檸檬茶，這個發源于廣東的地方茶飲，如今卻正在成為火遍全國的茶飲新頂流。本期「思路說」就邀請到了一位做檸檬茶的朋友，也是把檸檬茶飲帶出廣東推向全國的檸檬茶品牌創始合伙人。品牌成立三年多，全國簽約3000多家門店，爆賣1億多杯，受到了字節、順為、騰訊等等互聯網資本的青睞。而在今年，她正帶著檸季信心滿滿地走向國際市場……

對于她，對于檸檬茶，我有很多好奇——街頭巷尾到處開店的“手打檸檬茶”怎么就突然爆火了？所謂的“手打”工藝，真的不是一個吸引眼球的營銷噱頭嗎？作為茶飲品牌創始合伙人，為什么花了那么多時間做個人IP？檸檬茶出海，又為什么首選在北美呢？……帶著這些疑問，我們來到了檸檬茶品牌「檸季」的總部，和創始合伙人汪潔有了一番深入對話。

——CBNData創始人 路老板

本期嘉賓：

汪潔| 「檸季」創始合伙人

路老板| CBNData創始人、「思路說」主理人

精簡版視頻請戳

（文字版有部分刪減，歡迎大家點擊音頻收聽完整版）

“檸檬茶走不出廣東？那我帶出來！”

路老板：

Hello，汪姐，好久不見。

汪潔：

大家好，我是「檸季」的創始合伙人汪潔。

路老板：

當時為什么會想要做檸檬茶這個事情呢？

汪潔：

這個說來話長。我做過投資人，也做過加盟商，那個時候接觸到很多連鎖生意。其實我一直想的就是去做連鎖化的創業，因為我認為只有連鎖才能規模化。

在餐飲連鎖方面，當時我們也評估了很多其它賽道。比如之前一直關注的是餃子、面條、麻辣香鍋這種剛需品類。但我另外一個合伙人傅傅是1998年出生的，更喜歡那種有視覺呈現力、有潮流趨勢感的產品。那時候傅傅在廣州上學，帶我去喝了當地特色檸檬茶，當下我就覺得這個產品可以做。不過那個時候檸檬茶只在廣州有賣，還沒有走出全國。我一喝，我就知道這個東西為什么走不出廣東。

路老板：

為什么檸檬茶走不出廣東呢？

汪潔：

又苦又酸又澀，它是匹配了當地的飲食習慣。

廣東菜口味淡，但廣東以外，對于很多內陸人來講的話，他們的飲食口味偏重油重辣，所以更需要有一個清淡的飲品來搭配。所以我們就做了口味的研發，把原本的苦酸澀全部都降低，把甜度提上去，接受程度就高了，自然能走出廣東。

檸檬茶 廣東人的“日常口糧”

路老板：

你們當時檸檬茶推的是冷飲還是熱飲？

汪潔：

冷飲，而且不能去冰的。

2021年2月8號，我們開了第一家「檸季」，門口寫了一個巨大的招牌說不能去冰，不能去糖。這個不是說不尊重消費者的需求，而是因為就檸檬茶這個產品來講的話，如果去冰、去糖是真的很難喝。（笑）

路老板：

這個要求反而一下子把那些內心很想吃冰、吃糖，但是被所謂的健康理念遏制住的那部分消費者的需求一下子就給激發出來。

汪潔：

對，我給你一個數據你就知道了我們當時生意有多好了。當時我們這個店選址不是最好的，面積也才 3 平方米，一個月房租2000塊，但一天就可以賣出15000元的銷售額。

2021年2月8日，第一家「檸季」 在湖南長沙開業

「長期主義」不是三年五年

是有生之年

路老板：

這幾年茶飲特別火，能看到各種各樣的檸檬茶的品牌在崛起，所以我也很想知道，您認為「檸季」這幾年的快速起盤，到底是品類的優勢帶來的紅利？還是「檸季」本身有什么跟別人不一樣的地方？

汪潔：

品類優勢肯定是有幫助我們快速起盤的，包括消費的大風口，那我們肯定也是抓住了。但我很多的時候還是會說，「檸季」有一定程度上是運氣，但是能不能接得住運氣還要靠團隊。我們在2021年5月15號就建立了我們1.0版本的團隊，6 月份開放融資，7 月份拿到錢，很快起來。

「檸季」發展歷程圖

路老板：

一個月的時間拿到融資，屬于神話級吧，而且獲得的還是字節、順為、騰訊這樣的互聯網資本的青睞，還很快總融資金額就過億了。當時您拿這筆錢的時候，您覺得最能夠撬動他們的是什么？

汪潔：

還是團隊。因為他們確實沒有遇到過這種模型，這個品是一個大單品，但資本是否相信我們這個團隊能打造出來是另外一回事。

路老板：

對啊，那他們怎么會相信「檸季」呢？

汪潔：

我們定義「檸季」是一個互聯網公司，投我們的也都是互聯網資本。所以「檸季」第一家店的時候我就開始招CTO（首席技術官），找了一位本科學計算機，研究生學生物，出來以后第一份工作干醫生的人，你像這種人到我們公司來當CTO（首席技術官），很多人是理解不了的，但是作為互聯網大廠，他們能理解。

路老板：

所以他們投的不是你的爆品邏輯？

汪潔：

對，還是組織嘛。其實我們還有一個原則，就是CXO級別的人基本上不招餐飲行業的，而且如果你有餐飲經驗的話，甚至會是巨大的減分項。

路老板：

為什么呢？大部分人招人還是要看同行，要看經驗的。

汪潔：

我覺得CXO需要更多的是「戰略眼光」。我不是認為餐飲行業的人不好，只是說我感覺很多人確實會被禁錮住，所以發展了這么多年，大家還在說要怎么“卷”。

但是對于我們來說，我們希望解決的是怎么能夠突破這個“卷”，而CXO級別的人如果你還停留在這個行業內去思考的話，是突破不了的。

路老板：

所以現在的「檸季」是一個各行各業的跨界的人組成的這樣一個組織。

汪潔：

是的，然后在2021年10 月份，我們就把「檸季」總部設到了上海。

路老板：

為什么選擇上海？

汪潔：

還是基于人才。像是品牌、市場，包括數智化這些方面的人才，在長沙可能相對匱乏，但上海可能更多更方便。其實也有很多人說我怎么把總部“遷”到了上海？我說我不是“遷”，我是“建”，因為我真的沒有另外帶人過來。

大家都說茶飲行業特別卷，但我感覺這些所謂的“卷”都是在眼睛能看見的地方卷，比如說產品、包裝、設計、營銷、聯名等等，甚至有些品牌恨不得一年365天里有360天都在搞聯名營銷，但是這些東西的話你能做，別人也能做。而冰山下邊的東西，比如說組織、數智化、供應鏈、資金等等，是要花很長的時間且需要花很多的精力去構筑的。

路老板：

組織這個詞，幾乎是我見過的 99% 的創始人都會提到的一個核心關鍵詞，但是這個詞通常會在他們經歷過 1.0階段之后才會提出來，他們都會先經過瘋狂增長，在已經完成一次 0 到 1 之后，意識到組織無法撐起自己的下一步發展，才會開始注重起組織的建設。但「檸季」才3年多，您在什么時候意識到「組織」是很重要的事呢？

汪潔：

之前我當過兩年的瑞幸顧問，你想想瑞幸是 18 個月上市，史無前例，它怎么做到在最短時間內把規模搞上去，其實一定程度上是因為它的創始人之前就在「神州」做了 15 年的組織構建，所以我那時候就覺得組織是非常非常關鍵的因素。

所以當有人說我們要做「長期主義」的時候，我的理解是，這個「長期主義」不是三年五年，是有生之年。

做IP的目的不是為了個人

我的產品還是「人才和組織」

路老板：

現在有很多的創始人都在做IP，包括汪總這邊我們也看到了這樣的嘗試。是什么時候意識到要做 IP 這個事？

汪潔：

其實一直有很多的人說我特別適合做IP，一定要做IP。但至于為什么能夠邁出這一步呢，確實是因為TTC（獵頭公司）的Max肖瑪峰（TTC創始人）跟我說的一番話。他說：

“你總想要跨界找人，但是人才不知道你是誰。如果你挨個去跟人才溝通，傳達「檸季」是誰，讓對方了解你，信任你，再加入你，時間線是非常長的，你愿意付出這個時間成本嗎？”

我當然不愿意。

他說：“所以你就得出來公開說，「檸季」是誰？「檸季」是什么樣的品牌？「檸季」的價值觀，用人標準等等。你得把這些東西前置，才能減少你的溝通成本。”

我覺得這個事是對的，所以就開始做了。

「汪潔」個人賬號主頁，不到一年，單平臺漲粉17萬

路老板：

當時做IP您的團隊內部有反對嗎？

汪潔：

團隊其實都是支持的，是我反對，因為我可能不是太想出鏡，我是i人（內向型人格），intj。

路老板：

但你看起來不i哎，是因為工作原因讓你變得沒那么i嗎？

汪潔：

沒有，我現在還是i人，不是不能社交，只是耗能。

路老板：

你還能記得你真正第一次開機面對鏡頭。那個時候的感覺嗎？

汪潔：

很煎熬。還沒有開始做這些短視頻的時候，我先是直接開了 7 天直播。

路老板：

當時直播間人多嗎？

汪潔：

沒多少人，而且我也不太懂怎么去留人，其實是一個蒙圈的狀態。

路老板：

那怎么堅持下來呢?

汪潔：

真的很難，非常艱難。

可能我會先聊一些我自己熟悉的話題，但是我不知道對面的在看的那個人他關注的是什么話題。所以有時候我會覺得，其實創始人真的會相對比較孤獨，因為真正的受眾沒多少。

到現在為止，還有很多人會評論說，「汪潔門店也不管，加盟商也不管」等等。

但我說實在的，一旦看到這樣的評論，其實我非常能夠清晰地判斷，這個人是沒有團隊的，或者說沒有真正地管理過團隊，所以他不知道整個團隊是需要分工的。

所以很多時候我難受的點在于，我做這個事情投入了時間和精力，但沒有給到我正向反饋。我就覺得這個事兒有點兒不值，浪費我時間，但是這個事兒我又不得不做。

路老板：

我跟我的團隊也說過一模一樣的話，就是我們需要拿到一定的結果，創始人都是有機會成本的，你同樣的時間去做什么事情換來的東西是不一樣的，所以在這個時候如果沒有成果，就會感到很suffer，很煎熬。

汪潔：

對，但如果我不去做短視頻，同樣我要花費更多的時間去跟很多的人才去做溝通，那我還不如一次性去溝通。

路老板：

所以現在來看，這個模式對您來說，ROI（回報率）是高的。

汪潔：

對，而且我也認為，如果你真的是一個創始人，一定要去做IP。不管你是i人e人，不管你的生意有多大，哪怕只是一個小吃店，你也可以把攝像頭架上去，其實都會有相對應的人關注到你。

路老板：

您的IP做了多久了？

汪潔：

到今年10月份就一年了。

路老板：

目前能看到帶來的最直接的效果是什么呢？

汪潔：

首先非常直觀的就是簡歷多了，簡歷量至少是翻了 5 倍。其次，獲取的加盟商最少幾千個，在商業價值來講的話是超過千萬的。第三就是人才意愿強了，「檸季」可能在茶飲里頭還有一丟丟的名氣，但是在其它各行各業的人才里頭，大家以前并不知道「檸季」是誰。現在更多人知道了。說到這里，其實可以講到一個傷心的點，就是我之前丟了一個offer。當時我從北京一個線下連鎖零售挖過來的一個部門leader，背調也做完了，offer 也下了，但在他入職的前一天，突然告訴我他不來了。

路老板：

為什么這么突然？

汪潔：

跨界招人就會有這個問題，因為他也可能會被更多其他人挖走嘛。但是后來，我覺得我們的競爭力上來了，因為我非常清晰地讓大家知道，「檸季」是一個互聯網公司，是一個成長型的公司，然后對于團隊非常重視的公司。所以后來我再跟別人去競爭人才的時候，我就有優勢了。

路老板：

那我們現在很多人都看到了結果，但也有一些人認為，是不是IP這個事情誰都能做？

汪潔：

這個事兒確實誰都能做，但是怎么能夠做得好，且能夠精準地獲取你想要的客群，可能是一個非常難的事兒，像我的目的就是傳達「檸季」是一個雇主品牌。

路老板：

你原來其實也嘗試過一些線下的課程培訓，這種模式會繼續嘗試嗎？

汪潔：

會。“人力銀行”這個事情我已經做了兩期了，我還會去開第三期。但做這個東西的初衷是什么呢？是我想把我這本關于“人力”的書出版出來，一定程度上也是為了我的雇主品牌去做建設的。

路老板：

有沒有流量焦慮？

汪潔：

倒還真沒有，其實我對粉絲量沒有執念，我只是在意這個東西有沒有降低我的溝通成本，只要把我需要傳遞的東西傳遞出去就 OK 了。

「檸季」的產品就是檸檬茶，我的產品就是團隊。如果這件事情對團隊的組建有幫助，我會去做，但是對團隊的組建沒有幫助，那就是no。

路老板：

那如果有一天可能短視頻、直播不再流行，你會放棄現在做的這個事情嗎？

汪潔：

我已經放棄了。你看最近我的那個視頻號里的風格完全變了。我確實是沒有時間坐下來拍了，因為接下來基本上都是在出差了。

路老板：

是階段性選擇放棄還是被迫無奈放棄？

汪潔：

我覺得我該傳遞出去的都傳遞出去了，足夠了。現在我們也在思考，就是到底要以什么樣的形態出來，去講「檸季」，但目前我們也還沒想好。

路老板：

所以你剛剛雖然說「作為創始人，IP一定要做」，但是能做多久，還是要根據公司發展的需要，來決定您對這件事情的精力的分配和選擇的態度。

汪潔：

對。

親自帶隊出海，

第一站，北美！

路老板：

什么時候再飛去北美？

汪潔：

這個月20號（2024年9月20日），然后待到年底。

路老板：

現在「檸季」在國內已經簽約超過3000 家了，為什么在這個時候想著往北美走？

汪潔在北美市場調研

汪潔：

大家都在討論，不出海就出局（我并不贊同）。對于我們來講，「出海」這件事情就跟小時候我們學的課文《小馬過河》是一樣的。那條河就像是出海，老牛抹個牛蹄子就能過去，但小松鼠過去就可能“死翹翹”了。所以作為“小馬”來講的話，是什么體量，什么能力，自己要非常清楚。

路老板：

但是今天從競爭這個角度看，北美其實也有大量的以lemonade為基調的飲品，你有沒有考慮到可能競爭也很激烈？

汪潔：

北美的市場其實就是消費類的市場。他們現在的奶茶市場還處于中國前五年甚至是前十年的狀態，所以它的競爭沒有那么激烈，但這個里頭的挑戰是什么呢，它的速度不夠快。

在北美，最多門店的連鎖品牌（茶飲）只有300 家門店，這對于我們國內來講的話就是都上不了臺面的，你看我們在國內，8月份一個月就開了 100 家店，這是個完全不同的市場。

所以對于我來講，我會親自去，親自出海，然后在那邊生成一個新的團隊。其實我也看到很多品牌是派職業經理人去管理出海業務，或者說在當地招一個人來負責，但我覺得雖然不是不行，但最終扣扳機的那個人一定是你自己。

路老板：

這是一號位工程。

汪潔：

對，創始人能第一時間走到市場里頭，這個才是最重要的，這個感知你得有，不然的話你做任何的決策都是沒用的。

路老板：

我前天剛從東京回來，跟一個咖啡品牌創始人去日本市場看了一圈，他也是說，國內市場做得比較好了，可能就交給另外一個聯創來盯，那他自己還是希望至少花每年的一半時間在海外。因為如果你不出去走走，相當于你今天只是照著一本書在練一個動作，但根本就沒有走到外面的世界去看看，具體的實操是什么樣。

汪潔：

對，我覺得我們現在就是要從零開始做一個全球化的品牌，或者說叫全球化的公司，而不是說僅僅在中國市場的基礎上去做一些事情。

路老板：

您覺得出海這件事情多長時間可被驗證？

汪潔：

我是把北美市場拉了一個五年的計劃。

路老板：

五年？

汪潔：

對，第一個五年，我們首先要把團隊建起來，然后把供應鏈做好，再去做門店的測試，然后再規模化。還包括我們到底是以什么樣的形態出去，包括店型、產品，我們全都要改。

路老板：

但剛才您說的這一系列鏈路，可能在中國也需要。有什么是北美市場的特殊性要求你們必須去解決的問題的嗎？

汪潔：

我覺得最根本就是文化不同。比如說消費者對產品的理解，包括員工對于企業文化的理解，都是不一樣的。

路老板：

比如說北美可能是喜歡高甜高糖，你們會針對那邊的市場再調配一下風味嗎？

汪潔：

你在地化一定要有改變的，其實包括我們在成都，在長沙都有限定款。還包括店型都會調，因為國內基本上一家門店大概是20-30平方，但在北美的話可能會需要50平方甚至100平方，因為北美是汽車文化，大一點用戶才愿意停下來。

路老板：

這樣看來，每一個時間節點好像你們都有自己很明確的規劃。

汪潔：

是的。「三年規劃，五年戰略」，這是我們在第一家店成立的時候就已經構建的。

前兩年先把單店模型打好，每一個階段都要完成我們內部團隊的一個迭代。你看我們去廣州的話是成立兩年整去的，然后去北京的話是成立三年整去的，今年去北美的話是我們四年整了。

路老板：

那你會讓你的 IP 出海嗎？像在中國市場，您這三年中做的事情就是教育他們去推進你們的雇主品牌。那未來海外你會做這件事情嗎？

汪潔：

IP這個板塊的話，其實我沒有想太好。我覺得我們一定要考慮受眾，受眾能不能接受我這樣的形象，我這樣的輸出。因為比如說我們總在國內講我們怎么卷，我們是一個特別狼性的文化，但國外其實不這樣。所以這個我還沒有想好。

路老板：

真的是面對不同的市場，它不能只是一個簡單的1:1復制。

汪潔：

對。我經常講的一句話就是「不要著急」。我跟我的投資人也講，跟我們的合作方也講，跟我們的員工也都有在講。因為我這個五年的計劃，不是說我五天就要跑完的。如果這個事情本身是一個馬拉松賽事，你一開始就跑一個百米沖刺，后面不就把自己給跑“死”了嗎？所以我跟任何人都是說，你想合作也好，想投給我們投資也好，想怎么樣都OK，但是前提是，你能不能給我時間？

「不要著急」，這四個字我每天掛嘴上去講，特別重要。因為消費這個事兒不是說你急就能夠OK 的。

消費品牌的“大樓”

可能要用幾代人的有生之年去構建

路老板：

所以您覺得今天對于「檸季」這樣一種連鎖經營的業態來看，核心競爭力概括成三個關鍵詞來形容的話，會是什么？

汪潔：

數智化，供應鏈，人才和組織。

首先說「數智化」，我們現在總共有500多名員工，數智化團隊超過 100 人，這兩年在數智化這投入已經有一個億了，就是為了深挖地基。

第二點是「供應鏈」，不是簡單的供應鏈，而是從a點到b點，怎么能夠實現最高效益到達門店，這是關鍵。

最后就是「人才和組織」，這是需要花特別長時間去構建的。所以你剛剛也問到說我們這個組織的構建到底要花多少年，我覺得可能是30年，可能是有生之年，可能是幾代人的有生之年。

路老板：

我突然腦子里浮現出一個畫面，「檸季」就像一棟大樓。

您剛剛說的數智化就像是這棟大樓的地基，它挖得越深，今天這個大廈的這個基石越牢靠。

供應鏈，就好像這棟大廈的一個物業管理公司，它需要保證這里面所有的環節是絲滑運轉的。

而組織應該是這棟樓里面到底裝什么人進來，能讓這棟大樓更好地去運轉。

而且今天這棟大廈，已經要在全球落地很多地標建筑，每棟大廈都有自己的文化背景，有它所承載的一種價值，所以組織更像是一套完整的系統。

路老板：

今天站在這個位置，面對著黃浦江，面對著浦東這些高樓，看到外灘，這些景象好像是一個個時代的縮影。

首先外灘代表著中國百年前的風貌，陸家嘴又代表了中國改革開放之后的新一代商業業態的崛起。而且您馬上就要飛北美了，我又是剛從東京回來，我們都在關注海外的市場。

其實這也讓我不禁去思考，就是我們生在中國，作為中國品牌的創始人和企業家，見證了整個中國經濟市場發展的變化。

十年前，整個消費業態快速發展，移動互聯網基建快速成熟，讓中國成為全球最具發展潛力空間的市場，各大品牌都會把重心放到中國。但可能疫情讓我們整體情況出現了一個新的拐點，我不知道這個拐點是一個新周期的開始，還是一個小周期的結束，或者說您認為我們那些曾經的信心，還能不能找得回來？

汪潔：

我對中國經濟是長期看好的。雖然短期會有一些震蕩，大家的錢袋子可能再鼓起來的時間還需要個三年五年，但是沒關系。你做任何商業判斷的時候，一定是做一個長期的規劃才有可能走得長久。我們做消費行業的有個好處，就是不管在北美也好，還是在全球任何一個國家也好，消費一定是存在的，只是看你怎么去服務于當地的用戶就好了。

路老板：

是的，雖然我們會看到很多的賽道它會憑借所謂的政策性紅利快速崛起，但是消費本身應該是一個長周期的事情，只是我們在這一個十年周期當中跑太快了。那在這個所謂的下行周期當中還有機會嗎，我覺得有。比如說茶飲卷不卷，很卷，但檸檬茶就是一個結構性的細分品類，是不是能夠切一個小切口進去進行創新，這是大家要思考的。

再就是基于人，基于消費者吧。一旦我們把人找準了，把需求分析清楚了，就仍然有機會。

汪潔：

是的，我給你舉個例子，我是東航的白金卡會員，有升艙券，我這次去北美的時候我就要求升艙，結果他告訴我，商務艙全滿了，那你說是消費力不夠嗎，不是的，人群依然在。

路老板：

所以我們現在要做的，就是要精準發現這些所謂的購買力、消費力需求在哪里，這件事情可能是當下我們需要核心解決的，只要我覺得我們保存著這種信心，就像我們眼前的畫面，一眼望去的黃浦江，剛剛經歷的那場臺風，但你看，一切都回歸平靜，陽光終會到來。

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