“雙星”牌運動鞋留在一代人的兒童記憶里，而最近生產(chǎn)它的國產(chǎn)老牌鞋企雙星名人集團則陷入內(nèi)斗，創(chuàng)始人汪海被孫子、兒子、兒媳“逼宮”。84歲高齡的他依然不想放手，他的強勢手腕、他的桀驁不馴，曾帶領(lǐng)團隊披荊斬棘、開創(chuàng)事業(yè)，但這種性格反倒讓他在企業(yè)的創(chuàng)新與傳承中陷入困境。

最近，網(wǎng)上流傳著一封公開信，據(jù)說寫信的人是“雙星名人”創(chuàng)始人汪海，84歲的他宣稱被親孫子“軟禁逼宮”2小時，搶公章、限制人身自由，要求交權(quán)。

可能很多人不知道汪海，但生于七八十年代的人，幾乎每個人在小時候都穿過雙星牌運動鞋，那可是20世紀90年代的“頂流”。如今，這家國產(chǎn)老牌鞋企雙星名人集團，陷入家族內(nèi)斗漩渦。

若非創(chuàng)始人家族的內(nèi)斗風(fēng)波，雙星這個曾經(jīng)的老國貨品牌或許很難引發(fā)如此大規(guī)模的關(guān)注。而這場內(nèi)斗不僅牽動著一個國貨品牌的未來走向，也讓家族企業(yè)內(nèi)部治理與代際傳承等現(xiàn)實問題再次凸顯。

事件始末與雙星名人的故事

這封給全體雙星鞋服員工的公開信震驚業(yè)界。根據(jù)信上描述，從4月11日開始，汪海遭到其孫汪子棟，以及徐英、汪軍等多人的逼宮。4月11日下午，汪海正在家里休息鍛煉，沒想到親孫子汪子棟把他堵在了家里，還拔了電話線，上演現(xiàn)實版“軟禁”。

另一邊，當汪海被困在家中時，他的兒子汪軍、兒媳徐英帶領(lǐng)不明身份人員闖入了集團辦公室，“實施了一系列破壞行為”，包括毀壞監(jiān)控、毆打員工、搶奪鑰匙、阻撓會議召開，甚至偷走了汪海的私人珍貴禮品。

按照汪海的說法，最后他及時趕到，保住了公章。但是一心奪權(quán)的三人并未就此罷休，第二天直接另立山頭強行搬遷辦公地點、私自任命高管，甚至停發(fā)老爺子助理團隊的工資。14日，相關(guān)人員再次“突然襲擊”，強行搬走了4個存放商標和人事資料的檔案柜。后來在公安機關(guān)的干預(yù)下，汪海方面又將4個柜子要了回來。

5月8日下午，微信認證為“青島雙星電子商務(wù)有限公司”旗下的公眾號“雙星名人鞋服”，發(fā)布了一篇文章，被外界視為對此次內(nèi)斗風(fēng)波的回應(yīng)。

文章并未直接回應(yīng)汪海的具體指控，而是強調(diào)在雙星品牌的光環(huán)下，企業(yè)存在“陳舊的體制、復(fù)雜的管理以及人才的斷層”等問題，“制約了品牌的創(chuàng)新力，以及直面時代發(fā)展的適應(yīng)力和應(yīng)變力”。并且稱，“雙星的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子正在經(jīng)歷迭代”“汪軍總經(jīng)理代表新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，對品牌的未來進行了重新規(guī)劃，決心以變革與行動重塑品牌未來。”

雙星的歷史，最早可追溯到始建于1921年的維新織帶廠。1956年，該廠被國家命名為“國營第九橡膠廠”，成為中國最早的國有制鞋企業(yè)。1941年出生的汪海是山東人，二十來歲入伍，參加過援越抗美，在戰(zhàn)場上經(jīng)歷了生與死的考驗，也養(yǎng)成了敢打敢拼、勇于擔(dān)責(zé)的性格。上世紀70年代初，汪海轉(zhuǎn)業(yè)到青島市政府部門。1974年，他調(diào)入橡膠九廠工作，80年代初被任命為廠長。

在那個市場經(jīng)濟還未突破禁區(qū)的年代，汪海就敢于違抗上級“不準私售”的禁令，晚上帶著員工偷偷出去賣鞋。他還打破條條框框，在1984年邀請全國43家媒體，召開了一次新聞發(fā)布會，并給每人發(fā)了一雙鞋試穿。那時，企業(yè)開新聞發(fā)布會還是“禁區(qū)”，但正是這個大膽之舉，讓汪海只花了7000元就讓名不見經(jīng)傳的雙星，成為全國媒體爭相報道的對象。

1992年，國營第九橡膠廠更名為雙星集團。1999年，雙星集團發(fā)展到鼎盛時期，成為全國規(guī)模最大的制鞋企業(yè)，其產(chǎn)品遠銷30余個國家和地區(qū)。在此期間，汪海在雙星集團可謂一言九鼎，他曾任雙星集團總裁兼黨委書記，中國青島雙星集團公司總裁，青島雙星鞋業(yè)股份有限公司董事長等職。

在那個市場經(jīng)濟的洪荒年代，汪海的桀驁不馴，成為他帶領(lǐng)雙星，不斷突破藩籬，征服更大市場的利器。

有一個廣為流傳的經(jīng)典故事是，彼時，雙星計劃到美國開拓市場，當美國記者質(zhì)疑汪海，他穿的是否為雙星鞋時，這位“中國鞋王”當即脫下鞋子，高舉過頭頂，向人們展示鞋底的商標，并用英語高呼：China Double Star！有媒體戲稱：汪海是除赫魯曉夫之外，第二個敢在美國公眾面前脫鞋的人。

在汪海帶領(lǐng)下，雙星僅用10年時間就創(chuàng)造了中國人自己的民族品牌，并且曾連續(xù)15年銷量居首。到了2000年，雙星已成為國內(nèi)運動鞋龍頭，并在銷量上首次超過耐克，汪海也成為當之無愧的“中國鞋王”。

2002年，汪海將鞋服業(yè)務(wù)從國有控股的雙星集團剝離，成立了民營性質(zhì)的雙星名人集團。2008年正式完成改制后，雙星集團通過并購華青輪胎，主攻輪胎產(chǎn)業(yè)，雙星名人集團則由汪海家族掌控，專注于鞋服、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。改制之后，汪海擔(dān)任雙星名人集團董事長兼總裁，其子汪軍任監(jiān)事，兒媳徐英任董事。

2022年徐英通過增資控股青島星邁達工貿(mào)（持股80%），間接控制雙星名人集團56.96%的股權(quán)，成為實際控制人，而汪海僅持股21.88%但仍擔(dān)任法定代表人。這種“名實分離”的股權(quán)結(jié)構(gòu)——創(chuàng)始人保留職位但失去控股權(quán)，加劇了代際權(quán)力沖突，成為內(nèi)斗導(dǎo)火索。

84歲“鞋王”的傳承困境

一個人的成功會形成路徑依賴，汪海的強勢性格是帶領(lǐng)團隊披荊斬棘、開創(chuàng)事業(yè)所不可或缺的，但在后期，或許也正是因此導(dǎo)致了他對所有潛在的接班人都心存疑慮。

汪海的兒子汪軍是大學(xué)畢業(yè)后進入雙星集團工作的。他早年從基層銷售人員做起，逐步晉升到中層管理崗位。2010年，汪海開始讓汪軍參與管理企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，希望培養(yǎng)他為接班人。

然而，汪軍在企業(yè)發(fā)展方面與父親長期存在分歧。他傾向于引入外部資本、快速擴張，汪海則更注重穩(wěn)健經(jīng)營、長期發(fā)展。理念不合，導(dǎo)致雙方?jīng)_突不斷。相比于汪軍，徐英的公開資料更多一些。她早年曾在銀行工作，2010年加入雙星名人集團任財務(wù)經(jīng)理。徐英的管理能力較強，比較強勢。

2024年8月，在集團小范圍領(lǐng)導(dǎo)會上，汪?？陬^宣布，讓徐英分管集團財務(wù)并協(xié)助自己處理集團相關(guān)工作。結(jié)果，徐英上任不到一年，便因為工作不能勝任，被免去了全部職務(wù)。然后，就爆發(fā)了這場內(nèi)訌風(fēng)波。網(wǎng)友猜想是不是因為“罷免”給兒媳婦搞傷心了，進而聯(lián)合老公和兒子來“奪權(quán)”。真相究竟是什么，現(xiàn)在并不清楚，但曾經(jīng)輝煌的雙星品牌顯然再一次蒙塵。

隨著時代發(fā)展，雙星逐漸從市場前沿走向邊緣化，其產(chǎn)品以均價六七十元價格定位居多，如今徘徊于下沉市場及老年鞋領(lǐng)域，銷量再也不復(fù)當年輝煌。這場風(fēng)波不僅關(guān)乎一個家族企業(yè)的未來，也引發(fā)了人們對家族企業(yè)治理、代際傳承等問題的又一次思考。

汪海雖年事已高，卻未建立系統(tǒng)化的接班計劃，僅通過口頭任命與臨時免職來管理家族成員，加劇了權(quán)力爭奪。這讓人想起了同樣是“雙”字輩的雙匯，同樣是84歲的雙匯創(chuàng)始人萬隆在2021年的“廢太子”行為，罷免了培養(yǎng)幾十年的長子。當時甚至出現(xiàn)了太子爺在辦公室砸墻，被老父親的保鏢按倒在地，滿頭鮮血還被拍照取證的場景。

為什么家族企業(yè)總是會出現(xiàn)搶公章、父子反目的鬧??？本質(zhì)上是利益分配與責(zé)任承擔(dān)的拉鋸戰(zhàn)。家族企業(yè)盡管部分二代已開始承擔(dān)重要職責(zé)，一些企業(yè)實現(xiàn)權(quán)責(zé)利分離，但還有一些“企二代”僅是象征性角色。

家族企業(yè)創(chuàng)始人始終不放手會帶來一些危害。首先是治理結(jié)構(gòu)失衡，創(chuàng)始人長期集權(quán)易導(dǎo)致“一言堂”，削弱董事會與職業(yè)經(jīng)理人作用。雙星名人的案例中，徐英雖為實際控制人，但汪海仍以法定代表人身份直接干預(yù)管理，形成“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”的混亂局面。

其次，老一輩對權(quán)力與價值觀的堅持與年輕一代的創(chuàng)新訴求往往難以調(diào)和。創(chuàng)始人固守傳統(tǒng)模式可能錯失轉(zhuǎn)型機遇。雙星名人在電商、品牌IP聯(lián)名等領(lǐng)域的嘗試效果有限，與其家族決策效率低下、內(nèi)部消耗密切相關(guān)。而且，家族成員占據(jù)要職可能擠壓外部人才空間。雙星名人未建立有效的職業(yè)經(jīng)理人體系，加劇了管理斷層。

“鞋王”家族的管理權(quán)之爭，正是代際傳承矛盾、治理結(jié)構(gòu)缺陷、利益分配不均以及品牌轉(zhuǎn)型困境等問題交織后集中爆發(fā)的結(jié)果。

雙星名人的案例，帶來了很多啟示。一是要建立現(xiàn)代企業(yè)治理機制。通過股權(quán)多元化、引入獨立董事等方式制衡家族權(quán)力，避免“人治”依賴。二是要規(guī)劃系統(tǒng)化傳承方案。提前培養(yǎng)接班人，結(jié)合股權(quán)分配與職業(yè)經(jīng)理人體系，減少代際沖突。三是要進行品牌與戰(zhàn)略升級。擺脫低價依賴，通過設(shè)計創(chuàng)新、數(shù)字化營銷重塑品牌形象，適應(yīng)年輕消費群體需求。

雙星名人的內(nèi)斗不僅是家族矛盾的爆發(fā)，更揭示了傳統(tǒng)家族企業(yè)在現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型中的普遍困境。汪海曾以個人魄力和創(chuàng)新精神，將一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)打造成民族制鞋工業(yè)的標桿。但在新商業(yè)模式和新科技浪潮的沖擊下，傳統(tǒng)民營企業(yè)如何跟上時代的步伐，如何在保留創(chuàng)始人精神的同時擁抱變革，將是這類企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵。