第一次創業做泡泡網的時候，我是個技術發燒友。那時候，我總覺得自己的技術最高，腦子里根本不存在“管理”這個概念。我唯一的想法就是：我很專業，還能每天工作十四五個小時，最好所有人都跟我一樣。我對團隊不信任，覺得自己特別牛。然而，最悲慘的遭遇是，有一天公司里90%以上的人在一天之內全都辭職離開了。

當時我完全不懂管理，永遠只在意自己的想法，從來不去考慮別人的想法。所有人都得按照我的方式來做，只要做得不一樣，我就認為他們有問題。團隊全走了，我才開始難受，開始看管理的書，像德魯克、韋爾奇的那些書，慢慢地研究怎么去管理，學著怎么去溝通。

我真是走了狗屎運。市場競爭不激烈，我犯了很多錯誤，后面還能繼續活下來。如果今天是一個創業者遇到這樣的問題，其實再也沒機會了。

泡泡網時期，我不懂得怎么去相信人，勉強會了一些小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任務了，能聽聽大家的一些想法，但還算不上真正的管理。

第二次創業做汽車之家時，有了很大變化。我意識到，自己再專業、再牛其實也沒用，關鍵是要在不同的領域找到能夠勝任的人才。能勝任的我就自己來做，不能勝任的就找到能勝任的人來做。這個過程中，像秦致這樣的人才加入了汽車之家的管理團隊。我幸運的是有一個非常善于管理的人來管理公司，我負責管理用戶和產品，同時又能跟他很好地融合，向他學習管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目標，怎么管HR體系。

汽車之家時期，我們很多時候選擇了有條件的信任。其實，信任能力最后是一個衡量管理者成長的重要指標。團隊里有合伙人，有靠價值觀驅動的人，有靠使命驅動的人……我們重點就是抓這三類人。我們有什么樣的能力，決定了我們能運營什么樣規模的企業。人成長的能力跟企業發展，可能短時間有一些差異，但一定是正相關。

我覺得泡泡網做得并不好，雖然也有不少收入，但我不認為它做得好。我認為“好”一定是行業第一，第二都不算好。所以泡泡網我們知道我們做得并不好，但也知道了什么才是好，這是極為關鍵的。汽車之家由于有泡泡網的經營積累，我們做到了什么是好，但也沒有很清晰地總結成“為什么好”的系統和方法論。

后來我總結好的方法論有兩個層面。從企業的角度而言，即怎么有效制定使命、價值觀和競爭戰略，這是極為重要的；另外一方面在個人成長上，總結我自己過去這一段的轉變，并把這個轉變形成一個簡單有效的系統，用系統幫助團隊成長。

第三次創業做理想汽車管理更復雜了。汽車是所有傳統行業里最穩定的。我們招了好多人，他們有十年、二十年的工作經驗，到我們這里是他們第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個屋頂下工作的人放到了一起，有做汽車研發制造的，有做智能手機的，有深度學習自動駕駛的，還有做零售的。怎么讓他們認識到我們是在一個世界里，這個世界是長什么樣，這是很難的事情，否則他們會在各自的世界里各干各的。

理想汽車的團隊來自國內外的車企、互聯網、消費電子、線下銷售……這些人融合在一起，其實是非常難的。我先是用汽車之家的方式來管理，一開始沒有問題，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼著自己去調整管理方式。

當我看到問題以后，我就拼命想辦法研究外部更大規模的企業是怎么去做的。當我遇到困難的時候，我更多地去讀曾鳴的東西；想辦法從身邊的朋友了解經過這些階段的企業，他們是怎么來做的。在這個過程中，你還要跟自己的東西去結合，考慮這里面的有效性。

國內系統比較強的是阿里和頭條，特別特別強。有一個好的系統，這個公司內部的跨部門合作、這個公司的多部門和外面合作特別順暢。國外系統好的是蘋果、谷歌、亞馬遜。我們招了很多蘋果的人，看蘋果整個體系，其實是非常簡單有效的。

2017年下半年經歷過一段比較難受的周期，因為團隊規模越來越大了，那個時候從四五百人往一千人擴，團隊來自各行各業，不同背景，不同文化，大家往一起來融合。有時候我會不自覺地想更多的去兼顧，讓更多人更能容易接受一些，但效果并不好。

2018年春節過后，我選擇更加回歸一些自我，而不是兼顧。我認為我原來更本質堅持的那些東西，對于這個企業和每個人其實更好，而不是從眾。關于使命、價值觀還有個人成長的解讀，沒有什么對錯，就是一種選擇。只不過我用行動和成績印證過，然后我用這種選擇讓自己受益了，讓之前的企業成功了，成為行業第一了。那我就堅信這些原則去往前走。大家加入這個企業是因為我，所以整個管理方式回到了我熟悉的科技公司的管理方式。

了解真相以后，要思考的是怎么建立系統來解決這個問題，而不是我個人去解決這類問題。

圖片來源：經緯創投

我畫了一個成長型組織的系統結構，最上面的一點是要對團隊有絕對的信任。

比如，馬云其實不是專家，他不是技術專家、產品專家，但他能判斷好方向，他做得更重要的一點是他對團隊是100%信任。信任只是一個起點，有更難的東西要去做。信任誰都會，但是為什么很多人信任以后就發現慢慢就變得不信任了？因為他沒有系統來支撐，支撐信任還是要有系統的。

信任一定是有代價的，但是我的收益只要遠遠大于代價，我就愿意選擇信任。因為不信任我更難受，找一堆永遠都比我差的人，變成一個我完全控制的公司，這個企業就沒有辦法發展了。如果半信任半不信任，其實活得很糾結。

阿里始終在講賦能，沒有系統不可能賦能的，沒有iOS哪能賦能軟件開發者。無系統不賦能的。阿里這家公司，外企的人在這里工作很好，從18羅漢干起來的人也很好，是因為有很好的系統。

我的成長經歷很受益于我父母對我的信任，對我的授權和信任，才讓我不一樣。從小時候怎么花錢是我自己說了算，很多人生的判斷決策也是我自己說了算，但自己做決策就要自己負責。我覺得這是我從小到大非常非常受益的。

我清晰地知道不是所有人都值得信任，我覺得信任是有選擇的。我發現很多人很信任外面的人，不信任自己的同事，這是很多企業特別荒謬的事情。我絕對不會，如果在外人和同事之間，我百分之百選擇信任我自己的同事，不會去信任外面的人。

就我而言，我沒有能力去做好一個工廠，也沒有能力去研發好一個車，也沒有能力去做自動駕駛，我必須要用最好的人，并100%信任他們，因為我沒有其他的退路。

我會去信任合作伙伴，我會去信任同事，我會去信任朋友，我會去信任親人，但其他人呢？沒有意義。我的時間和精力是有限的。我沒有必要把信任給所有的人，我不博愛。我覺得對該信任的人去信任，對不該信任的人一點時間都不要浪費。

系統有軟有硬。軟的是價值觀，多數做得不錯的公司都有價值觀。它是一個尺子，解決怎么做選擇、怎么看待人、怎么去做事。價值觀很關鍵。系統有個很重要的要求，系統要求加入的核心管理者都是關注人的不是關注事兒的，關注事兒的沒法推動系統，只有關注人才能推動系統。很多公司推不下去是因為他們關注的是事兒，做著做著就做成KPI了，關注人的話就不一樣。以前我們內部一直搞不明白谷歌的二八原則，現在我們的二八原則可以順利實施了。比如發布會前招募種子用戶，不是單獨花錢的項目，一個人在公司里說誰能幫我招種子用戶，然后十幾個人過去幫他去了，這是幫助人產生的自然收獲，不是專門設計出來的。

硬的是系統，把我們所有人的資源和信息能夠有效地透明，把我們的整個授權體系建立得很完善，把每個人的工作成果數字化管理起來。如果沒有這些系統你是沒法產生信任的，你的信任就變成了放縱。核心是對人信任，但是我們所有人有授權有資源，然后資源最大化地去管理結果。

我們的系統資源非常開放。有同事問我為什么把決策信息、制定的所有東西都在內部公布得很充分，難道你不怕泄露出去嗎？我說我不怕，因為在創造型的企業里，信息的透明就等于速度，等于生產力的高效。與其擔心泄露，我更擔心的是這些信息被少數人壟斷著，絕大多數人都不知道。我們相信任何一個專業的管理人員和專業人士，他之所以做不出好的判斷和決策，是因為他信息不夠，因為信息被上面的人壟斷著。如果他拿到跟你相同的信息，這些專業人士100%能做出比我們好得多的決策。

我們要搭建的系統其實難度很大，一點不比搭建用戶的系統難度低。什么是一個好的企業的管理？就是這個企業給自己員工用的系統，跟給用戶用的系統一樣好用，但這幾乎沒有幾個公司能做得到。兩者搭配，最后我們收獲的是什么呢？我們收獲的是一個可衡量的成長性組織，每個人在這里都知道自己在成長。

我每天最多的時間應該和團隊在一起，早期的企業文化和組織系統的搭建是相當需要時間和精力的，這是我的首要任務。公司前三年所形成和沉淀出來的價值取向和組織取向，對我們長遠而言是最關鍵的。這些努力所形成的成長性組織系統是因，未來的業績都是果。

聊一波：

2017、2018這兩年，李想既要保證SUV的如期推進，又要解決組織管理的問題。

第三次創業，李想有一個非常突出的特點，那就是對組織建設的高度重視。這在創業公司的對外報道中并不常見。

在理想汽車的創業過程中，李想強調“一邊造車，一邊修路”，將做產品和煉組織緊密結合起來，就像自行車的兩個輪子，在平衡中前進。一開始，我們之前只知道產品的重要性，后來才逐漸明白，做不出好產品的原因可能并不是技術或創意不足，而是組織方式存在問題。組織有問題，人才容易錯配，結果就不可控了。

最明顯的例子是，一個在某公司表現出色的“牛人”，換到另一個環境后卻未必能繼續發揮同樣的能力。這并不是因為這個人不夠優秀，而是因為公司的組織體系決定了人才能否發揮出最大的潛力。換句話說，不是人牛，而是公司牛。

通過不斷優化組織建設，理想汽車不僅在產品上取得了突破，也在團隊協作和管理上建立了堅實的基礎。這種“產品”與“組織”并行推進的模式，成為理想汽車在競爭激烈的市場中脫穎而出的關鍵。

參考文章：

經緯創投：融資30億元后，李想坦承了他最大的恐懼2018.03.22

輝哥奇譚 李想： 終身成長 2018.07.16

得到：李翔專訪李想 2018.11.20

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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