最近，小紅書宣布自5月1日起取消員工“大小周”的新聞引發熱議。企業工時制度的變革曲線，實則是社會情緒的溫度計。從兩會熱議的“44小時工時制”提案，到企業推行的“反內卷”實踐，足見公眾對畸形加班文化詬病已久。“不加班”文化能否真正落地？在中歐國際工商學院管理學教授蔣鳳桐教授看來，這場變革不僅是制度的調整，更是一場管理思維的革命。

在對“996”“加班=奮斗”文化引發的社會反思潮中，國內部分企業正掀起一場“反內卷”管理革命。美的明確簡化工作方式的“六條禁令”、大疆科技推行“晚上９點強制下班”，浙江一些名企落實每周4.5天工作時間的新機制、攜程啟動每年3天的帶薪“陪娃假”……企業通過縮短工時、增設假期等柔性管理的實踐，用制度溫情打造出更美好的企業文化形象，同時也是對社會輿情的有力回應。

管理學大師彼得·德魯克曾言：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能是‘做正確的事’。”當企業從“拼時長”轉向“拼效能”，一場關于生產力的靜默革命已然開啟。

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“不加班”文化不能一刀切

很多人艷羨歐美發達國家企業人性化的工時制度和“不加班”文化，例如法國企業每周工作時長35小時，年加班時長不得超過220小時；丹麥每周工作時長37小時，且彈性工作制普及；比利時自2022年起法定實行“做四休三”，可將每周五天標準工作壓縮至四天完成……

然而，理想的不加班文化需平衡三大要素：效率、成本、員工福祉。任何企業若想“既要”“又要”“還要”，終將陷入空想。一家企業是否適合實行“不加班”文化，需要從組織系統的完備性進行全方位考量，而不能“一刀切”地盲目跟風。我們可以從以下幾方面去分析支撐“不加班”文化的基石是什么？

首先，要根據企業發展的階段來判斷。一個企業發展的不同階段，對于“不加班文化”的接納度是明顯不同的，甚至是同一個企業的不同部門，因為工作的需求和安排不同，也無法做到統一的管理標準。對于初創公司而言，在生存的壓力下，“全員沖刺”是常態。此時強推不加班政策，無異于讓士兵在戰場上丟盔棄甲、本末倒置。而對于一個處于成熟期制度完善、流程清晰的企業，可通過優化管理釋放效能，為“不加班”政策提供土壤。

中國有一句古話叫：“牽一發而動全身”，如果不根據企業現狀實事求是，只是盲從推行不加班或強制下班政策，而沒有考慮企業整體制度配套，容易流于形式而引發新矛盾。

其次，成本也是重要的考量依據。成本分為“表面成本”和“看不見的成本”。雖然“不加班”會直接降低表面成本（如電費、加班費等）。但值得警惕的是，看不見的“潛在隱性成本”也可能會增加。例如，部分員工可能將未完成工作帶回家，導致“隱形加班”（無薪且難以統計），反而模糊了工作與生活的界限。又或者，若企業原本依賴加班完成業務（如季節性行業），強制不加班可能會導致交付延遲，影響客戶滿意度。

然而，要真正實現“到點下班無需強制”，企業文化至關重要。改變口號容易，但從企業的深層邏輯看，究竟獎勵“苦勞”還是“功勞”？考核“工時”還是“成果”？鼓勵“work harder”（更努力地工作）還是“work smarter”（更聰明地工作），成為評估“不加班”文化能否成功落實的重要依據。

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回歸管理的本質

落實“反工時內卷”的“不加班”文化，本質上是企業對“縮短工時≠降低效率”的洞察，希望通過釋放員工創造力，實現單位時間產能的躍升。

研究顯示，創造力往往誕生于“無聊”（boredom）之中。無聊促進“發散思維”，讓人跳出固定思維模式。Google的“20%時間”政策和3M的“15％文化”之所以成功，正是因為它們刻意營造“留白”空間，精心設計“放空時間”，才能讓員工有更多時間去創新，而非996的疲憊勞作。

“不加班”的表象是要求員工提高工作效率，實則考驗的是企業管理層——如何營造一個“work smarter”的組織體系并更好地激勵員工？真正的破局之道，在于回歸管理本質——用系統思維替代道德綁架，用制度創新置換無效內卷。這需從管理機制（如績效、薪酬）和技術賦能（如數字化工具替代低效勞動）多維度推進，避免形式化改革。

實行“成果導向”的績效管理。企業需要在績效管理上進行系統性調整，以確保員工能夠在合理的工作時間內高效完成任務，同時保持積極性和創造力。首先，應將績效評估標準從“工時導向”轉向“成果導向”明確員工的核心任務和關鍵目標，避免以加班時長作為衡量工作投入的標準。或可引入OKR，通過設定清晰的目標和關鍵結果，引導員工聚焦高價值任務，而非低效的行為。

以秉持“自由與責任”核心文化的Netflix（奈飛）為例，公司沒有常規的考勤制度，取消了傳統的休假制度和繁瑣的審批流程，而是賦予員工極為靈活的自主休假權，通過鼓勵創新和激發員工潛力，成功將人均效能提升至行業領先水平，為企業的長遠發展注入不竭的動力。

薪酬與工作時長不實行強關聯。如果企業的薪酬和獎金仍然與工作時長掛鉤，員工依賴加班費來維持收入，那么所謂的‘不加班’制度就形同虛設，甚至可能變相鼓勵低效工作。要真正實現這一目標，企業需要從根本上調整薪酬結構，例如采用“基本工資+績效獎金”的模式，將薪酬與工作成果直接掛鉤，而非單純依賴工作時長。

建立提高員工工作效率的培訓體系。受限于能力、工作習慣等個體差異，不是每一個員工都能“不加班”就保質保量地完成工作，那么企業的培訓體系就需要成為他們有力的后盾。企業管理層要摒棄“培訓耽誤干活”的偏見，認識到建立高效工作方法的培訓體系，幫助員工優化工作流程，改進低效工作模式，達成“用8小時完成10小時工作”的效果。對于因工作方法不足而依賴加班的員工，企業可通過科學的時間管理與任務拆解培訓，幫助其優化工作方式并提升時間產出。

優化流程管理。企業可通過流程優化和自動化工具，重新審視工作的時間分配和流程管理，減少低效的重復性工作或無效的工作溝通，讓員工將精力集中在高價值任務上。例如美的取消形式主義加班，倒逼管理流程優化。

以很多企業盛行的“開會文化”為例，開會往往淪為“存在感展示”而非問題解決，留于讓別人看到“在工作”的形式。其實除了那些關鍵決策或需要團隊成員腦暴的會議外，很多“傳達信息型”或“宣布消息型”會議完全可以通過郵件的方式替代。所以，要推行“不加班”文化，避免低效會議，優化流程管理，包括匯報流程，至關重要。

另外，企業在面對人力成本上升和技術替代的雙重壓力時，傳統依賴“人海戰術”的模式已難以為繼。推行“強制下班”政策，表面是工時管理，實則旨在通過優化資源配置，實現“少人力、高產出”的新平衡。在這一過程中，企業需要深度思考如何平衡人力與AI的協作，以確保人機協同的成功，從而提升整體運營效率。

“以人為本”的管理層思維模式。許多管理層的思維模式深受傳統觀念影響，存在一種不成文的固有認知——員工在公司停留的時間越長，就越能體現其勤奮程度（即“加班=奮斗”）。這種觀念甚至催生了一種職場怪象——如果老板未下班，員工到點也不好意思下班。這種思維模式不僅忽視了工作效率和成果的重要性，還可能助長低效的“磨洋工”文化，與“以人為本”的企業文化背道而馳。

要真正踐行“以人為本”的理念，管理層需要轉變思維，不再用時間的長度去衡量員工的投入度、忠誠度、勤奮與否等時，尊重員工的工作與生活平衡，不加班文化才有立足的空間。“拒絕在場主義”的管理者深知，當員工的時間淪落為“工作-回家睡覺-工作”的循環時，不僅顯示了工作效率存在問題，也會對員工的長期身心狀態帶來負面的影響。

以胖東來的創始人于東來為例，他曾怒斥“加班”文化，認為加班是不道德的、是剝奪員工時間并占用他們學習和成長機會的行為，所以嚴令禁止胖東來員工加班，員工每天的工作時間為6-7小時。胖東來的成功源自創始人的知行合一。如果其他企業要成功復制“胖東來模式”，核心在于企業高層能否真正內化“員工第一、以人為本”的價值觀，并將其轉化為管理決策的底層邏輯。

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總結

只有當企業有“自上而下”的領導力和“以人為本”文化價值觀去推動“不加班文化”，并從組織制度上具備完善的“支撐體系”，而不是迫于外部輿論壓力的形式之舉，才能為“不加班”培育健康發展的土壤。

當企業學會用智慧而非汗水衡量價值，“準時下班”將不再是一句口號，而成為高效組織的自然饋贈。

教授簡介

蔣鳳桐教授是中歐國際工商學院管理學教授。加入中歐之前，她曾在丹麥奧胡斯大學、英國劍橋大學、南澳大學、香港中文大學、香港浸會大學等高等學府任教和工作。蔣教授畢業于英國劍橋大學獲得管理學博士學位，也曾參加過美國哈佛大學等國際知名院校的培訓課程。蔣教授的研究曾多次獲獎，如杰出研究成果獎、美國管理學會最佳論文獎等。她也曾獲得諸多權威性科研基金的支持，包括香港大學教育資助委員會基金、中國國家自然科學基金等。蔣教授也是《國際人力資源管理雜志》的副編輯。

封面圖片由特贊Tezign AI生成，文中創意圖片已獲視覺中國授權。

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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