圖片來源：視覺中國

藍鯨新聞3月21日訊（記者 王涵藝）自2020年進入中國內地以來，日本蔦屋書店以“最美書店”之名高調擴張，曾宣稱十年內計劃開設1100家門店。

然而，五年過去，其實際門店數量僅15家，且自2024年9月以來，西安、天津、上海靜安MOHO等三家門店接連閉店或陷入經營危機。

這一曾被中國同行視為“商業形態天花板”的日式書店品牌，為何在中國市場頻頻折戟？

特許加盟模式：輕資產擴張下的“商譽透支”

實際上，進入中國市場后，蔦屋書店一直都是商場招商的“金字招牌”，也是運營方在宣傳時的一大爆點。

據悉，蔦屋在中國采取特許加盟模式，由加盟商承擔投資與運營成本，品牌方僅提供供應鏈與品牌支持。對此，有業內人士評價稱，這一模式雖降低了蔦屋的財務風險，卻導致其對門店實際經營缺乏掌控力。

據上觀新聞報道，上海本地書店品牌“神獸之間”創始人蔣巍指出，蔦屋的加盟模式更多是“千金買馬骨”——商場為吸引國際品牌入駐，愿以優惠租金甚至補貼吸引蔦屋，借此提升招商說服力。但開業后，“蔦屋仍然是一家‘書+咖啡+文創’的零售店，未對街區商業生態形成引領作用”。

所以，癥結在此凸顯——由于蔦屋運營支持不足，加盟商獨立經營，缺乏對選址、本地化運營的深度介入，導致部分門店因選址失誤或商場流量不足陷入困境。例如，西安邁科中心店位于非核心商圈，客流量有限。

這也導致盈利壓力，轉嫁到了加盟商身上，需自行承擔租金、人力等高成本。而蔦屋的日式選品與定價策略，難以快速回本，加劇了閉店風險。

選址困局：商業地產邏輯與消費場景的錯配

與此同時，蔦屋的選址策略，也暴露了其對本土商業地產環境的誤判。

其門店多入駐高端商場或新興商圈，但這些選址往往與目標客群的消費習慣脫節。

上海靜安MOHO店作為商場首批入駐品牌，蔦屋曾以落地窗自習區吸引讀者，但因商場定位模糊、周邊配套不足，最終被健身房取代。

西安邁科中心店雖設計融合古都文化，但位于高新區邊緣，遠離年輕人聚集的商圈，客流量也持續低迷。

據財新報道，國內蔦屋書店的業主大多為房地產開發商。這些開發商希望通過引入頭部書店品牌，一方面吸引顧客，另一方面提升商圈的整體調性，因此開設書店的投入被視為一種品牌費用的支出。以西安蔦屋為例，其背后的支持企業是邁科集團，該店占地面積達4500平方米，裝修成本高達約3000萬元。

然而，網紅書店的打卡熱潮往往來得快去得也快。一旦新鮮感消退，門店的客流量便會迅速減少。杭州蔦屋便是典型例子，其第一年營業額雖高達上千萬元，但在隨后的幾年中，收入大幅下滑。從長期來看，蔦屋書店并未達到預期的引流效果。

隨著房地產行業的下行，開發商們在文化板塊的預算也在不斷削減，難以繼續為書店提供資金支持。以邁科集團為例，該集團已于去年1月宣布破產重組，這也使得依賴其支持的西安蔦屋書店面臨更大的經營困境。

資深書業觀察者飏帆指出，蔦屋在日本通過“文化商業平臺”模式（書業融合零售、咖啡、餐飲、休憩）成功融入生活場景，但在中國，“書店+咖啡+文創”的公式未能真正觸達消費者需求，“更像打卡地而非生活空間”。

一位來自西安的讀者也在小紅書發帖吐槽：“蔦屋的周邊產品定價過高，閱讀氛圍也被打卡人群沖淡”。

定價爭議：日式溢價與本土性價比需求的沖突

此外，蔦屋的“精致美學”背后，是遠高于本土市場的定價策略。其書籍、文創商品溢價顯著，消費者直言“下不了手”。

所以，飏帆認為，價格問題是蔦屋對消費者的終極“傲慢”。“地球是平的，日本是不遠的，匯率更是透明的。很多消費者因為去過日本本土，看到過蔦屋的相關店面，因此對中國大陸的蔦屋抱有很大的期待。但是這種期待在遇到現實產品時被價格嚇退?！?/p>

“90后”讀者姜丹（化名）表示：“商品精致，但價格標簽讓人卻步。同類產品線上‘平替’太多，性價比才是關鍵”。

據中國出版傳媒商報披露的數據，在2024年上半年的圖書銷售市場中，網購渠道的折扣率能達到約 4.4 折，遠低于實體店的價格，這也導致線上買書占到了總銷售額的七成左右。

另據中金易云科技發布的《2024年全年紙質圖書市場分析報告》顯示，2024年整體圖書市場各渠道市場份額上，傳統電商占比46.58%、短視頻電商占比34.41%、實體零售占比7.03%、團購占比4.97%、館配占比7.01%。

從同比變化上看，短視頻電商渠道是2024年圖書市場保持正增長的唯一渠道。

“而走高端路線的蔦屋書店圖書幾乎不打折，文創產品和日式雜貨商品的價格也比其他渠道更高，因此難以應對來自電商的沖擊?！憋r帆說。

洞察失靈：缺少獨特性和穩定消費人群

從本土競爭對手看，藍海風·萬邦、西西弗等品牌更早扎根市場，通過會員制、本地化選品積累用戶黏性。而日本蔦屋書店的經營模式雖成功，但在國內卻無法復制。

在日本，蔦屋書店能夠在行業整體衰退的背景下實現生存與發展，很大程度上得益于其母公司CCC（Culture Convenience Club）旗下的積分系統（T Point）以及強大的數據分析能力。

據日本《讀賣新聞》報道，T Point所積累的數據極為豐富，涵蓋了個人信息以及衣食住行等370多項用戶偏好數據。

截至目前，日本已有超過15萬家商店加入了T Point積分聯盟，這一聯盟覆蓋了商場、便利店、藥店、餐廳、加油站等多個行業，其會員數量更是超過7000萬，相當于每兩個日本人中就有一個是T Point的會員。

如此龐大的數據基礎和廣泛的會員網絡，為蔦屋書店提供了極具價值的市場洞察。然而，在中國，蔦屋的“國際品牌光環”卻未能有效轉化為持續的復購率。

這背后的一個重要原因是，在國內的監管環境下，蔦屋難以復制其在日本所采用的通用積分卡策略。

盡管蔦屋團隊嘗試通過街頭采訪等方式來采集一手消費者數據，但這些努力在龐大的中國市場面前只是杯水車薪。

沒有足夠多的數據支持，蔦屋很難像在日本一樣，做出更有針對性的門店設計和選品決策，從而難以精準地滿足中國消費者的多樣化需求。

從商業初心看，蔦屋書店創始人增田宗昭最早對于蔦屋書店的定位，就是“生活方式的提案場所”。他曾提到，“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。”

所謂的“生活提案”，即以書本及蘊含的知識、經驗為基礎，將它們與不同物品、業態進行組合，讓你從一本書，鏈接到一個商品，甚至一種生活方式。它應是不分種類，貫穿于衣食住行等方方面面的生活印象。

這也是近些年國內實體商業向日本商業所借鑒的經營理念。

但回落到現實，飏帆指出：“初心是用生活方式提案改變生活，增加生活的豐富性和體驗性，然后是賺錢。但現在是先賺錢，而不考慮消費者的感受，以及加盟商的利益，最后這條路當然無法長遠?！?/p>