原創｜倪毓平 編輯｜Cong

今年年初，上汽與華為在上海簽署深度合作協議的消息傳遍網絡。 照片中，上汽集團總裁賈健旭和華為終端智選車業務部總裁汪嚴旻并列而坐，是合作雙方的簽約代表； 上汽集團董事長王曉秋、華為常務董事、終端BG董事長余承東站在身后，見證了簽約儀式的全過程。

余承東對于和上汽的合作很有信心。在發給上汽的郵件中，他評價，“上汽說到做到。”

以這場備受矚目的合作為窗口，人們看到了上汽，這家中國最大車企改革的決心。最近一年多，上汽內部接連調整，反應迅捷。

這完全不像是一家傳統國有車企的步伐。某種意義上，上汽的確如余承東評價一般，以一家非典型的國有車企，進行著一場堅決的改革和創新。賈健旭形容這是要把“失去的時間連滾帶爬地搶回來”。

以上汽為代表的大型車企曾經是行業的絕對主導，可是，新能源浪潮將新勢力推向了舞臺中心，也讓華為、小米這樣的跨界者大展風采。

面對一些客觀差距，上汽說，要學習華為，與行業中最好的企業合作。身處于上海這座海派城市，上汽“要么看海，要么跳海，我們只有兩個選擇。”

失去的已然失去，但市場的起伏還在繼續，競爭絕不會在這里停止。當電池技術趨于瓶頸、價格戰無限內卷下帶來車輛配置的不斷趨同，以及智駕平權席卷各個價格帶，市場中的選手又回到了同一起跑線。上汽將迎來更大的發展機遇。

可以說，上汽不僅在拉平差距，也在為未來做出準備。“不要光看現在，要看下一個十字路口。”賈健旭說，“我們一定要把上汽這個金字招牌擦亮”。

01

引入華為

上汽抓住“第二次的選擇”

拍攝這張四個人的簽約照片之前，上汽付出了很多努力。

“你跟上汽的合作會是完全不一樣的，我有信心我們要比他們好。”賈健旭告訴余承東。

賈健旭并沒有說錯。身為國內汽車工業的黃埔軍校，上汽擁有70年的造車底蘊，產業鏈上下游的資源豐富，旗下的延鋒、華域兩大零部件供應商是中國及全球智能制造中的佼佼者。這場合作中，上汽的產銷規模、產業鏈優勢，將幫助華為進入全新的細分市場。

同時，上汽派駐項目中的年輕干部與青年人才也將更快學習與適應互聯網企業的優勢部分，并帶回上汽為我所用。

目前，鴻蒙智行已經推出問界M9（參數丨圖片）、問界M7、智界R7等熱門車型。2024年，鴻蒙智行累計售出44.5萬輛，多月銷量突破4萬輛，成為市場中不容忽視的一支隊伍。

上汽要推高華為的勢能，打出與以往合作的差異化，尋找鴻蒙智行還未觸達的市場部分。這不僅考驗產品的精準定義，也要求車企有著成熟的成本控制能力。合作正在快速鋪開。一旦新車型獲得廣泛銷量，華為智駕也將進入更大的市場規模。

上汽也為這場聯姻奉上十足的誠意。除了給人給錢，上汽也將自己的優勢平臺和架構拿了出來，傾力支持產品開發。

賈健旭看重與華為的合作，將它放在了與過去合資比肩的戰略高度上。“同行合作是借鑒，跨行業的合作是革命。”

從1984年第一家合資公司成立開始，上汽就秉持著與世界一流的合作伙伴“美美與共”的理念，實現行業與產業的共同發展。

在這場雙向奔赴的合作中，人們總會提起幾年前的風波。三年后，坐在老領導的家里，賈健旭終于重提話頭，“我想跟華為合作，你怎么看？”

“你完全可以做這件事情，沒有任何問題。”陳虹給出了一個出乎意料的答案。

“華為現在那么大的勢能，你應該去跟他合作。”緊接著，他反問賈健旭，“這個機會還在不在？”

潛藏在爭議性言論的另一面得以浮現：那時的上汽一窮二白，沒有電子電氣架構，分布式架構也是最老的，必須把自己的全新的電子架構建立起來，再跟華為合作。

“如果那個時候我們就采取了華為的方案，就沒有今天的零束，也不會有上汽自己自主的電子電氣架構，那海外怎么辦，所有的智能化就只有變成一套方案。”出于這樣的擔心，老領導沒有選擇與華為聯手。

在2021年的環境中，上汽和大多數企業一樣，需要優先發展自己。合作的轉盤第一次錯過。而在今天的激烈競爭中，企業間的合縱連橫成為主流。留在牌桌上的選手，必須以橫向合作或結盟的方式，壯大自己，跨過新一輪的發展。

時機有時候顯得那么重要，上汽只是在不同的環境中做出了不同的判斷。當第二次合作的轉盤轉動，它決心全力以赴。

02

快速變陣

追回失去的時間

現年47歲的賈健旭是汽車集團中少有的“青壯派”。

他曾長期扎根在零部件產業中，在上汽集團旗下的延鋒汽車飾件供職超過20年。期間，還曾為了“把名爵賣到歐洲”，肩負起上汽集團整車業務在海外的開拓。

而過去兩年間，賈健旭迎來密集晉升，完成了職業生涯中關鍵的“三連跳”：2023年2月，他調任上汽大眾，出任總經理一職，帶領上汽大眾加速轉型；2023年12月， 賈健旭升任上汽集團副總裁；去年7月，他的頭銜變成了上汽集團總裁。

短時間內的跨越式升級，賈健旭火線救援。如何在驚濤駭浪的市場中掌舵上汽這艘全國最大的船，成為人們最為關心的部分。

常常與媒體坦誠、開放交流的賈健旭留著平頭發型，戴著粗框眼鏡。從供應鏈走上來的兩年中，他白發的范圍明顯擴大了。但在媒體拍攝的照片中，他的發色反而顯得更深了。

賈健旭解釋說，比起染黑頭發，他選擇用剃掉白發這種更快速、更低成本的方式來解決問題。

他的時間和精力需要用在更大的問題上。2024年8月，履新總裁的賈健旭在上汽集團年中干部會議上發表“鐵血演說”，提出要把自主業務視為主攻方向。

上汽乘用車公司（榮威飛凡、名爵）、上汽國際、創新開發研究總院、零束科技、海外出行5家企業形成大的自主板塊，“5個手指捏成1個拳頭，對市場打過去”。

大乘用車板塊的思路初步形成。同年11月，榮威與飛凡的正式合并，拉開了上汽乘用車的整合序幕。

隨著大乘用車板塊的組建，上汽乘用車面向公司管理層開啟全員競聘上崗。今年1月，上汽MG品牌事業部總經理周钘在社交平臺上發言稱，“上汽‘大乘用車’管理層全員競聘上崗這事是真的，想變革的決心也是真的，我剛已經交了競聘材料，祝好運！”

在大乘用車板塊的調整中，63名中高層干部發生了職權任免變動，涵蓋營銷、制造、研發、財務等部門。

這場大規模的調整背后，是上汽對于年輕人的渴求。賈健旭認為，更多地年輕人走到關鍵崗位，是上汽贏得競爭的重要一環。

“一定要讓年輕人上來，我們才能看到希望。這樣才能保證整個國企更有活力。”

這場改革能夠將打通營銷、戰略、研發、技術等環節，重構上汽自主版塊的決策機制。

賈健旭反思上汽的過去，依賴合資讓它喪失了鍛煉產品定義的機會。他把上汽大眾比作幼兒園，車輛到來的時候，定義已經結束了，“就像是兩歲的小孩，只要給它換件衣服，進行外觀微調，打扮成中國小孩的樣子，就推向了市場。”

“以往我們更多的是做案頭工作，只是滿足流程需求，根據我們的想象對客戶進行畫像”，賈健旭說，“我們務必反復思考產品的受眾群體，明確產品的獨特銷售主張，開展真實的客戶訪談，深入了解客戶需求，從而開發出契合市場的產品。”

因此，上汽大乘用車要圍繞客戶需求做產品定義，而不是從市場上的競品出發。也就是說，上汽決定“親自生一個孩子”。

華為的IPD（集成產品開發）流程與IPMS（集成產品營銷與銷售服務）體系也被引入上汽集團內部。產品規劃、工程研發和營銷緊密協作，實現“握手”與“互鎖”，從而實現以下革新：

一是確保USP真正滿足用戶需求；二是讓USP有效觸達用戶，使用戶心智與產品體驗緊密結合；三是有效助力銷售能力建設，不僅要提升銷售效能，還要優化服務能力，提高銷售轉化率。

賈健旭也將今年視為上汽集團OEM的元年。大乘用車業務和商用車業務組成兩大版塊，同時還包括了一些合資企業、零部件企業和金融公司。

他推動延鋒汽車飾件和華域汽車零部件轉型升級，在上汽智能化制造過程中扮演關鍵角色。

“上汽是一家縱向一體化做的非常深入的企業，我們有全中國最好的整車零部件企業——華域。目前我們在孵化零部件企業，接下來將有一塊智能底盤業務，將依托我們現有的一家企業做全面的孵化。”

賈健旭將IoT企業的協同視為上汽發展中的下一個護城河。“他們那批IoT企業的人，已經從死人堆里爬出來了，經歷了一輪又一輪的淘汰，華為經歷幾次生死，他們這種東西對我們來說太重要了。”

03

“一勺燴全球”行不通了

老市場要推新產品

排兵布陣，重整隊形，是為了獲得更大的市場份額。2024年，上汽集團累計銷量401萬輛，若以終端交付數據計算，上汽仍然以463萬輛的銷售量位居龍頭。在2025年更加洶涌的競爭面前，上汽需要持續向外擴張，兌換出一個更龐大的銷量數字。

今天的汽車市場也早已發生變化。不再是全球市場，而是很快進入一個區域市場。賈健旭判斷，隨著中國新能源汽車的崛起，全球格局將形成美洲、歐洲和中國三大市場。

“中國絕對是一個獨立區域，甚至都不是亞洲，是中國。”賈健旭認為，中國汽車將來可能不能代表全球，但是它絕對代表一種先進的趨勢。

中國人的需求被放在越來越重要的位置上。這也是跨國車企面臨的新問題，因為“一勺燴全球”的方式已經行不通了，“必須再有一套中國的solution。”

一個美國人曾充滿傷感地告訴他：我在中國的產量已經不可能再回到以前了。

此消彼長中，中國車企反而更加野心勃勃地想要走向世界，競爭要從高度內卷的中國市場蔓延到海外。歐洲市場這塊難啃的骨頭，更是車企魂牽夢縈的“黃金之地”。

對于想要征服另外兩級的選手們來說，他們也面臨著和跨國車企在中國相似的困境。如何在海外市場，因地制宜地推出適合的車型，拿出對癥的銷售策略，成為車企出海中繞不開的難題。

比起費盡心思出海的友商，上汽反而具備了先發優勢。2024年，MG名爵全球交付突破70萬輛。在歐盟高達38.1%的關稅壁壘的前提下，歐洲市場依然售出24萬輛新車，實現5%的逆勢增長，蟬聯中國汽車出海冠軍。

2025年，名爵回歸中國20周年，也開啟新一輪的戰略周期。賈健旭希望為歐洲提供更多更好符合市場需求的產品，來實現市場的持續增長。

目前，純電、智能化在歐洲的需求還未得到充分滿足。他認為，上汽要加快速度，推出更多符合歐洲法規要求和碳排放的智能化車型。

“歐洲對我們的中國競品來說是個新市場，但對上汽來說是個老市場，老市場一定要有新產品。”

他強調說，上汽堅決不在歐洲市場售賣低價車。一旦走低價路線，歐洲方面極有可能隨時發起反傾銷、反補貼以及反壟斷調查，給企業發展帶來麻煩。

“我就跟斯柯達賣一樣的價格，但是我的功能就比它多，我的智能化水平就超過它，我不賣低價，但是加量不加價。”

按照名爵此前公開的規劃，未來三年，名爵將投放7款全新新能源車型,覆蓋8-30萬元價位段及轎車、SUV全品類,構建“電智化”產品矩陣。

04

站在競爭的

下一個十字路口

輸送更多地智能化、電動化產品，不僅是歐洲市場的需求，也是整個行業潮水轉向的大趨勢。

所有人都高喊智駕平權的口號，競相推出無限趨近L3級的智駕體驗。眼花繚亂的角逐背后，是一個無暇被觸及也還未到來的事實：如果L3級大規模普及，智駕平權徹底席卷各個市場，之后又該怎么樣？

賈健旭想要站在當下競爭的延長線上去思考——不要光看現在，還要看下一個十字路口。

從這個角度出發，上汽對于未來的發展有了清晰的認識。他說，L3最大的成本是冗余，誰可以把冗余做到最極致，這就是他最強的護城河。

上汽要發揮自己的優勢，將主被動安全修建成為競爭長板。智駕當然是不能放棄的一部分，但如何做，怎么做，仍然有著充分的發揮余地。

上汽不打算追求全棧自研，因為摩爾定律的存在，通過全棧自研證明自己最優或全有，并不是一件最有價值的事。

“上一波我已經失去了，我不會再去做了”，不去追趕錯過的火車，承認已經失去的部分，才能看到真正還有發揮的空間。

通過產業投資，上汽成為地平線和Momenta的大股東，能夠通過撬動子公司的技術和資源達到目的，“資本的力量我們不要放棄，這是我們堅決要去做的事情”，賈健旭說，不要成為“放著河水不洗船”的人。

那么，真正的時間和精力就可以用在打磨差異化的技術上。通過加強產業鏈上下游的協同運作，上汽將在智能底盤上有突出表現。同時，集中力量研發清陶電池，從半固態向固態方向發展；而芯片國產化及ECU控制器的集成化的發展，又將幫助上汽實現進一步的降本。

最終，形成主被動安全為一體的優勢局面。“上汽的電動車會經歷三個階段：不怕撞，不會撞，撞了也不怕。”他談到。

在這個基礎上，上汽還將結合AI，推出第一輛AI汽車。這將在榮威品牌中看到。

自動駕駛浪潮之后，汽車朝著個性化和代步工具兩個方向發展。賈健旭判斷，智駕平權以后一定是Robotaxi的時代。“智能駕駛不再是平權的問題，而是購買一種服務，如同馬路上的共享單車。”諸如Robotaxi這樣的車才是能夠盈利的根本方向。

在這個方面，上汽也早已布局。賈健旭透露，今年年底，上海市會發給上汽470張無人駕駛牌照，在劃定的路線中進行固定線路的全自動駕駛運行。

而另一個極端是個性化出行的全面爆發。賈健旭認為，這將通過硬件、軟件兩大方向來發展。

用戶對于汽車將形成兩種需求：一種是速度，另外一種是offroad（越野）。為個性化買單，為生活方式買單成為市場的增長點。

因此，上汽未來的車型要在軟硬件的個性化上下功夫，更好地豐富座艙生活，實現時間和空間的解放，成為賈健旭布局的關鍵。

回顧過去，上汽的發展與整個中國汽車工業同頻共振，是培育和帶領中國汽車走向世界的重要橋梁。

新時代變革下，上汽也需要完成大象轉身。面對轉型中的考驗，這個中國第一大車企展現了另一種風貌。要么“go big”要么就“go home”是它對競爭的緊迫感；“促油車、穩電車、上奧迪”是對于合資發展的一劑強心劑；在一眾車企無限內卷又難以取得勝利的當下，它也敏銳地覺察到未來的趨勢，做出取舍，并敢于做出行動。

在百年漫長的市場競爭中，浮沉的企業不計其數。現在，上汽想要穿越發展周期，在下一個十字路口耐心等候。