嗅態

觀察商業榜樣，輸出榜樣觀察

作者 | 石燦

圖片 | 新片場

6月18日晚間，東方甄選、東方甄選美麗生活、頓頓頓頓頓三個賬號聯合發布聲明，宣布頓頓不再擔任東方甄選主播。

頓頓在聲明中表示，特別感謝俞敏洪和東方甄選三年來給了無數鍛煉自己的機會，以及對他的無限包容，就算商業合約到期，雙方的緣分也不會就此打住。他提到，孔子說“三十而立”，在自己即將30歲的時候，想“從心”一次，放棄“東方甄選主播”這一回報優厚的工作，嘗試去挑戰自己更多未知的能力。

提到頓頓，那可是直播帶貨界類似于董宇輝一樣的“六邊形戰士”。他本名王若頓，畢業于中南財經政法大學，修英語和法語雙學位，直播時中英文無縫切換，出口成章自帶文化buff，溫潤儒雅的“國民學長”形象圈粉無數，影響力早就突破了“打工人”的身份標簽。

可問題也來了，當一個普通員工的影響力開始超越崗位定義，甚至撼動組織控制時，離開就成了一種幾乎無法避免的結局。

頓頓走了，看似是一次個人選擇，實則是一場組織與個體之間的“結構性離婚”。離開的不只是一個主播，而是一個正在試圖從組織中抽離出來的注意力中心。

他以“從心一次”做結，也像是在回應一個注定的命題：一個非創始人IP，在內容型組織里走紅之后，能有什么宿命？

答案似乎早已寫好。

他是這個新商業秩序的幸運兒，也是受困者。他紅了，也就注定“走不遠”。不是能力不夠，不是平臺不賞，而是——這個組織結構，容不下一個“不可控”的注意力中心。

這場故事之所以有張力，是因為它戳中了所有內容型公司的痛點：既想用員工打江山，又不想讓員工擁有江山；既希望他們做“有溫度的個體”，又要求他們始終服從“公司調性”的規范。

但現實就是，粉絲喜歡的不是統一口徑，而是獨立觀點；用戶買單的不是品牌slogan，而是人設與情感。說白了，你想做“組織化的人設生意”，但IP這個東西，本質就是反組織的，它追求表達，而不是流程。

你可以說是頓頓紅了之后想法多了，但更深層的問題是：公司究竟準備好和IP共存了嗎？

其實，“誰能代表公司說話”這個問題，在今天的商業世界，越來越不像是個選項題，而是個生死題。

創始人親自下場做IP，不是因為他們熱愛表達，而是因為他們清楚：今天的信任是人格化的，注意力是稀缺的，情緒價值才是交易入口。在內容即傳播、傳播即流量、流量即生意的時代里，創始人就是最便宜、最靠譜、最可控的超級流量入口。

他們是愿景的解釋器，是危機時的防火墻，是把一家公司講清楚、講有趣、講出信任感的唯一解。就是唯一解，你沒看錯。

所以，你會看到董明珠暢談制造業的堅守，雷軍在直播賣車時順帶分享創業情懷，俞敏洪于旅途之中講述人間故事，也不忘談及商業估值。這不是個人英雄主義，而是他們早就明白：當組織越來越抽象、產品越來越同質、廣告越來越貴時，一個人格化的創始人IP，能替代十個CMO和一億預算。

這是一種效率，也是一種控制權的延伸。

反觀職業經理人，很難在公司里成為IP，他們其實能力可以，只是他們被制度性困住了。他們只是受托管理者，話說多了像僭越，說少了像工具人；他們來來去去，公司不敢在他們身上綁定太多，生怕辛苦做大的IP，哪天帶著粉絲一起跳槽了。他們通常被困在專業表達、行政KPI和組織謹慎之間，想出圈？太難，太危險，太不“規矩”。

真正危險的，是“員工做IP”這條路。一開始，人人拍手叫好，畢竟有人幫你免費漲粉、出圈、拉轉化。

但等這個員工真紅了，組織開始不適了。他的話比公號有影響力，他的粉絲比品牌號多，他一個人說的話能改變銷量。但他不是創始人，也不是高管，他只是一個原本可以被替換的崗位。這種影響力和權力的不對稱，一定會讓組織產生“異物感”。

于是，資源開始傾斜、管控開始加強、權限被收緊、利益開始模糊，氣氛開始微妙。當年的浪胃仙、游絮文化；后來的李子柒、微念；再到今天的頓頓和東方甄選，每一次“員工IP”故事的高潮，幾乎都以權責關系的斷裂收場。

但另一個隱秘的、越來越普遍的現象也在浮現——“偷感型員工IP”正在內容型公司內悄然生長。

他們表面上是普通職員，暗地里卻利用公司賬號、內容資源、運營規則、人脈關系為自己的個人號導流；用上班時間產出下班作品，蹭公司流量紅利完成私域冷啟動，甚至在公司投放公域流量時“順帶曝光”；他們不承擔平臺風險、不參與內容審核，卻在內容火了之后打著“公司系出”吸引品牌合作。你以為他們是員工，其實，他們把公司當成了孵化器；你以為你在養人設，其實他們早就在養自己的變現管道。

這種“偷感型IP”為什么令人頭疼？因為它模糊了邊界，掏空了公私信任，也破壞了組織對于表達的掌控力。他們是“游擊隊”，不承擔組織責任，卻吃著組織信用；當真正需要對外表態、統一內容、構建品牌時，他們要么悄然潛水，要么撇清關系。

這種現象最危險的地方，不在于他們“偷偷紅了”，實則在于他們動搖了公司內部對“IP機制”的信任感，讓組織變得更封閉、更謹慎、更不愿投資內容個體。于是，最后一地雞毛，大家都輸了。

追根溯源，公司想要流量，但不愿放權；員工想要成長，但得不到足夠的歸屬與保障。一旦個人影響力崛起，公司就陷入兩難：繼續扶持，擔心控不住；收回來，又怕傷感情、失用戶。

這時候，所謂“組織調性”“IP歸屬”“賬號管理權”就全變成了拉扯的工具，最終的結果，往往就是IP走了，公司也元氣大傷，用戶失望，員工寒心。在局部利益面前，全局利益最大化才是首選。

但問題的核心在于，我們對“IP”這件事的理解仍然停留在“內容變現”層面，忽略了它背后是話語權的再分配，是組織結構的再設計，是利益分配機制的再定義。

一個真正能走遠的“IP制度”，不只是讓一個人紅，而是要建立一整套機制。誰有發言權，誰有決策權，誰來兜底風險，誰來分享收益。如果這些問題說不清，那IP做得越大，爆炸就越狠。

所以，創始人做IP，是最安全的方式——控制力、綁定度、穩定性都在手中，能紅也能控。職業經理人做IP，需要極強的共識和授權，是小概率事件。至于，員工做IP，是高回報也高風險的賭博，一旦沒設計好機制，就注定成為“誰都不能贏”的故事；而那些打擦邊球的“偷感型IP”，甚至連游戲規則都不打算遵守。

頓頓走了，但這個問題不會結束。這不是頓頓的失敗，也不是東方甄選的錯。未來的公司，要么繼續靠創始人一己之力講完全部故事，要么學會用組織能力容納多個IP，像內容平臺那樣打造出“人格矩陣”；要么就徹底擁抱去中心化，把表達還給每一個有創造力的人，讓組織結構從管理機器變成協作網絡。

故而，這個宿命真正提出的問題是：

當表達成為資產，注意力成為資源，誰還能代表公司發聲？

是創始人，是“制度型人格矩陣”，還是未來的某種協作性、去中心的表達網絡？

誰有發言權，誰就有定義權；誰能持續發聲，誰才擁有未來。

這不是傳播問題，是權力問題；更不是選擇題，而是宿命題。

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