在智能汽車產(chǎn)業(yè)進入深度博弈期之際，鴻蒙智行正成為市場關注的核心變量。

2024年以來，由華為深度參與的問界M9表現(xiàn)強勁，連續(xù)11個月蟬聯(lián)中國50萬級豪華車銷冠，進入50萬元級別新能源車型的頭部陣營。而即將于4月16日發(fā)布的問界新M8，在尚未上市的階段，小訂訂單已突破12萬臺，熱度持續(xù)升溫。

這一系列爆款現(xiàn)象的背后，是鴻蒙智行“技術聯(lián)盟”模式的規(guī)模化驗證。從技術賦能起步，鴻蒙智行正在進化為覆蓋研發(fā)、制造、銷售、品牌等多個環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)級協(xié)同體系。

在這一體系中，華為不僅提供以HarmonyOS智能座艙與ADS高階智駕為核心的整車智能解決方案，更通過直營渠道、品牌背書與用戶運營能力介入整車鏈條，重塑傳統(tǒng)主機廠與科技企業(yè)的合作邊界。

目前，鴻蒙智行已聯(lián)合多家車企構建起一個覆蓋多元品類的“智能車生態(tài)矩陣”：問界（賽力斯）主攻高端家庭市場，構建SUV產(chǎn)品主軸；智界（奇瑞）切入年輕人喜愛的智能汽車賽道；享界（北汽）主打行政級轎車市場，代表車型享界S9；尊界（江淮）則劍指百萬級別的豪車市場。

這也意味著，鴻蒙智行已從“個別車型的成功”轉向“整套合作范式的復制”。

對車企而言，加入鴻蒙智行不僅意味著獲取領先的智駕與座艙方案，更是一次價值鏈參與方式的重構。品牌協(xié)同、技術協(xié)同、渠道協(xié)同——三重賦能構成了鴻蒙智行區(qū)別于傳統(tǒng)供應商體系的核心競爭力。

隨著新車型的持續(xù)投放與產(chǎn)業(yè)鏈話語權的不斷增強，鴻蒙智行正駛入一個生態(tài)成勢的新階段，也正在成為智能汽車產(chǎn)業(yè)格局演進中不可忽視的變量。

但在這套生態(tài)快速擴張的同時，也有新的問題浮現(xiàn)：鴻蒙智行是否正在構建一個以華為為主導的“汽車iOS閉環(huán)”？車企在這一生態(tài)中的角色，究竟是共建者，還是依附者？

華為正在構建怎樣的智能汽車生態(tài)？

如果說特斯拉代表的是單一品牌閉環(huán)的極致形態(tài)，那么鴻蒙智行則展現(xiàn)出另一種生態(tài)協(xié)同路徑：由華為牽引生態(tài)規(guī)則、定義體驗標準，車企圍繞智能化系統(tǒng)、渠道能力與品牌賦能進行快速產(chǎn)品化落地。

雖然不造車，華為卻已深度主導著智能汽車產(chǎn)業(yè)中“從體驗到流量”的關鍵鏈路。

隨著問界M9的熱銷、小訂破12萬的M8，以及智界、享界、尊界等品牌陸續(xù)入場，鴻蒙智行正呈現(xiàn)出一種前所未有的全鏈條協(xié)同態(tài)勢。從智能座艙和智駕系統(tǒng)，到整車定義、銷售渠道，再到品牌影響力的系統(tǒng)性滲透，華為正在構建一套類似“車圈iOS”的生態(tài)架構。

這一模式背后的核心邏輯，可以概括為三位一體：軟硬一體 + 渠道直控 + 品牌賦能。它并非簡單的“技術疊加”，而是一種以用戶為核心、以系統(tǒng)平臺為牽引的生態(tài)再造能力。其支撐來自華為長期在通信、終端、操作系統(tǒng)、供應鏈協(xié)同和零售網(wǎng)絡等多領域的技術積淀與體系化運營能力。

在技術層面，鴻蒙智行依托HarmonyOS智能座艙與ADS高階智駕系統(tǒng)，打通了整車的“感知—計算—執(zhí)行—交互”全流程。不同于傳統(tǒng)車企“功能集成式”的系統(tǒng)拼接，鴻蒙智行下的產(chǎn)品呈現(xiàn)出高度統(tǒng)一、連貫的用戶體驗。從語音助手到跨設備無感互聯(lián)，再到場景化智駕，其系統(tǒng)性一致性已成為一大體驗壁壘。

而除了座艙與智駕，鴻蒙智行車型還在多個關鍵基礎技術層面深度應用了華為在ICT領域30余年的積累成果：包括天地一體的通信網(wǎng)聯(lián)能力（如V2X、車載5G模組）、高實時性的途靈數(shù)字底座平臺、以及車載光通信、激光雷達、毫米波等傳感系統(tǒng)集成技術。這些能力構成了鴻蒙智行軟硬融合的“技術地基”，也讓其在車路協(xié)同、泛在連接、邊緣計算等方向具備領先優(yōu)勢。

渠道方面，與傳統(tǒng)車企依賴4S體系不同，華為正將其自有零售網(wǎng)絡轉化為智能汽車的核心觸點。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，鴻蒙智行的銷售網(wǎng)點已覆蓋全國300多個城市，門店數(shù)量超過1000家，且配套專屬銷售團隊、用戶運營體系。

相比多數(shù)智能汽車依賴產(chǎn)品力建立品牌，鴻蒙智行的品牌價值更多來自華為的高認知度與高信任感遷移。從終端宣傳到新品發(fā)布，再到高管站臺，華為以極高頻次將自身的科技品牌溢價注入合作車型。

從商業(yè)邏輯來看，這與蘋果之于iOS生態(tài)極為相似。華為不親自下場造車，但在技術定義、產(chǎn)品節(jié)奏、銷售通路、品牌心智上的主導力不斷強化。在智能汽車尚未形成統(tǒng)一生態(tài)標準的當下，這種打法無疑具有先發(fā)優(yōu)勢。

在消費者視角中，越來越多的用戶將問界、智界視為“華為汽車”的延伸，這種認知強化了鴻蒙智行產(chǎn)品的市場穿透力。

從技術供應商到價值共同體？

鴻蒙智行的快速崛起，讓參與其中的整車企業(yè)收獲了前所未有的市場關注與銷量躍升。在這一過程中，車企并非簡單“貼牌”或“代工”的角色，而是逐步走向系統(tǒng)協(xié)同中的價值共建者。

作為與華為合作最深、最早的整車企業(yè)，賽力斯已將問界打造為主營品牌。在經(jīng)歷連續(xù)四年累計近百億元虧損之后，賽力斯今年終于迎來了翻身時刻。

2024年，得益于問界M9與M7雙車的銷量拉動，賽力斯實現(xiàn)營業(yè)收入1451.76億元，同比激增305.04%，首次突破千億大關，創(chuàng)下公司成立以來的最高紀錄，成為鴻蒙智行帶來實際商業(yè)回報的首個樣本。

但在品牌層面，盡管“問界=華為”的市場認知已廣泛建立，華為在技術、渠道和品牌上的強勢賦能確實為問界打開了用戶心智和市場入口，但賽力斯并非被動依附方。隨著合作深入，賽力斯正在逐步強化自身在整車平臺開發(fā)、生產(chǎn)制造和供應鏈管理等關鍵環(huán)節(jié)的主導權，并積極參與產(chǎn)品定義、質量體系與用戶服務體系的共建。

與賽力斯“重注一條線”不同，奇瑞在推出智界S7、R7的同時，依舊保留并發(fā)展自身的iCAR、小螞蟻等多個新能源品牌，其策略更接近于“模塊化引入”，將華為技術作為高端產(chǎn)品支撐。而北汽方面，在經(jīng)歷極狐HI模式遇冷后，轉向與華為共建“享界”品牌，目標直指行政級C端市場。

對于奇瑞、北汽這類擁有整車平臺和技術基礎的傳統(tǒng)車企而言，鴻蒙智行帶來的則是智能化短板的迅速補齊與高端化能力的躍升。智界R7、享界S9等車型的問世，也讓這些企業(yè)首次有機會進入中高端智能汽車市場，并擁有更強的產(chǎn)品定義能力。

在品牌、渠道和智能化技術之外，華為對合作車企的賦能還深入到了產(chǎn)品定義、質量控制與管理流程等更底層的體系建設中。通過其多年在消費電子行業(yè)積累的流程管理經(jīng)驗，華為為車企導入了包括產(chǎn)品開發(fā)IPD流程、制造和供應鏈IPMS體系、質量品控機制、項目節(jié)點評審機制等在內的一整套方法論，推動合作企業(yè)的研發(fā)、制造、供應鏈體系加速向高標準演進。

例如在問界M9的研發(fā)過程中，賽力斯團隊在產(chǎn)品定義階段就與華為團隊進行高頻協(xié)同，由華為主導用戶體驗標準與軟硬件平臺搭建，賽力斯則聚焦底盤結構、工藝細節(jié)與制造落地。研發(fā)過程采用華為IPD流程框架，產(chǎn)品階段節(jié)點明確、決策高效，幫助賽力斯實現(xiàn)了從傳統(tǒng)研發(fā)流程向用戶導向+平臺協(xié)同式開發(fā)的轉型。

這種方法論級別的深度賦能，使得車企不再只是產(chǎn)品合作方，更是能力進化的受益者，它幫助車企正在形成真正面向智能時代的體系化整車公司。

從“被整合”到“共演進”，主動性轉折的背后，真正轉變的是智能汽車時代的價值分布。

從賣手機到賣車，“門店力”如何碾壓4S店？

在鴻蒙智行生態(tài)體系中，除了智能化技術與產(chǎn)品協(xié)同，渠道重塑是華為撬動整車產(chǎn)業(yè)價值鏈的關鍵一環(huán)，華為正將其積累多年的終端零售能力，遷移至智能汽車銷售場景。

“賣手機的華為憑什么會成為賣車王者？”這個問題若拋給十年前的汽車人，估計他們會以為你是在開玩笑。但現(xiàn)實卻令人啼笑皆非：傳統(tǒng)4S店日漸式微，而華為的體驗店卻越來越火爆，甚至成為了汽車銷售的新標桿。

究其原因，在于華為顛覆了汽車銷售的邏輯：華為渠道并不是簡單賣車，而是賣一種科技場景和生活方式。當用戶走進華為門店時，映入眼簾的可能是一臺最新的華為手機、一塊智能手表，以及一輛全新的問界M8。

對比之下，傳統(tǒng)汽車4S店顯得更加機械化：顧客進店，銷售人員盯著業(yè)績單，千篇一律地介紹參數(shù)，催著你簽單付款，體驗感完全不在一個量級上。

傳統(tǒng)4S體系的核心邏輯是“重資產(chǎn)、高毛利、低效率”，往往在銷售半徑、服務體驗、庫存管理等方面存在瓶頸。而華為則基于其在消費電子時代積累下來的直營門店、授權體驗店與分銷網(wǎng)絡，構建了覆蓋全國300多個城市、超過1000家門店的智能汽車銷售觸點。

這些門店大多選址核心商圈，采用“多品類+高頻運營”的零售模式，使得智能汽車能夠嵌入到用戶日常生活的高頻接觸場景中，將汽車從低頻耐用品轉化為“科技產(chǎn)品”般的消費體驗。

這種改變帶來的不僅是“銷量”，更是用戶決策路徑的前移，以問界為例，其多款車型通過華為體驗店渠道實現(xiàn)了從“線上曝光—線下試駕—高效轉化”的完整閉環(huán)，縮短了消費者從種草到下訂的周期。

在傳統(tǒng)車企認知中，渠道是銷售末端。而在鴻蒙智行體系中，渠道被提升為產(chǎn)品體驗的起點、用戶連接的中樞、品牌認知的橋梁。這一角色的轉變，使得渠道不再只是服務于銷量，而成為拉動研發(fā)、反饋設計、延伸生態(tài)的“智能閉環(huán)中樞”。

更關鍵的是，渠道的標準化運營與統(tǒng)一話術傳播，也強化了“鴻蒙智行”作為超級品牌的存在感。問界、智界、享界等品牌雖來自不同車企，但在華為渠道體系內展現(xiàn)的是統(tǒng)一的產(chǎn)品理念與用戶價值觀。這種一致性，在智能汽車尚未固化用戶偏好的市場階段，具有極強的生態(tài)擴張力。

畢竟，在未來的智能汽車市場，誰能掌握用戶關系，誰就擁有市場的主動權。而鴻蒙智行，正是通過渠道主導權，悄然完成了從技術賦能者到消費界面主導者的躍遷。

回到前面那個問題：“賣手機的華為”憑什么成為了汽車圈攪局者？或許答案很簡單：它只是恰好比傳統(tǒng)車企們更懂得，這個時代用戶真正想要的是什么。

一場關于生態(tài)主導權的長期戰(zhàn)役

到了2025年，汽車圈的戰(zhàn)爭早已不是單純的電動化、智能化之爭，而更像是一場生態(tài)圈的大戰(zhàn)。除了特斯拉、比亞迪等現(xiàn)有巨頭，小米也開始用自己的模式切入。但此刻，華為系車型的異軍突起，讓市場變得更微妙起來。

從目前態(tài)勢來看，“華為系”已經(jīng)初步形成了一個從芯片、軟件到渠道的超級聯(lián)盟。華為通過鴻蒙智行生態(tài)，正在穩(wěn)步擴大合作車企的隊伍，而賽力斯、奇瑞、北汽們的短期成功，也必然吸引更多傳統(tǒng)車企或者邊緣化的造車新勢力入局鴻蒙生態(tài)，這種陣營化發(fā)展趨勢可能會進一步強化。

與比亞迪依托垂直整合、自有體系取勝不同，鴻蒙智行模式的核心在于對整車廠的“智能層平臺化改造”。它不做整車資產(chǎn)投入，而以平臺級能力嵌入整車企業(yè)的組織、產(chǎn)品、銷售全過程，實現(xiàn)了對傳統(tǒng)“研發(fā)-生產(chǎn)-銷售”鏈條的“科技型重構”。

這種重構具有雙重影響：對車企而言，打開智能短板的技術天花板，但同時也帶來產(chǎn)品同質化與品牌依附的邊界風險；對行業(yè)來說，打破傳統(tǒng)主機廠之間的獨立競爭模式，推動形成技術中樞主導的協(xié)同生態(tài)型競爭。

簡而言之，傳統(tǒng)的“車企PK車企”模式，正在被“生態(tài)PK生態(tài)”的新范式所替代。而華為，顯然正在塑造后者的雛形，它正在與合作伙伴共同推動一個更深層的產(chǎn)業(yè)進化過程：在賽力斯、奇瑞、北汽、江淮等主機廠周圍，高端汽車產(chǎn)業(yè)鏈已初步聚攏，推動智能底盤、車規(guī)芯片、操作系統(tǒng)、傳感器、制造裝備等多個關鍵環(huán)節(jié)加速國產(chǎn)化替代。

在當前全球供應鏈風險加劇、技術壁壘抬升的背景下，鴻蒙智行所體現(xiàn)的，是一種自主可控、協(xié)同共建的產(chǎn)業(yè)能力重構。這不僅為“中國制造”注入了新的生態(tài)驅動力，也將是中國從汽車大國邁向汽車強國道路上的關鍵一環(huán)。

（本文首發(fā)于鈦媒體App，作者｜李玉鵬）