牌，也不開(kāi)放外部加盟，本質(zhì)上是中升控股內(nèi)部鈑噴業(yè)務(wù)的集約化運(yùn)營(yíng)，以降本增效、打造利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)為核心目的。

以首家大連鈑噴中心為例，其以集約化、數(shù)字化管理為特色，承接寶馬、奧迪、沃爾沃等9個(gè)品牌的鈑噴業(yè)務(wù)。

此外，在2023年，中升集團(tuán)將5家日產(chǎn)4S門(mén)店改建為鈑噴中心，通過(guò)集中處理相鄰門(mén)店業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)烤爐利用率提升3.4倍，有效提升了鈑噴效率。

二是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的差異。

Ziebart聚焦汽車(chē)美容細(xì)分市場(chǎng)，業(yè)務(wù)涵蓋防護(hù)（防銹防腐、玻璃鍍膜）與修復(fù)（內(nèi)飾清潔、漆面修復(fù)）兩大板塊。

根據(jù)2024年的數(shù)據(jù)，美國(guó)平均車(chē)齡達(dá)到12.6年，駕駛舊車(chē)的習(xí)慣使得車(chē)主對(duì)修復(fù)類(lèi)需求旺盛，Ziebart的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也基于平均車(chē)齡增長(zhǎng)邏輯。

而中升鈑噴專(zhuān)注事故車(chē)維修領(lǐng)域，且業(yè)務(wù)與保險(xiǎn)理賠深度綁定。

以大連首家鈑噴中心為例，日處理事故車(chē)達(dá)110臺(tái)，月交車(chē)量超3000臺(tái)，且事故車(chē)維修產(chǎn)值占售后總產(chǎn)值的15.9%。2024年上半年，鈑噴業(yè)務(wù)推動(dòng)中升售后毛利達(dá)50億元。

三是獲客方式上的差異。

Ziebart在獲客方式上，極度重視廣告作用與口碑效應(yīng)，在1990年代后期，打出了“SurvivalGearforCars”（保護(hù)您的汽車(chē)投資）的營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)，強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)知。

中升鈑噴的客源，一方面來(lái)自集團(tuán)旗下4S店事故車(chē)業(yè)務(wù)，另一方面則與保險(xiǎn)公司共建事故車(chē)?yán)碣r網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)跨品牌服務(wù)場(chǎng)景滲透。

四是擴(kuò)張邏輯上的差異。

Ziebart通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化加盟體系快速?gòu)?fù)制，主特許經(jīng)營(yíng)商負(fù)責(zé)單個(gè)國(guó)家/地區(qū)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。而中升鈑噴中心采取“區(qū)域試點(diǎn)、全國(guó)復(fù)制”的策略：

2022年7月，中升在大連建成首個(gè)鈑噴中心；

2022年10月，第二家鈑噴中心在深圳開(kāi)業(yè)，顯示出區(qū)域擴(kuò)張的跡象；

2023年，中升鈑噴中心戰(zhàn)略深化。通過(guò)“中升go”會(huì)員體系，整合洗美、鈑噴、維保等業(yè)務(wù)，形成“洗美引流、鈑噴鎖客”的服務(wù)閉環(huán)；

2024年，加速布局鈑噴中心，計(jì)劃建成100家鈑噴服務(wù)中心，覆蓋269萬(wàn)活躍客戶(hù)。

總得來(lái)看，Ziebart是開(kāi)放加盟模式，通過(guò)輕資產(chǎn)化的方式，實(shí)現(xiàn)全球化擴(kuò)張的汽車(chē)美容連鎖品牌。而中升鈑噴是重資產(chǎn)集約化的事故車(chē)維修中心，主要依托經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)資源構(gòu)建閉環(huán)服務(wù)體系。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，事故車(chē)的維修是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的過(guò)程，涉及到一系列的評(píng)估、修復(fù)和保險(xiǎn)理賠環(huán)節(jié)。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，各大保險(xiǎn)公司與4S店和獨(dú)立售后之間，已經(jīng)形成了“資源換資源”的經(jīng)營(yíng)模式。

因此，對(duì)于大多數(shù)中小門(mén)店而言，如果沒(méi)有保險(xiǎn)事故車(chē)資源，很難通過(guò)加盟Ziebart的模式在鈑噴業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)盈利。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，中升鈑噴中心的區(qū)域試點(diǎn)、全國(guó)復(fù)制路徑，或許更適合擁有龐大4S店網(wǎng)絡(luò)的頭部經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)。

從成效來(lái)看，截至2024年6月，中升控股在20個(gè)城市運(yùn)營(yíng)了26家維修服務(wù)中心，其中跨品牌客戶(hù)占比40%，已經(jīng)驗(yàn)證了集約化運(yùn)營(yíng)鈑噴中心的商業(yè)可行性。

三、延伸探討：中升鈑噴中心模式的可復(fù)制性

在中升鈑噴中心模式的可行性被驗(yàn)證后，我們可以更進(jìn)一步延伸探討，這一模式能否被其他經(jīng)銷(xiāo)商復(fù)制？

事實(shí)上，早在10年，就已經(jīng)有經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)為了緩解4S店單店運(yùn)營(yíng)成本過(guò)大，經(jīng)營(yíng)虧損問(wèn)題，建立了獨(dú)立的鈑噴中心。

以北京為例，2013年，北京祥龍博瑞、利星行等經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)都相繼建立了獨(dú)立的鈑噴中心。

不過(guò)，當(dāng)時(shí)這種“4S店+鈑噴中心”的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，主要是將旗下4S店的鈑噴業(yè)務(wù)集中到一起，降低成本，對(duì)維修品牌有限制。

中升鈑噴中心的模式，一個(gè)很大的不同點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)了跨品牌的鈑噴服務(wù)，即便是非旗下銷(xiāo)售的車(chē)輛品牌，如比亞迪車(chē)主，也可以來(lái)中升鈑噴維修服務(wù)中心。

但是，如果想復(fù)制中升這種跨品牌的鈑噴中心模式，至少需要滿足以下幾個(gè)條件。

首先是較高的資金成本。

自建集約化的鈑噴中心屬于重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式，一般都需要大量資金，投入設(shè)備、場(chǎng)地和環(huán)保設(shè)備，單個(gè)大型鈑噴中心的投資可能高達(dá)上千萬(wàn)。若是中小經(jīng)銷(xiāo)商投資，可能面臨現(xiàn)金流壓力。

其次，有足夠多的事故車(chē)鈑噴業(yè)務(wù)量來(lái)支撐運(yùn)營(yíng)，背后是龐大的客戶(hù)基盤(pán)數(shù)量和線上客戶(hù)管理體系的支撐。

一方面，中升控股高端豪華品牌（BBA等）+中端日系品牌的品牌結(jié)構(gòu)，以及旗下400余家門(mén)店數(shù)量，積淀了大批量的優(yōu)質(zhì)保有客戶(hù)，這些高凈值客戶(hù)的消費(fèi)能力、對(duì)服務(wù)價(jià)值的認(rèn)可，容易讓中升盈利。

而對(duì)其他一般經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，如果門(mén)店品牌和保客層次的參差不齊，即便復(fù)制中升模式，也難以有效轉(zhuǎn)化利潤(rùn)。

另一方面，在線上運(yùn)營(yíng)體系“中升GO會(huì)員平臺(tái)”之外，中升控股還成立了客戶(hù)服務(wù)中心，在32個(gè)中心城市集中所有客戶(hù)關(guān)系管理。

通過(guò)線上平臺(tái)+客戶(hù)中心，中升控股將新車(chē)銷(xiāo)售、售后服務(wù)、續(xù)保、二手車(chē)和代步車(chē)等業(yè)務(wù)整合至線上體系，車(chē)主通過(guò)任意業(yè)務(wù)觸點(diǎn)，進(jìn)入會(huì)員生態(tài)體系后，都會(huì)被充分引流至其他業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)跨品牌聯(lián)動(dòng)獲客。

截至2024年6月底，中升go的企業(yè)微信客戶(hù)數(shù)近740萬(wàn)，付費(fèi)會(huì)員數(shù)310萬(wàn)（199元/年），其中長(zhǎng)期客戶(hù)達(dá)到270萬(wàn)，日平均訪問(wèn)次數(shù)高達(dá)84萬(wàn)。

借助龐大的客戶(hù)基盤(pán)和線上數(shù)字化管理體系，中升控股搭建了一套不依靠主機(jī)廠品牌4S門(mén)店的轉(zhuǎn)型體系。

從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，其他的經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)想效仿中升控股，還需要衡量自身的客戶(hù)數(shù)量和數(shù)字化能力，不然即便復(fù)制了中升模式，也有可能鈑噴中心利用率低下，難以盈利。

最后，也不得不考量風(fēng)險(xiǎn)部分。經(jīng)銷(xiāo)商如果想布局獨(dú)立鈑噴中心，還面臨兩方面的挑戰(zhàn)：

一是主機(jī)廠方面，特斯拉、理想等新能源品牌在一二線城市推行直營(yíng)鈑噴模式，在三四線城市則通過(guò)降低授權(quán)門(mén)檻擴(kuò)張布局，持續(xù)強(qiáng)化對(duì)事故車(chē)維修資源的掌控。

二是獨(dú)立售后連鎖企業(yè)方面，如華勝、小拇指、貓虎狗等也在布局鈑噴業(yè)務(wù)，憑借標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和品牌優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)份額。

在深度競(jìng)爭(zhēng)格局下，中升鈑噴中心通過(guò)規(guī)模化產(chǎn)能整合和客戶(hù)全生命周期綁定，為行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商提供了從“依附主機(jī)廠4S門(mén)店品牌”到“客戶(hù)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變的樣本。

但是，這背后是資金、客戶(hù)數(shù)量、數(shù)字化能力等全方位的支撐，并非一般經(jīng)銷(xiāo)商可以復(fù)制。

對(duì)于絕大多數(shù)的中小經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，還是要結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，找到適合自己的生存方式。