“把電影院變成一個可以推廣到全球的新業態模樣，是我現在更期望看到和做到的。”

2024 年以前的陳祉希，一直以超級制片人的身份站在各種產業資源的最中心。她的履歷中，涵蓋了《泰囧》《唐人街探案》《你好，李煥英》等屢創中國電影票房紀錄的作品。掌聲也好，爭議也罷，她都早已習以為常。

去年年初，這個中國影視圈 “最有能量的女人” 突然宣布，她要去接管萬達電影——前一年這家公司才剛走出疫情三年的影響，營收占比超過一半的院線業務已很久沒講出過什么創新故事。

局外人都看不明白，陳祉希為什么要主動跳出職業舒適圈，跳入整個電影產業鏈條中最繁雜的一環？

今年剛好成立 20 周年的萬達電影，曾經走出了中國電影產業很有代表性的一種淘金路徑：憑借雄厚的資本家底，從院線起家，不斷增厚電影銀幕市占率的過程中，也在一步步借助并購和投資，向上游的發行、內容投資環節進行滲透。

2024 年，萬達電影的控股股東 “萬達投資” 股權，已經完成轉讓，公司控制權也已完成變更。今年 4 月末，新的萬達電影同時交出了首份年報以及 2025 年一季報。這兩份具有高度連續性的財報，以一系列震驚眼球的數字，向外界展示了這家公司在去年究竟經歷了何種大刀闊斧的破舊立新、以及在今年開年以來已經獲得的階段性整合成果。

2024 年萬達電影實現營收 123.62 億元，同比下跌 15.44%；歸母凈利潤更是從 2023 年的 9.12 億元跌到 2024 年的虧損 9.4 億元。（其中，第四季度歸母凈虧損為 11.09 億元）。

轉年至 2025 年一季度，萬達電影實現了 47.09 億元的營業收入，歸母凈利潤 8.3 億元；凈利潤率從去年同期的 8.53% 提升至超 17%。

今年 6 月初，陳祉希與我們完成了一場事關萬達電影過去 500 天整合歷程的復盤對談，充分回應了外界對萬達電影以及她個人發展的好奇與疑問。

不見其人、先聞其聲——步入會議室的前后，陳祉希還在跟身邊同事快速對齊下一場內部業務會的開始時間，手里舉著的一個高如炮筒的超大號水杯，側面還用馬克筆隨意寫著四個字 “越喝越美”，甚至比她本人更早吸引了我們的目光。

陳祉希說，這個容量驚人的水杯是朋友送她的履新禮物。也對，一個人每天的會議量確實應該跟她喝水量成正比。

隨后，在我們的對談中，那些錄入在財報中的數字，逐漸變成一幕幕發生在萬達電影內部的整合大戲，在我們眼前環環相扣、走馬燈一樣輪番登場。

它們也可以被分成上下半場。

上半場的主題是快刀斬亂麻式的清理歷史遺留問題——從縱向針對組織架構的扁平化調整，到橫向對基于產業鏈的各營收單元完成資源拉通。陳祉希的態度很明確：拒絕躺平 ， 甩掉日后只會持續消耗企業發展的那些歷史包袱。針對無產出價值的歷史遺留項目， 萬達電影完成高達 7.9 億元的一次性資產計提；汰換老商圈的虧損影城和更新電影設備，兩筆投入也都在數千萬元。

下半場的任務是明確新的戰略。2024 年 11 月，萬達電影正式提出打造 “超級娛樂空間” 的公司戰略，希望以自身的場域為載體，給用戶實時提供最受歡迎的藝術與娛樂形態，源源不斷輸出情緒價值。

6 月 16 日，萬達電影在上海油罐藝術中心，召開了戰略發布會，拿出了階段性的成果：將上述戰略深化升級為 “1+2+5” 的戰略版圖。

- 1 指 “超級娛樂空間”；

- 2 指國內、國際兩大市場；

- 5 指五大核心業務：院線、影視劇集、戰略投資、潮玩、游戲。

6 月 16 日，萬達電影在上海油罐藝術中心召開戰略發布會，發布 “1+2+5” 戰略版圖

萬達電影用 “五大業務” 勾畫出新的戰略版圖，目標是擺脫營收路徑依賴，重塑增長邏輯、擴容增長空間。五大業務既是伴生共榮的關系，同時更具備獨立作戰能力。

如今的陳祉希已經鮮少參加具體的電影制片流程，但她仍會把控劇本的審編和投資，“每一個劇本、每一稿都不放過”。讀劇本通常被放在每天的最后階段，而她結束一天工作的時間，基本都是凌晨 3 點。

陳祉希更多的時間和精力，當然都放在了熱情打磨眼下為萬達電影所編撰的這個新劇本上。

萬達電影的院線規模已經長達 16 年保持國內市場占有率第一的位置，因此每年都能以一個很高比例穩定分享全國票房大盤。這塊超級有確定性的現金流業務，加上 700 多家影院提供的點位優質的線下消費空間和天然社交場域，共同充當了萬達電影圍繞 “超級娛樂空間” 概念在未來不斷嘗試業態和商品創新的信心基石。

不管是做潮玩業務、為游戲和二次元主題用戶提供線下社交空間，還是開發自研零食、引入 52TOYS 和好運椰這樣的戰投項目，只要能確保動銷平衡，萬達電影確實擁有相對最低的試錯成本，因此也提供了最大的創新靈活性。

打破電影放映渠道一成不變的樣子，持續對用戶輸出各種好玩的事物，用常變常新來促進線下娛樂空間的活力，最大化打通內容全產業鏈資源，最終將所有能轉化的經營利益 “吃干抹凈”——這是陳祉希為個人職業成長找到的下一個讓她更為興奮的劇本。

她為萬達電影設立的目標是，票房與非票業務收入占比至少應該做到 50：50。

三個小時的對談中，我們首先得到的兩個結論是：沒錯，她還是那個過去在同行眼中思維敏捷、如永動機一般擁有超高能量的陳祉希。沒錯，她在她自己一手開辟的這塊新戰場中，正干得熱火朝天。

以下就是《晚點》與萬達電影董事長兼總裁陳祉希的對話：

收購，是為了多一份確定性

晚點：回到 2023 年，為什么決定收購萬達電影？

陳祉希：當時萬達已經想賣了，很多機構來問柯利明柯總（萬達電影實控人），柯總就問我的意見，我說如果有機會，其實可以買。

院線是有確定性的——按照市占率，成比例地從票房市場大盤獲取收入。萬達院線的市占率目前是國內院線第一。

晚點：去年國內電影市場比前一年變得更差了，萬達電影的觀影收入下降了 20%。這說明院線營收整體受制于上游內容的產量和品質，本身就存在很多不確定性。

陳祉希：這有特定原因，三年疫情所有積攢的片子都發完了，但拍的量很少。之所以 2023 年電影行業會爆發，是因為那些量都在 2023 年上映了，儲存量不足以支撐 2024 年的市場，所以整體大盤下降。

但電影行業的基本盤還在。2012 年，第一部票房過 10 億的華語電影誕生（《人再囧途之泰囧》），這也是我做的電影開始，一直到現在，基本盤一直在增長，只是疫情把大家的觀影習慣打破了，我們也從在逐步產出內容，重新協助產業，建立觀眾的觀影習慣。

別忘了市場永遠有一種法則——概率學。院線放映所有人的電影，有概率可能今年我沒做好，有大小年的周期性，但不可能所有人做的電影都不盡人意。

晚點：履新前，你對萬達電影的票房收入以外的非票業務發展有哪些想象和規劃？

陳祉希：我們看好萊塢影視內容產業，票房收入占比只有 30% ～ 40%，剩下都來自于它的非票收入，包括衍生品、樂園、 IP 授權。中國為什么做影視產業這么難，我認為是因為 90% 的收入都是依靠票房，非票收入只占了 10%。行業的空間在于非票收入的增長。

2023 年 5 月我就跟柯總提到了泡泡瑪特，跟他討論萬達 700 多家電影院，是不是也可以開 700 多家 “泡泡瑪特” 那樣的潮玩商店？

那時候影視行業還沒有人真的認知潮玩這件事情。我在做電影《熱烈》時，讓人去找幾家公司用《熱烈》開發潮玩，結果我的同事說 “電影衍生品是賣不動的”。我讓對方先放下這個結論，電影產業的未來就是票房收入的結構性變化，我們要不停打破和測試它的邊界。

晚點：收入結構上為什么會存在這么大的差別？

陳祉希：就是因為國內還沒有朝這個方向去努力，或者沒有找到杠桿去撬動，但全球的市場告訴過你，這個杠桿是有效的。

就像今年春節檔的《哪吒 2》，收入模型是最像迪士尼動畫片的。萬達電影也在 2023 年拿到了光線的 IP 授權，是最早拿到授權的公司之一。所以在《哪吒 2》上映時，我們是第一個擁有現貨的，整個春節檔都有貨賣。

晚點：你當時支持收購，到親自來管理萬達電影，背后的個人理由是什么？你做制片人好像更容易賺錢？

陳祉希：做制片人收入當然會非常好，即使在十年前，誰要是找我做監制，都是一部片子給我千萬級酬勞，甚至分紅的比例也很高，但我那時候就拒絕了所有單純只找我監制的影片，我不會為了收錢而去做不是我親歷親為的電影。現在轉為做企業，是拿年薪，其實所有的制片人費和分紅全部都沒有了。

但我是個物欲很低的人，把電影院變成一個可以推廣到全球的新業態模樣，是我現在更期望看到和做到的。我覺得人活著一定要體現價值感，為產業、為社會貢獻些價值。

晚點：眼下距離你接手管理萬達電影也有一年半了，現在你覺得做制片人和做公司管理者，哪個更難？

陳祉希：經營企業壓力的確會變大，但我并沒有覺得難度變大，因為給你思考的時間更多，可以慢慢去找拉通業務的邏輯和方向，讓它在整合的過程中更加精準。用時間換空間，我更從容。

做電影時反而會形成特別多的遺憾，因為從開機到結束一般拍攝期就兩三個月的時間，很多不可預計的事件是你當天要去做決定和解決掉的，比如當天的拍攝場景突然凌晨通知你不可以用了，每天拍攝都是大量成本，為了不停工、不拉天窗，你必須在出工前去調整新的計劃去滿足拍攝。

整合終極目標：做超級娛樂空間

晚點：收購交易通常容易達成，但之后的整合才是最難的部分，很多時候是整而不合。

陳祉希：我不認為難。制片人的工作也是一種整合和拉通，我需要去拉通美術部門、錄音部門、攝影部門、服化道具部門，這些工作其實跟我在運營一家企業時去拉通各業務板塊是一致的。

晚點：萬達電影 2024 年財報披露的凈利潤，從前一年的盈利 9.1 億元轉為虧損 9.4 億元，這里面整合的因素有多大？

陳祉希：這是為要積極處理歷史遺留問題、終止無效投入而支付的必要成本。這些包袱拖著不解決，只會持續消耗企業。

財報上顯示虧損 9.4 億元，主要是公司用專業眼光，對歷史項目重新進行了梳理評估，在遵循會計準則基礎上，進行了近 8 億的資產減值計提。

同時，我篩選出具備挽救價值的項目并全力推進，有一個項目在萬達電影內部積壓多年，但是我依然可以用我的方式把它推出來，成為去年的一個檔期冠軍。我認為這也體現了我的制片能力，我能精準判別哪些項目可救、哪些不可救，并采取不同的措施。

另外，我們還維修了長期沒被維護的影院，關閉了近 10 家位于舊商圈的影城。維修后的影院會提升觀眾體驗，新商圈門店能搶占增量市場，所以我今年還會繼續關閉舊商圈門店并開拓新店，保持轉型節奏。

晚點：解決完歷史遺留問題后，下一步你又做了什么？

陳祉希：組織架構的調整。歸攏所有的業務板塊進行合并，從業務本身的協同上去拉通。我愿意接手萬達電影，就是看好它拉通全產業鏈后的價值。

過去萬達電影的管理架構是 “總部—南北區—30 個區域” 三級結構，匯報鏈路非常長，有些事情根本就報不到總部，就會變成南北區各自為政，總部只能向下指導，至于南北區想不想做，總部管不了。比如大堂賣品，總部會指導說賣什么，但是 700 多個影城也可以自己決定進什么貨。

晚點：所以你更傾向于建立扁平化的管理？

陳祉希：以前萬達電影總部設立了所有的業務部門，排片部、非票部、市場部……但對下不做管控，各區域又自建一套，各干各的，做的東西都不一樣。這個模式在特定階段是有效的，但隨著市場的發展，它已經無法滿足當下的運營管理。我的方案是取消南北區，全國只分成 10 個區域，直接對總部。

扁平化之后，總部設立經營管理中心，直接牽頭商品集采向下直供，監管各區域的經營。隨著電商的發展和采購的便捷，我們就可以通過集采系統去核對確認所有供應商的進場。

比如食品賣品，餅干類產品有 5 個 SKU，除了自研 2 個，另外 3 個 SKU 需要競標，篩選出口味最好的提供給觀眾。

晚點：除了商品采購，還有哪些環節由總部統一管理的？

陳祉希：涉及成本的，都會在經管中心這個最大的中臺拉通，總部垂管。小到保潔用工采購，大到線下營銷活動。

過去萬達電影每年的營銷費，是根據全年大盤按一定比例切割劃撥，但是總部看不到用戶增長。現在每一個季度、每一個片方的營銷活動是先由總部市場部出一個方案下發到各區域市場部，他們根據這個方案重新報自己的規劃和預算，如果方案不好，產生不了用增，就不批這筆預算。

晚點：你說的用戶增長是什么維度的增長？

陳祉希：做一個營銷活動，大盤的觀影人次平均到萬達電影的市占應該有多少觀影人次，如果實際觀影人次高過了我們市占率對應的觀影人次，就意味著產生用戶增長。新用戶的增長通過這個指標監測是看得見的。

此外還有線上會員注冊數據的變化。比如去年和《原神》的聯名活動，幫我們產生了 6400 萬的售賣 GMV，同時也帶來 1000 萬元的額外票房轉化——用戶來買《原神》周邊產品，會先在萬達電影的線上 App 注冊會員，或者注冊 w+ 用戶，我們可以在后臺看到新增用戶數量的變化，它在一個期間呈現出的峰值，跟平日相比是有增長的。

晚點：推行這一系列改革過程中，有遇到阻力嗎？

陳祉希：我會問員工，如果躺在大盤上，我們明年后年還有工資開嗎？還是我們集體給自己的薪資打折？我現在做的所有事情都在于拉高非票業務比例，用其他新的賽道和新業務板塊去支撐整個集團的運營。

大家都明白且理解我，因為它關系到每一個員工的切身利益。只要能夠把邏輯和管理做清晰，我覺得沒什么真正的阻力。

一季度，我們的國內直營影院的觀影人次同比增長 32.7%。銷售費用反而同比下降了 35.4%，員工們自然會理解改革帶來的是效率提升和成本的大幅節省。

晚點：除了組織架構的縱向拉通，還有哪些整合動作？

陳祉希：下一步我們又做了從影業投資到排片的橫向業務拉通。基于各業務板塊的并購歷史，過去影業投資、五洲發行和院線終端是獨立運營的。影業和發行、院線全部拉通之后，可以有效的協作，相互反哺。

晚點：這種內部橫向產業鏈拉通，已經產生效果了嗎？

陳祉希：有，去年我們投資的所有影片都是零虧損，今年我們以分線方式復映《熱烈》，萬達院線的市占 38.5%，這就是最好的體現。

晚點：但前提是得有足夠量的好片子，才能發揮出這種橫向拉通價值？

陳祉希：我們的原則是——要拉通，但不依賴拉通。拉通是為了讓各個業務板塊能相互補給，共同生長，但任何一個業務都不應該依賴另外一個業務板塊。

晚點：做完組織架構調整與業務單元的拉通，接下來，你對萬達電影的整合還有什么攻堅戰嗎？

陳祉希：最后一步是定戰略。

2024 年 11 月，我在集團內部提出 “打造超級娛樂空間” 的公司戰略，它也是萬達電影面向未來，提出的全新 “娛樂體驗世界觀” 和 “生活搭載系統”。它會匯集當下最受歡迎的內容形態、消費方式和新銳表達。

6 月 16 日的發布會，主題是要將這個大的戰略，繼續深化升級為 “1+2+5” 的戰略版圖。

大框架是 “1+2+5”。1 指的是 “超級娛樂空間”，2 是國內、國際兩大市場，5 是五大核心業務，包括院線、影視劇集、戰略投資、潮玩、游戲。

超級娛樂空間的一種：銀幕+大堂，還能怎么玩？

陳祉希：院線是我們超級娛樂空間的重要場景，我經常在反問大家說大銀幕在你心里是什么。你覺得是什么？

晚點：看電影。

陳祉希：為什么大銀幕就一定只能用來看電影？

大銀幕不能用來看賽車、電競比賽或者是音樂節的沉浸式直播嗎？大銀幕應該成為一個介質，一切有價值的視聽內容都能在大銀幕上呈現。未來的超級娛樂空間，應該是所有藝術和娛樂形態都能在這里產生，包括影視、AI 互動、潮玩漫展等等。

前兩天我們又在院線嘗試了 F1 比賽直播，好多朋友打電話給我說能不能拿票，一票難求。未來我們是否可以拉通長劇放番外、協助青年創作者推出電影短片，甚至可以有行為藝術，只要做得夠精妙，我們就愿意去嘗試。

只放長片電影，大銀幕沒有被充分地價值利用。

全球首場 IMAX F1 賽事直播在萬達影院落地

晚點：你對影院的改造，針對的是影廳環境還是影廳外的大堂？

陳祉希：都有，但很多非票收入的玩法、活動一定是在大堂。我們認為至少三分之二以上的萬達影城具備寬敞大堂條件，這是優勢所在。

屏幕內容是吸引用戶 “走進來” 的入口，而大堂則通過持續的 IP 場景運營，讓用戶 “留下來” 消費，形成 “內容驅動流量、空間沉淀價值” 的共生關系。

晚點：你們在銀幕內容上已經做了哪些探索？

陳祉希：我們的銀幕內容會更加多樣。去年我們做了奧運、春晚直播，我們已經做了試點，最新的影院里整個影廳有新的構建，讓銀幕和觀眾能產生新的互動關系。

我們還在做影游聯動的互動電影。也許之后萬達影城里每天晚上可以有一個廳，專門放恐怖劇情的類型片——很多年輕觀眾喜歡看，還可以自己選劇情。

晚點：那大堂呢？你想改成什么樣？

陳祉希：你能想象嗎？在萬達影城體系內賣的最好的不是電影衍生品，而是 IP 潮玩，奶龍和 Loopy，都賣了近 3000 萬元，去年原神的聯名周邊也賣了 6400 萬元 GMV。

我們還嘗試在大堂里搭市集，之后也不會撤，讓小朋友可以進來做手工。我們將大堂轉化成藝術體驗場域，世界范圍內簽約了 14 位藝術家，通過在大堂舉行的畫展以及潮玩的共創，還可以來托舉這些藝術家。大堂會變成一個娛樂聚集地，但它也有自己的文化內容和審美標準。我們希望能夠讓萬達電影的大堂成為美育的新標地。

晚點：什么時候有的改造大堂想法？

陳祉希：一來就有。我希望能夠深挖大堂經濟，提高影院內的坪效價值。但我的最終目標并非依賴大堂經濟，而是依托 IP 的全域價值。

晚點：銀幕跟大堂是互動的，如果沒有好看的電影，人們可能不會想要跑到商場里的電影院。

陳祉希：是要先有了需求和行動，大家才有 “我來這里是可以做某件事” 的想法。

比如我們與《原神》聯名后，二次元愛好者就會知道在萬達電影可以買到頂級游戲的周邊，可以玩 cosplay。今年我們繼續和《第五人格》《光與夜之戀》等五款游戲做類似的合作。

日本的電影院當年也經歷過非常困難的時期，當時影院為了自救做了非常多有趣、豐富的嘗試，比如在大堂放大頭貼機、抓娃娃機。現在我們已經和日本的頭部公司達成戰略合作，他們擁有日本非常廣泛的 IP 覆蓋，今年內你們會在萬達電影院看到非常多好玩的互動機器。

晚點：為什么會想到要和游戲合作？

陳祉希：二次元愛好者們很活躍，但大多數時候只能在線上玩，缺少一個讓他們覺得又舒服又滿足的聚集地。這個聚集地應該在一個相對聚攏又開放的環境，電影院的大堂就最適合。一旦頭部游戲都進入到萬達電影，消費者的心智自然就會養成了。

晚點：所以你們現在把目光瞄準了二次元？

陳祉希：我們并不會把電影院全部變成一個二次元的同好地，它是超級娛樂空間構建里的一個單元。

晚點：大堂有這么多功能和活動后，會不會很亂？

陳祉希：我們會重新設計動線，讓它變得更加清晰，比如潮玩商店會在出口，看完電影觀眾會通過潮玩商店，和迪士尼、環球一樣。

我們也會根據不同游戲和品牌的檔期，定制產品以及聯名活動。比如我們戰投部會討論哪些被投品牌需要聯動空間，我們的大銀幕映前貼片就會為這些品牌進行排期。

承接不同活動的部門拉通之后，我們會有全年的線下活動排期表，以確保在每一個時期都有明確的主題性。

這樣一來，影院就會常換常新，而不是固定模式——任何一個固定模式的店，再好打卡，生命周期基本只有 6 到 12 個月。和各方合作、品牌聯動還能大大降低營銷成本。

晚點：會對大堂空間做大規模裝修嗎？

陳祉希：不會花大的成本去做重資產，要的是輕軟裝，因為我喜歡在確定的戰略下，所有機制能夠更靈活。

晚點：購物中心的商管是怎么看待你們的這一系列變化的？

陳祉希：超級娛樂空間也會給商場帶來確定的客流，比如去年的《原神》，為商業體消費轉化近億元。

晚點：在收入占比中，你希望大堂經濟更高還是票房經濟？

陳祉希：我們希望是平衡的——至少 50% 來自票房收入，50% 來自非票收入。

晚點：你覺得現在消費者對萬達影城的品牌印象清晰嗎？想到萬達影城，它是什么樣？

陳祉希：我們會在新建影城里面先陸續落地標準化的環境方案，除了動線更清晰，空間也會更明亮。我們也希望盡快落地超級娛樂空間，讓觀眾來體驗。

其實除了萬達影城，我們還有一個品牌叫 “寰映”，很多觀眾都不清楚寰映影城隸屬于萬達院線，之后還會推第三個新品牌，新品牌會更年輕化，裝修漂亮、先鋒、有藝術感，既可以做潮玩展，也可以做畫展、裝置展，空間利用會更廣泛，我們希望借此逐漸轉變大家對于品牌的認識。未來，我們也會用三個影城品牌支撐院線發展。

晚點：怎么保證一個全新的品牌能夠吸引到受眾？

陳祉希：我們的確沒法保證，但萬達電影已經經營 20 年了，我們對我們的客群定位非常熟悉，加上我們在電影行業的經驗、對內容的把控與審美，我覺得我們是有確定性的。

做潮玩，只是我們的目標之一

晚點：收購前你預期萬達影城能開 700 家像泡泡瑪特一樣的潮玩店？

陳祉希：做潮玩業態，只是我們的目標之一。

任何一個產業都有它的紅利期。我們要做到的就是戰略布局上各產業線的平衡關系。我們不預設 “IP 必須成功”，而是讓市場自然篩選潛力 IP。

另外，我們不做重的庫存。萬達電影有 700 多家影城，這意味著我們擁有 700 多個線下渠道，同樣我們還擁有萬達電影 app 和小程序，以及影時光的線上渠道，所以過程中我們確保產銷平衡，避免盲目投入。

每個業務部門在定下新產品時，我們會測算賣到多少量能夠達成動銷平衡，以不虧錢的數量先去測試產品的銷售效果是否好。一旦發現爆品信號，再通過全渠道（線上線下、國內外）放大。

所以我會說超級娛樂空間是一個投入成本最低的超級品牌的孵化器。

萬達院線在 2019 年發展最好的時候，共有 2.3 億觀影人次，也就是有 2.3 億人在萬達影城的大堂停留，去年也有 1.4 億的觀影人次。我們希望能夠通過提供更多樣的產品與服務，比如衍生品、零食，為觀眾提供更多情緒價值的補給。

晚點：萬達電影會怎么建立自己的 IP 池？

陳祉希：我們擁有電影 IP、游戲 IP、內部自研 IP、外部合作 IP，以及和很多簽約藝術家一起孵化的 IP，來源很廣泛。就連自研零食包裝上的小兔子形象，未來我們也會和影時光（全資子公司，五大業務中的潮玩業務）聯動去做 IP。

目前所有自研商品的包裝設計過程，我也參與了，全部細節我都要看，我會建議他們兔子的牙齒做成歪的會更生動。之后，我們可能也會拍它的短動畫片，只要 IP 形成用戶心智，它就能成為我們電影和電視劇里面的角色。

晚點：由內容驗證過的成功 IP，衍生品更容易做，但從 IP 到內容是另一種邏輯，更難做。

陳祉希：是的，我們有內容，也知道怎么做內容，所以我們可以用內容去支撐一個 IP 更長久的生命周期。

晚點：一說到潮玩、IP，大家會想到二次元形象，真人電影里的非動畫形象 IP 價值大嗎？

陳祉希：當然大。唐探之前也做了不少周邊，IP 不一定是變成玩偶才具有價值，它可以是任何一個方向。舉個例子，假設唐探和好運椰做了一款聯名飲品，這便是 IP 授權產生的價值。

晚點：現在外部優質 IP 的爭奪挺激烈的，你們用什么辦法搶到最火的 IP？

陳祉希：就像電影行業一樣，全行業都在爭那幾個好導演和劇本，大家要怎么存活下來？最重要的還是要壓在 IP 自研上，不完全依賴外部。另外也要培養人才，既要合作頭部藝術家，給產品引流，也有合作一些腰部、新銳藝術家，一起孵化 IP。

今天的戰略發布會上大家看到了我們的自研 IP“MOMO 和 TA 的朋友們” 的產品。它們其實是有內容和故事感的，都有自己的故事和世界觀。我們可能跟其他公司孵化內容邏輯不太一樣，即使是自研的產物，我們也會給它一個世界觀、一個故事、一個所謂的人物關系，構建完之后，未來我們反向也會給這些 IP 做它們的番劇、電影以及游戲。

晚點：你怎么判斷影視 IP 的價值？這類 IP 會不會成為萬達電影的護城河？

陳祉希：我們不可能脫離電影，比如我們正在做《西游記真假美猴王》《包公》系列，還做了一部定格動畫《寵物樂園》，當時是在未來想去做 IP 玩偶的前瞻下，給這部定格動畫做了玩偶的設計。影時光團隊會在導演做人物設計時進入，一起來把關，一起優化。

晚點：導演會不會覺得自己的藝術創作被各種二創影響？

陳祉希：不會的，我們會在尊重藝術的同時滿足商業價值。

晚點：導演跟影時光團隊對角色形象產生分歧了，怎么辦？

陳祉希：充分溝通，尋找到平衡點。當然出于對投資的負責，我也會做最后的平衡。

晚點：那你現在看劇本時，IP 開發思維會更強嗎？

陳祉希：不是所有的電影都能夠成為優質的 IP，有些題材本身就不可能成為 IP，為什么要帶著 IP 的視角去看？如果是動畫片劇本，我會優先以 IP 的角度進入看有沒有后端價值，但是它也不作為對于一部電影絕對的投資標準。

晚點：IP 運營很難，即便是 Labubu 也一樣，誕生十幾年，突然發現搪膠和它是完美的組合才爆火。你怎么保證你們池子里的 IP 就能火？

陳祉希：我們認為 IP 運營的核心是審美與效率。我們相信電影是所有視聽審美最高的內容產出，反推下來，在內容基礎之上去開發所有內容產品的時候，我們整體團隊擁有這樣的優勢。

另外，我們能夠跟其他潮玩公司做的不一樣的部分，是我們實現產業鏈端整體的拉通后，能夠用更低的成本去試孵化可能成為的超級爆款。

晚點：你們今年春節開發的 “四喜財神” 系列賣得好，春節期間 23 萬支售罄，但這類 IP 的價值有可能持續嗎？

陳祉希：為什么一定追求某一個 IP 的長效性？沒有永遠的爆款，IP 的市場效果就應該是有長有短，財神 IP 可以只在每年春節出現一次。在我看來，潮玩是為大家提供情緒價值的，不同階段可以有不同的玩具去提供情緒價值，它不可能一直是一批固定不變的 IP。

所以我們應該建立一個極大的 IP 池子，IP 和產品類型足夠多，當預判風向已經轉變，我們就可以在 IP 池里有更多選擇。

今年春節，在北京 CBD 萬達影城的時光里藝術品商店售賣的四喜財神潮玩

不是有錢就什么都投

晚點：影視劇集業務，會提高投資電影的數量嗎？

陳祉希：根據項目來，有好的電影就投。過去 500 天，我們投了十幾部都是賺錢的。我們投的電影票房加在一起 178 億元，年度票房占比超過 31%。如果全年沒有特別看好的、或者性價比沒那么好，比如成本高到只能和收入打平，那為什么要讓資金沉淀在這種項目里呢？.

晚點：你之前是金牌制片人，所以大家都預期你到萬達電影后會發揮你的優勢，幫助公司提升影視投資收入的規模。

陳祉希：電影是非標產品，一旦追求標準化就會虧死。我不是采貨邏輯，不追求量，追求的是精準度。

晚點：新成立的戰略投資部，它的投資邏輯是什么？

陳祉希：成立戰投部，是為了投資有價值的品牌，讓萬達電影能在另外一個賽道里不依靠票房也能伸展。我們并不是什么賽道、什么品牌都去投，而是依據我們的場域和業務版圖里，能有效運營、協同什么品類。

晚點：你會傾向于門店少的品牌，再通過大堂渠道來進行補足嗎？

陳祉希：投資的目的之一，是它們要能幫助拉動集團的非票收入。

在我們的影城，已經開設了 104 家 52TOYS 合作專營店、35 家好運椰門店。

今年端午，52TOYS 在影城場景中帶動非票收入提升超 12%、帶動了衍生品收入提升超 53.8%。好運椰成功接入了大眾外賣消費市場，以前非票收入完全依賴于 “有觀眾進場觀影” 才能產生，但現在即使白天沒有觀影人次進店，外賣其實已經產生了非票收入。

整個 4 到 6 月，“好運椰” 貢獻的非票收入，在部分影城最高占比達到 29%，在飲品收入結構里，它的占比最高則可達 47%。

晚點：開在萬達影城里的好運椰屬于誰？分成怎么計算？

陳祉希：這些影城是我們自己的直營店，相當于我們成為了好運椰的最大加盟商。我們會有清楚的結構劃分，比如成本由誰來擔，扣除成本之后，利潤如何分配。

另外好運椰需要有水位、電位，不是所有的萬達影城大堂都能滿足。但即使在影城外，我們也可以協同商圈和好運椰共同開店。

開在萬達影城的好運椰門店

晚點：好運椰選擇的點位跟其他的連鎖茶飲品牌有一些區別，沒有選擇大型商場或者是街角顯眼位置。

陳祉希：未來，影城的外渠我們當然會選擇客流密集的區域，但也要同步用低成本去發展，我們先利用影城做第一輪覆蓋和推廣，提升客群對品牌的認知，同時它也拉動了我們的非票收入。而且，別忘了，萬達電影所有的電影院都已經在大商圈內了。

晚點：投資 52TOYS 后，除了能一起拿 IP，雙方還會怎么合作？

陳祉希：渠道上我們會相互配合。它在海外發展的很好，已經得到了很多區域的驗證，東南亞、日韓、歐美都已經布了店。我們幫它在國內發展線下，它幫我去拓展海外的零售渠道。

晚點：除了戰略投資連鎖餐飲，你們也在自研零食，這和你一直說的輕資產運營好像有些矛盾。

陳祉希：不矛盾，因為有這么龐大的終端，我才敢做自研商品。

食品銷售在影院是必須項，我們做自研商品的前提有兩個，第一是尋求產品的差異化，觀眾可以在 30 米外超市就能買到的東西，為什么要來電影院購買呢？第二是我們希望可以嚴控品質，給大家帶來品質最優的食品，同時又可以最大化的和我們自己的 IP 聯名，每售出一件商品，就可以讓觀眾更近距離的接觸我們的 IP 和我們的藝術家。比如我們自研品牌 H2OTalks 的瓶裝水，包裝封面就是和藝術家陳建周的聯名版畫。

藝術沒有確定性，但萬達電影會持續提升市占率

晚點：我們發現你既是一個細節控，又要負責把控管理全局。你的日常工作精力是怎么分配的？

陳祉希：目前，除了堅守集團電影的本業，會把更多的精力放在戰投和影時光。

晚點：你還有參與具體項目嗎？

陳祉希：當然。所有劇本的每一稿，我都要看，我基本每天會工作到凌晨 3 點。

晚點：既要負責公司事務，也要親自做制片？

陳祉希：雖然不會管理具體的制片流程，但我會把控投資和內容。劇本是一個好內容產出的基礎，劇本不達標，是絕對不會開機的。我會嚴格做好品控。

項目開機后，會有制作團隊跟進，但他們每天也都要向我回傳拍攝素材。電影劇本直到開拍當天都可能需要調整，所以我會一稿一稿跟進，有些劇本要看十幾稿，每一稿都要提修改意見，反復調整內容。

晚點：你同時在跟進多少個劇本？

陳祉希：同期光電視劇就有 40 多個項目，電影差不多也有 20 多個，但是它們的孵化進度是不一樣的，基本上就是我看完一個 “消” 掉一個，團隊再遞新的上來，每天都在循環這個過程。

晚點：那你一天的劇本閱讀量差不多會有十幾萬字？

陳祉希：不一定全看完。基本是兩到三個電影劇本的量。有時候看到三分之一覺得內容不行，就直接打回讓團隊改，“這部分邏輯有問題”、“人設立不住”、“改到位了再拿給我”。

其他公司找我幫忙，我也會看，還會幫很多青年導演和演員看劇本。他們會依賴我的判斷。而我愿意看，因為一旦發現好項目，就會想辦法介入。

晚點：你怎么看待 “電影市場涼了” 這種聲音？

陳祉希：如果說涼了，端午檔期為什么又比去年好很多呢？行業越來越追求檔期集中化，老想去讓電影有確定性，但藝術就沒有確定性，春節檔爆火后市場熱度回落很正常，五一檔影片存量不足可能導致暑期檔爆發，這些都很難預判。

但我堅信，2025 年的大盤一定會超過 2024 年。

晚點：你認為社交屬性會讓電影院會永遠存在，但很多觀眾也在抱怨電影內容的驚喜越來越少，你會有這樣的顧慮嗎？

陳祉希：我不擔心電影題材會越來越少，因為內容題材的多樣化是隨著生活不斷更新而衍生出來的。我們看到內容供給不足，其實是我們的人才培養端出現了問題。但我還是相信好內容會源源不斷地產出。

晚點：你覺得現在全國的銀幕數現在達到飽和了嗎？

陳祉希：銀幕數量是飽和的，但中國有超過一萬多家影城，至少有 3000 家尾部影城的觀影標準是有問題的。

晚點：大家會愿意為了更好的銀幕去到萬達電影付費？

陳祉希：我們會以品質服務觀眾。我也一直在提倡五星級影城，未來我們會從內部開始，給自己的影城定級，還會推出六星級影城更好的服務觀眾。

晚點：如果你將來把 IP 這些都打通，也做出來更好的電影院，你會再收其他的銀幕嗎？

陳祉希：我們一定會繼續提高市占率，因為要提高集團營收的穩定性，對看好的商圈，我們會直營做新店；有些影城我們評估后也會做利舊，未來不排除并購。

晚點：回顧這一年半的整合，最初設想的目標和規劃都進展如何？有沒有哪些是你預料之外的？

陳祉希：完全在預期范圍內，甚至集團的執行力比我想象中要更好，尤其是調整過后。集團既延續了過去好的傳統，又充分接納了革新。無論是新員工還是老員工，都有許多非常優秀的人。

題圖來源：萬達電影