多樣性、公平與包容 (DEI) 計劃近期遭遇挫折。上任首日，美國總統唐納德·特朗普發布了一項行政命令，指責政府推進種族公平并支持弱勢群體的努力為 “非法且不道德的歧視”。該命令指示所有聯邦機構終止所有與公平相關的合同，并停止宣傳 DEI。

隨后接踵而來的是訴訟。但女性、有色人種以及所有代表性不足的群體立刻領會了這一信息：旨在賦予他們發聲機會、推動他們在長期被排除的職業領域中取得進步，以及幫助振興其社區的計劃，對于本屆政府來說簡直是天大的忌諱。這看似又是一場性別之爭和種族紛爭。

又或者并非如此？

撇開煽動性的政治夸大之詞不談，針對以身份為目標的 DEI 計劃的反彈已醞釀許久。但這并不必然意味著大多數領導者會反對包容性的基本概念。

《衡量包容性》一書的作者 Paolo Gaudiano 表示： “我經常與各級領導者交流，我發現很多 DEI 措施過于側重身份問題。除非我們找到一個經濟激勵因素，否則多樣性、公平與包容將會隨政治和社會的風向擺布。不幸的是，我們現在正如其所見。”

然而，在公司追求招聘和團隊構成上的身份目標時，恰恰也找到了經濟激勵這一驅動力。

CNEXT 首席執行官 Cheryl Stokes（該公司專注于領導力開發和高管聯網）解釋道：“這不僅僅是為了社會正義或企業的利他主義，它能帶來更好的商業業績。”

CultureAlly（一個專注于 DEI 咨詢與培訓的組織）的聯合創始人兼首席執行官 Ashley Kelly 說明：“種族多樣化的公司，其財務回報超出行業中位數的可能性高出 35%。”

為了解決不平等的問題，Gaudiano 認為，更聰明的做法不是單純地衡量身份，而是去評估人們在工作中的真實體驗。

他說： “白人男性雖然只占總體人口的 34%，但在高管層中卻占到 57%。問題不在于你沒有雇傭足夠多樣化的人才，而在于你的‘漏水桶’在不斷失去黑人、拉美裔、女性以及 LGBTQ 人群，相比之下白人男性的流失率更低。首要步驟就是堵住這些漏洞。”

他建議，不必詢問員工他們是誰，而應詢問他們到底發生了什么。

“留意招聘面試、績效評估、晉升和工作分配中存在的不公平現象。” 如果數據表明，在 100 名多元背景的應聘者中僅有男性被錄用，或者公司中女性的績效評估總偏低，亦或是黑人女性極少獲得重要任務，那你就能準確定位問題所在。

“仔細檢查你的各項流程。如果發現不平衡，找出原因，并努力將這種差異降到零。”

出于多種商業考慮，DEI 仍然是一項值得追求的目標。它使團隊、工作和產品都更加出色。以下是八個理由。

更強的財務回報

美國西班牙裔商業委員會主席兼首席執行官 Javier Palomarez 指出：“僅僅為了多樣性而多樣化是個糟糕的思路，這種模式是不可持續的。”

目前，許多公司在實施多樣性時通常將其當作部門工作來開展，由某位領導者單獨負責，將其作為一個項目對待，與企業常規操作流程割裂開來。Palomarez 認為這是錯誤的做法。

他說：“其實無需像大多數公司設想的那般復雜。我建議企業領導者對公司進行一次誠實的自我評估。你服務的是哪些市場？增長點會來自何處？你所在行業的就業市場現狀如何？你品牌未來的員工應具備怎樣的特質？你的領導團隊——這正是很多公司所欠缺的——是否能夠反映出你所服務的市場？”

舉個例子，Palomarez 指出：“在過去十年中，西班牙裔社區為美國整體增長貢獻了超過 51%。據勞工部預測，在未來十年內，美國新入職勞動力中的 78% 將是西班牙裔。”

你的品牌能否吸引這一龐大的人口群體？若不能，你可能就會錯失一大筆潛在收入；若能，這一優勢必將反映在你的營業收入中。

更廣的人才獲取

招聘技術團隊歷來充滿挑戰。然而，一個多元化的團隊卻能夠吸引并留住那些不會加入一個非包容性團隊的人才。畢竟，沒有人會僅因為性別或種族滿足某種身份目標而愿意加入團隊。

Honeycomb 首席執行官兼聯合創始人 Christine Yen 表示：“作為員工、專業人士、個體，我們從來不希望他人首先把我們看作‘女性’，其次才看作合格的專業人才。我認為任何代表性不足的人都會有這樣的感受。”

Yen 的團隊之所以多元，是因為公司由非白人女性領導。她說：“那副牌是為我們量身定做的。”正是這種背景吸引了一支優秀且多樣化的團隊，覆蓋了所有人口群體。這些人并非僅僅因為被當作多樣性目標而加入公司，而是憑借其專業技能獲得認可，這一點他們心知肚明。這一現實也使得公司能夠輕松吸引一支優秀的團隊，以至于團隊的構成幾乎涵蓋了所有人口群體。

Yen 補充道：“即便在招聘市場火熱且吸引人才極具挑戰的情況下，我們也總能收到遠超需求的候選人。我們有能力堅持高標準，因為人們都知道我們在營造工作環境和組建團隊方面下了很大功夫。一個團隊的構成反映了公司的優先級，也反映了在那里工作可能會是什么樣的體驗。”

更明智的決策

CultureAlly 的 Kelly 表示：“包容性團隊比非包容性團隊在做決策時的成功率高 87%。” 這是因為多樣性促使團隊在處理信息時更為謹慎，多出提問，減少對空洞觀點的盲目接受。

CNEXT 的 Stokes 表示：“當你擁有一個多元化團隊時，你就擁有了更廣闊的知識、技能和經驗庫。不同的視角能使你進行更全面的分析，而這絕非同質化團隊所能比擬。當你匯集了多樣化的洞見與觀點，你就能優化決策過程，取得更理想的結果。”

如果所有成員都來自同一背景，接受相同的教育且持有相同的世界觀，那么他們幾乎沒有任何事情能夠挑戰彼此的信念。而在全球經濟下做出重要商業決策時，如果團隊只具備單一世界觀，那么得出的結論勢必片面不全。

NonBinary Solutions 的創始人兼首席執行官 Amanda Ralston（持有 M.Ed.、BCBA、LBA 資質）表示：“這樣的團隊往往經過白化處理，且多來自較高的社會經濟階層，并不能代表整體。你需要對用于決策的數據做同樣的思考：這些數據是否能代表整個社會？你是否在基于特權數據的基礎上，對社會做出過片面的假設？”

更有效的問題解決

在解決問題，尤其是技術問題時，多樣性能帶來巨大的潛力。不論團隊成員的背景、種族或年齡如何，這一點已被反復證明：團隊越多元，其問題解決能力就越強。

Leading Inclusion 一書的作者 Gena Cox, PhD 解釋道：“在科技領域，你們所做的工作就是在解決復雜問題，而這類問題往往有多種解決方案。來自不同角度的人能為復雜問題帶來多樣化的思考，他們能用不同方式提出問題。為何要把創新僅限于單一視角呢？”

這種現象在產品開發到 IT 服務等各個技術領域中均可見一斑。

Open Technology Group 總裁兼首席執行官 Leon Burns 表示，他一直在努力打造一支多元化團隊，并從中獲得了巨大利益。“在我的領域，對像我這樣的人來說，曾經設置了重重障礙阻止我們進入。通常 IT 行業中，黑人僅占 15%，女性僅占 21%。而我們組建團隊時，實現了 95% 少數族裔和 37% 女性的比例。”

他說：“事實證明，這一做法非常奏效。沒有遇到過一個我們無法解決的問題。各類視角總能在你最需要時恰好出現。我的許多在較為‘同質化’環境中的朋友，往往將許多問題選擇外包處理。”

他舉了個例子：“我們曾在美國財政部工作，那是我參加過的最復雜的 IT 環境。能夠克服那里的重重障礙，唯一的原因在于，我們團隊中有幾位來自伊朗、韓國和孟加拉國，接受過完全不同培訓的專家。他們能夠深入主要服務器和網絡供應商的根部，一一排查并解決漏洞。”否則，整個項目幾乎是不可能完成的。事實證明，他的團隊迅速解決了問題，政府也因此擴大了合同。

增強創新

North Sea Transition Authority 的企業事務及首席財務官 Nik Grainger 表示：“如今，CIO們的許多工作都與創新息息相關。創新意味著轉型。如果你希望實現不同的效果，就必須和來自不同視角、不同背景的人一起合作。否則，你只能重復同樣的事情。對我們而言，在變革和創新領域，多樣性尤為重要，這能夠確保我們不斷前進，以不同方式做事。”

許多研究表明，多元化團隊比非多元化團隊能產生更多創新性解決方案。

CNEXT 的 Stokes 說：“幾十年的研究表明，由于代表性多樣性的生活經歷，會帶來多種獨特的洞見。這些不同的視角激發出更具創造力的想法，并且可能挑戰那些長時間處在同質環境中的團隊的固有模式。引入不同的人能夠打破現狀，并讓你跳出現有的思維定勢。”

更好的員工保持

員工流失的代價極高。據估計，更換離職員工的成本相當于該員工薪資的六到九個月。因此，一旦組建好團隊，留住人才對底線至關重要。

美國西班牙裔商業委員會的 Palomarez 認為，員工流失往往是因為未能融入你所聘請人才所代表的文化。他說：“你應該在組織內部營造一種能夠接納他們、讓他們感受到家的文化，從而留住并培養人才。”

ITequality 的創始人、首席執行官兼 Salesforce 首席架構師 Jack Allen 表示：“我幾乎每一個我所聘用的人，都在種族、性取向或性別認同上經歷過一定程度的逆境。當他們發現一個充滿溫暖和包容的工作環境時，他們就再也不愿離開。”

Leading Inclusion 的 Cox 指出，留住人才歸根結底在于尊重。“所有員工努力追求的，最終都是尊重。我鼓勵各級領導關注這一點。你完全可以定義尊重的標準，以及缺乏尊重——即不尊重——的表現。根據 Pew Research 的數據，不尊重是人們自愿離職的前三大原因之一。”

更貼近市場的產品

Palomarez 指出：“如果打造你技術的團隊對買家的文化缺乏必要的理解和欣賞，那么你就無法最大化你的投資回報。”

這涵蓋了從口頭和書面語言到產品創意的各個層面。如果你的團隊缺乏服務市場客戶的實際經驗，那么諸多關鍵細節有可能被忽略。舉例來說，在 AI 發展中就有很多這樣的例子，這不僅影響了技術的研發，也影響了技術的應用。

例如，如果你的團隊中沒有任何人有與殘障人士相關的生活經驗，你很可能會低估那一巨大市場的需求。

nexer digital 常務董事 Hilary Stephenson 表示：“我們所做的許多工作都與無障礙和數字包容有關。常有人認為技術是為大多數人設計的，然后才去關注邊緣群體。而我們正好顛覆這種模式。我們為殘障人士、缺乏自信者、負擔不起 Wi-Fi 或不信任數字服務的人設計產品。如果我們先為他們設計，就更有可能滿足每個人的需求——畢竟每個人都會老去，或可能在某個時刻受傷。我們常把無障礙視為僅針對殘障人士的利基，但實際上每個人都有無障礙需求。”

提升參與度

如果你打造一個包容性團隊，歡迎來自各個背景的人，并致力于讓女性、有色人種、 LGBTQ 以及殘障人士在工作中真正感受到舒適、能夠展現真實自我，那么這些人就無需耗費過多精力去保護自己、隱藏或應對工作中的不良氛圍，而其他人也會因此受益。

Jack Allen 表示：“當你將團隊的搭建重點放在那些需求最大的群體上時，你實質上也在為可能暫時遇到困難的其他人提供更堅實的支撐。你建立了一整套旨在為任何可能陷入困境的人營造積極工作環境的框架。”

你所構建的系統不僅為每個人營造了一個充滿溫情的企業文化，還以你未曾預見的方式造福整個團隊，只要大家都能真正做自己。Allen 補充道：“如果你因不能真實展現自我而分心，那么你就會消耗掉本應用于卓越工作表現的精力和帶寬。”