似乎從誕生之初，蔚來，連同其創(chuàng)始人李斌就站在輿論中央。對于一家初創(chuàng)企業(yè)而言，這是一件好事，也是一件壞事。好處在于蔚來做什么都自帶流量，弊處則是，關注多了，流言也隨之而來。李斌不否認蔚來存在很多問題，從去年開始，蔚來自上而下開啟了一場深度變革，收縮不賺錢的手機業(yè)務，將樂道交付并入蔚來渠道，最燒錢的換電網(wǎng)絡也引入了合伙人計劃。簡單來說就是，每一分錢都要花在刀刃上，花出去的每一分錢都要看到回報。

當越來越多唱衰之聲涌向蔚來，李斌堅信，多年以來的研發(fā)投入將迎來技術變現(xiàn)，疊加多重改革計劃，蔚來將在今年第四季度實現(xiàn)盈利。

|劉冬雪

|李歡歡

運營|步鳥

執(zhí)著于走高端純電路線的蔚來，再次駛入深水區(qū)。

這條路太難走，以至于蔚來幾經(jīng)生死，2025年，質疑、唱衰之聲再次裹挾著蔚來。李斌坦言，過去一段時間困擾著蔚來的負面言論，直接影響了樂道40%的銷量。

資本市場一向青睞具有商業(yè)想象空間的故事。如今，市場變得更加務實，就連馬斯克畫的大餅也吃不下了。不盈利便是原罪，蔚來品牌的豪華調性、經(jīng)營模式、換電戰(zhàn)略等，乃至創(chuàng)始人李斌的“好人”形象，都遭到了質疑。

尤其是中國車市正在經(jīng)歷一個特殊階段。咨詢公司麥肯錫發(fā)布的《2025年中國車市的展望》報告指出，目前中國車市淘汰賽即將進入讀秒階段：無法在一、兩年內推出合格智能電動汽車的車企，以及處于巨虧但仍無法向公眾及投資者展示可信服的扭虧戰(zhàn)略的車企，可能會在這場淘汰賽中“折戟”。

對于蔚來而言，一場從內而外、自上至下的深度變革，刻不容緩。

▲上海車展，蔚來展廳。圖 / 蔚來官方

在2024年度財報發(fā)布前一個月，蔚來舉行了一次季度會議。與會的員工表示，以往的季度會主題是企業(yè)布局、能力建設，而這一次“銷量”是核心。

3月23日，蔚來組織了一場閉門交流會，李斌再次強調了銷量KPI，并指出，今年公司的核心任務就是第四季度盈利。盈利就需要一邊開源，一邊節(jié)流。

銷量即為開源。2024年是蔚來的產(chǎn)品大年，有9款車要上市。除了已經(jīng)上市的ET9，蔚來主銷車型5566（即蔚來ET5、ET5T、ES6和EC6）將迎來2025年款。樂道旗下，L60還算新車，第二款車L90會在上海車展亮相，三季度交付。樂道還有一款大五座SUV，大概在四季度交付。第三品牌螢火蟲4月底開始交付，今年也有8個月的產(chǎn)品周期。充換電網(wǎng)絡、海外市場以及ET9的技術變現(xiàn)，將共同助力蔚來銷量翻番。

除了上述產(chǎn)品，四季度蔚來還將迎來一款重磅產(chǎn)品。結合李斌關于ES8“不夠大、顯性價值不夠突出”的反省，這大概率將是一款大型SUV，現(xiàn)在市場主流的“冰箱、彩電、大沙發(fā)”也應該會上車，蔚來也將把旗下最頂尖的技術傾注于這款新車。因此，李斌對這款車顯得信心十足，“從產(chǎn)品定義到成本設定都是非常有競爭力的”。

改革的另一只手是降本節(jié)流。今年1月，蔚來設立了CBU（基本經(jīng)營單元）。李斌說，CBU的核心是提高全員經(jīng)營意識，該省省，該花花，“我們要看投資回報率，看經(jīng)營的成果”。

被外界質疑最多的換電站依然要建，但機制變化了。按照李斌的說法，今年蔚來要堅持做到“換電縣縣通”，還要新建1800到2000個換電站。但蔚來不會重資金投入去做這件事了，那么錢從哪來？李斌透露，自去年開始，蔚來就啟動了“加電合伙人計劃”，也就是別人建站，蔚來租過來運營。這樣合伙人能賺到錢，蔚來也省了建站成本。

▲蔚來加電縣縣通計劃。圖 / 蔚來官方

另一個備受質疑的，是李斌的“好人”標簽。在網(wǎng)上，總有人熱衷于教李斌做CEO，背后的一大原因在于那些關于李斌的傳聞，包括管理太仁慈、“舍不得”對有問題的高管下手。

交流會上，有人再度提到這個問題，李斌終于有些忍不住了，他首次公開回應了“好人”標簽。事實上，過去十年間，蔚來勸退的高管人數(shù)，“比任何一家公司都多”。秦力洪補充，被勸退的VP至少有20個，單是去年，蔚來合規(guī)部便處理了100多起調查案件，其中訴諸刑法的有十幾起。這些“家丑”，蔚來不愿意高調宣揚，并不代表內部管理不嚴。

“大家希望在管理這件事上看爽文，很不幸，我不是一個爽文的人設。”

以下為蔚來創(chuàng)始人、董事長李斌，蔚來汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁秦力洪在交流會上的發(fā)言紀要，在不影響原意的前提下，內容有所編輯和刪減：

核心任務：今年四季度盈利

李斌：今年對公司來說最核心的任務就是第四季度盈利。

到今年四季度，蔚來已經(jīng)是（成立）第11年了。作為一家中國公司，我們不能奢望像亞馬遜、特斯拉那樣，可以16年盈利、20年盈利，何況我們有很多同行做得很優(yōu)秀，實現(xiàn)盈利的時間更短。

從目前的規(guī)劃角度來講，現(xiàn)在三個品牌、九款新產(chǎn)品陸續(xù)交付。到了四季度，我們的銷售服務網(wǎng)絡和換電站的建設基本完成了階段性布局。這樣的情況下，我們四季度（如果）不能如期盈利，對整個公司的長遠發(fā)展和商業(yè)模式都是一個非常大的考驗，所以四季度必須盈利。

公司最接近盈利的一次是在2021年。雖然那一年只交付了9萬輛車，但毛利率不錯，達到了20%以上。當時是新擴張周期，但費用控制也不錯，最少的一個季度只虧損了5億元。

從2022年到現(xiàn)在，我們進入到新的擴張周期，投資規(guī)模增加，大家能顯著看到我們的研發(fā)費用在大大增加。圍繞著十二項全棧技術、底層技術，比如芯片、操作系統(tǒng)，這都是幾十億量級的投資，我們還有三個品牌的新車型開發(fā)。在研發(fā)費用上，過去三年我們基本保持在了高位。今年是130億人民幣，去年是120億人民幣。這些投入今年也能逐步看到結果。

銷售和服務體系方面，過去三年是擴展期。如果我們控制換電站的投入，能顯著減少銷售費用，但是肯定要做超前布局，這和做AI的基礎設施很像。

▲蔚來換電站。圖 / 蔚來官方

我們的全球銷售服務網(wǎng)絡，之前在歐洲用的是直營方式，導致投入會大一些，下一步我們會做調整。

2021年到2025年，很多人說我們虧損，也有人說我們是投入和投資。跟國內公司對比，他們的研發(fā)投入強度沒我們高，但無形資產(chǎn)有好幾百億元，如果大家看蔚來的無形資產(chǎn)項，只有400多萬美金。

我們是把所有費用都當期費用化了，我們不做資本化，這會顯得我們的累積虧損高一些，顯得我們的資產(chǎn)少一些。但這給我們接下來實現(xiàn)盈利打下了很好的基礎，因為我們的錢在過去都投入完了，接下來就進入到了收獲期。

為什么我們對于今年四季度盈利有信心呢？核心原因就是這些投入在今年就能顯現(xiàn)出成果，也包括我們的管理動作，今年也會看到成果。

接下來，我簡單跟大家講講關于銷量、成本、毛利和費用的想法。

銷量提升的三大引擎

李斌：銷量提升主要來自三大引擎。

一，產(chǎn)品。今年是我們的產(chǎn)品大年，過去兩三年的投入，很多新產(chǎn)品在今年要開始交付了。從ET9開始，在3月28日正式開啟交付，后面還有8款新車。

其中，蔚來一共有6款產(chǎn)品，ET9是第一款，ET5、ET5T和ES6、EC6是2025年款，陸續(xù)在5月份、6月份會交付。今年四季度，蔚來還有一款非常重磅的車型，也是我們寄予厚望的車型。

客觀地說，第二代產(chǎn)品上，也就是2022年~2024年的這一波產(chǎn)品周期，我們交了很多學費。重要的學費是什么？是ES8不夠大，顯性價值不夠，看不見的地方花錢太多，看得見的地方太含蓄了。為什么ES8不夠大？當時過早對全球市場考慮多了些，考慮海外的需求?，F(xiàn)在想想2022年，做產(chǎn)品規(guī)劃時保守了。

到了第三代產(chǎn)品時，我們聚焦中國市場，先搞定中國的用戶，那就把車做大，把顯性價值凸顯。所以今年四季度這款新產(chǎn)品，從產(chǎn)品定義到成本設定都是非常有競爭力的，也會把我們最新的技術用上去。我們非常有信心，能夠回到舞臺的中央，在相應的市場去獲得足夠的份額。

樂道L60還是一款新車，我們非常有信心，持續(xù)把它的優(yōu)勢發(fā)揮出來。今年的樂道，接下來兩款新車非常值得期待。樂道的第二款車L90會在上海車展亮相，這款車通過技術實現(xiàn)了空間和使用方面的飛躍式創(chuàng)新。它符合中國大型SUV的日常使用場景，且充分利用了純電的價格優(yōu)勢，集成了蔚來的技術創(chuàng)新。

L90三季度交付，后續(xù)還有一款大五座SUV，名字可能是L80，大概在四季度交付，這是基本的產(chǎn)品節(jié)奏。

螢火蟲的故事說起來有點長，本來是給歐洲市場量身打造的車。俄烏沖突爆發(fā)以后，遇到了關稅政策變動，于是就拿回中國市場銷售。確實這款車的設計有特點，太獨特，但總比沒人知道好。這款車是有后勁的，螢火蟲4月底開始交付，它今年有8個月的產(chǎn)品周期。

▲2024蔚來日，firefly螢火蟲品牌正式發(fā)布。圖 / 蔚來官方

二，技術大年，技術開始變現(xiàn)。

技術大年怎么理解呢？ET9有17項全球領先的首發(fā)技術，像天行底盤、全主動懸架、全主動液壓集成懸架FAS、線控轉向，這些東西是大家看得見的。實際ET9技術領先身位更多的是智能化部分，芯片和操作系統(tǒng)是其中最重要的兩個部分。

過去幾個月，關于芯片，我們提得很少，主要是低調一點。大家知道芯片流片做出來，本身就很有挑戰(zhàn)性，更重要的芯片里面的操作系統(tǒng)軟件和支持大模型的底層軟件，這個難度是最大的。

現(xiàn)在車上最主要的CDC（中央計算單元）和車上的域控制器、主要的控制器，全都是用的自己的操作系統(tǒng)。這要合在一起，是非常難的一件事。ET9又是一款功能很復雜的車，是我們開發(fā)周期最長的車，從立項到現(xiàn)在經(jīng)歷了4年時間，就是要把這些合在一起。

我可以這么講，現(xiàn)在大家講L4的車，從需求定義角度來講，也就是ET9，從冗余安全、線控來講，這款車都做到了。動力系統(tǒng)是冗余的，剎車、制動、通信所有地方都是冗余的。雙顆芯片毫秒級的熱切，這絕對是全球領先，這就保證了L4的可能性。

當然，功能的釋放有個過程，我也不能拉高大家的期望值。智能駕駛要有個過程，要做驗證。特斯拉的FSD打磨四五年了，我們的ET9迭代進程肯定會更快，我們做完必要的驗證，（能力）就會上去。我們的數(shù)據(jù)底層可以復用，所以它迭代起來速度快很多。還有整車全域的操作系統(tǒng)，這是全行業(yè)第一個面向AI的整車全域操作系統(tǒng)。

▲蔚來智能駕駛。圖 / 蔚來官方

三，充換電網(wǎng)絡。

江浙滬三個省級行政區(qū)占蔚來銷量的50%，三個區(qū)域的換電站占了三分之一，所以換電站對銷量的貢獻是巨大的。

我們今年推出了一個機制，比如哪個門店或區(qū)域公司，說在某個縣建換電站，能幫助省城賣車，那你自己出錢。這是我們內部推基本經(jīng)營單元的好處，就是把花錢的目的要說清楚。這個換電站是為了銷售，就從銷售部門去補。

今年我們在全國梳理了1萬個點位，我們算這1萬個點位的投資回報率。包括賣車、換電服務費，新建的換電站都是用這個邏輯去做，主要是為了賣車。而且我們把全國能建站的點位，按照賣車、收服務費、對品牌貢獻等維度，算好ROI，從高到低去排。其中一半以上的ROI大于1，當年就能收回投資。

換電是基建，我們會努力去做，現(xiàn)在我們已經(jīng)有3188座換電站。今年做到縣縣通，還要增加1800到2000個。這個錢從哪來呢？我們去年就啟動了加電合伙人計劃，簡單講，就是別人建站，我們租用和運營。這樣它掙錢，我們也省了資本開支，大家各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

還有國際化，國際化也能給我們帶來銷量的支撐，今年我們會進入25個國家和地區(qū)。我們會找當?shù)氐暮献骰锇椋皇墙?jīng)銷商模式，而是合作伙伴。一個國家我們找一家，它按照蔚來的直銷模式，在當?shù)亻_展業(yè)務，利用其已有的資源，包括門店和服務設施。這樣對我來說純粹是增量，不像之前在歐洲五個國家做直營店那樣，它幾乎沒有初期投入。

秦力洪：我們開放APP和官網(wǎng)給他們用，產(chǎn)品的迭代和研發(fā)都收費，我們唯一的投入是行政開支和市場初期小額的品牌開支，能做到當年回本，當年現(xiàn)金流為正。

提高全員經(jīng)營意識

李斌：我們去年就啟動了內部一個項目叫Cost Mining（成本挖礦），借鑒和學習了立訊。意思是把項目當作一座礦來挖，省下來就是賺的。

有人覺得省1000塊錢不多，但乘以100萬就是10億，就很多了。所以我們希望內部從意識、流程到管理規(guī)范，都開始做這件事。去年我們收到的Cost Mining線索有6000多條，每個人都可以提，一線員工覺得哪省錢也可以提。當然不是每一條都會做，因為有時節(jié)約也有成本。

第二個降本工作在內部，我們要形成原子級降本，覆蓋從研發(fā)到供應鏈的全生命周期?，F(xiàn)在我們公司對車上的零件和部件進行分層解耦，以研發(fā)為源頭，把供應鏈拉通。這樣做的好處是大家都能掙錢，如果簡單地比價，可能最后大家都掙不到錢，因為量不夠。

▲安徽，蔚來工廠。圖 / 蔚來官方

在此基礎上，我們在推進透明供應鏈。現(xiàn)在已經(jīng)有幾十家供應商，接到我們的透明供應鏈體系。我們要了解它所有的成本細節(jié)，所有跟我們相關的生產(chǎn)費用細節(jié)，包括人員、場地、能耗，所有的數(shù)據(jù)必須實時接入我們。這也是從立訊學的，立訊是向蘋果學的。

還有一個方法，去年我們成立了單獨的CE部門，原來CE部門在采購供應鏈下面，現(xiàn)在把它變成了獨立部門，相當于成本審計，這是管理上的降本。

另外是技術研發(fā)降本，我一直認為成本下降來自于三大驅動因素：規(guī)模、管理、研發(fā)。

研發(fā)降本很重要，芯片就是典型例子。我們芯片投了這么多錢，今年光9031這顆芯片，至少能抵（原來的）4顆。我們對它進行重新設計，和第二代車比，至少能降本1萬元。

經(jīng)過上述種種整車的降本措施，我們認為蔚來品牌整車達到20%毛利率是可為的，去年也達到了14%，再加上ET9的毛利高一些，所以我們的毛利率回到2021年的水平，不是天方夜譚。

其他的非車業(yè)務還好，去年售后服務的毛利開始轉正了。現(xiàn)在我們認識到一個問題，在服務上一直賠錢，用戶未必滿意。以前我們的售后服務做得太細，好的服務不等于免費的服務，好的服務是值的服務，是高品質的服務，所以我們該收錢就收點錢。

▲全球建筑面積最大的蔚來中心。圖 / 蔚來官方

去年下半年啟動了公司內部的體系能力梳理，今年開始推基本經(jīng)營單元的管理措施?；谖覀児镜臉I(yè)務特點和管理實踐，做了管理方面的創(chuàng)新。

基本經(jīng)營單元的核心意思是提高全員經(jīng)營意識，該省省，該花花。我們要看投資回報率，看經(jīng)營的成果。

以一個銷售顧問為例，以前他賣多少車拿多少錢，現(xiàn)在邏輯不一樣了，你賣車是拿獎金，也要把你自己的成本算進去。線上公司買的線索和你在門店接待用戶獲得的成交，激勵體系就不一樣。我們主要算他幫公司掙了多少錢，他自己就是一張經(jīng)營報表。

原來我們是預算制，看有多少人干活?，F(xiàn)在換了個方法，比如10個項目，算清楚每個項目有多少回報，當年有什么回報，長期有什么回報，全口徑要花多少錢，人工花多少、測試花多少、部署花多少。然后進行排序，高ROI先做，優(yōu)先級就高。不賺錢的就別干了，不干也不會死，去年因為這個省了很多錢。

這次蔚來的組織變革，并不是今天大家看到的，是不是李斌終于聽勸了？其實不是的，我2023年，甚至更早，就已經(jīng)知道我們必須經(jīng)過這一關。

李斌不是一個爽文人設

李斌：企業(yè)管理沒有一定之規(guī)，每個公司都有自己的成功之道。前段時間有一個朋友給我一本書，看完挺有感觸。這本書講的是郭士納，他做了IBM的CEO幾個月以后，有人問他，你的Plan是什么？他說，“我沒有Plan，就是好好干活唄！”他沒有大家期待的大開大合，事實上每個公司走出困境的方法是不一樣的。

秦力洪：可以講講高管團隊，本來我們不想說這個事。

李斌：我們歷史上10年時間，讓主動走人的VP，比任何一個公司都多。

秦力洪：有20個以上。這件事我多說兩句，大家都說李斌是個好人，也許是一個被人設置的議題。這個好人背后想說什么呢？第一是不辨善惡，第二是沒有決心，慈不掌兵?？偠灾?，有人質疑是不是李斌不太適合做蔚來的領導人。

我們憋了好多年，今天就聊一聊。我們從來不把“把誰干掉”當做優(yōu)點來說，這個事我們不太認可。如果一個人道德敗壞、違反法律，該抓就抓，我們也抓過很多人。去年，我們合規(guī)部處理了100多起調查案件，其中訴諸刑法的十幾起，最長的判了13年。

李斌：我們公司的合規(guī)標準非常高，任何一起案件，我們一定會調查到底。大家希望在管理這件事上看爽文，很不幸，我不是一個爽文的人設。

▲蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌。圖 / 視覺中國

我們不是特斯拉、小米、不是華為，我們要向什么公司學習？我們要向VIVO學習、向鏈家學習、向立訊學習。這些公司的特點是什么？踏踏實實干活。我們是企業(yè)，歸根到底要給用戶創(chuàng)造價值，給股東創(chuàng)造價值，這是根本。

特斯拉虧了16年，亞馬遜虧了15年，亞馬遜的云服務也虧了15年。大家想一個問題，如果我們一個月賣2萬輛就賺錢，你們覺得是不是也有問題？

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