華為的管理變革

華為的管理變革是從1997年開始的，1997年任正非帶領華為的高管到美國考察，其中IBM的浴火重生，給了華為人重大啟示，任非回國之后，就寫了《我們向美國人民學什么》一篇文章。

這個時候的華為銷售規模雖然只有20多億人民幣，但是它的發展非常迅猛，員工人數增長非?？?，管理層擔心華為規模的迅速擴張，會導致管理架構和組織體系的滯后，企業最終可能出現嚴重的問題，就如IBM一樣。

所以管理層決定花巨資引進IBM等跨國公司的管理模式，像西方成熟的公司學習，這一舉措為華為后來20年的迅猛發展奠定了堅實的基礎。

我先講一講華為變革中關于人力資源管理的做法，首先是要確立基本原則，那么變革的基本原則是什么？華為在推行一系列引進的管理體系和管理規則的時候，采取的是先僵化，后優化，再固化的方針。

所謂的先僵化就是對于IBM等國外先進公司的先進理念和做法，先100%的接受，100%的做到，不能走樣，后優化就是在前面完全做到的基礎上，再根據華為的實際情況調整一些不太符合華為需求的地方，在固化就是將優化調整后的理念和做法進行標準化，推廣到華為的各個層面，進而整體提升管理水平。

顯然這是一種非常實用的方法，如果還沒有在引進的管理方法中進行實現，一上來就民主地讓大家進行優化，一定會意見不統一，因為每個人都有自己的經驗，單憑過去的經驗來套新的規則，就容易陷入形而上學。

任正非他深知這一點，有一次他在講話中說，華為員工都很聰明，容易形成很多思想和見解，越是不統一，就容易分散精力。

另外一個新的管理辦法引進，一定會觸及到一部分人的利益，會戳痛個別人，這些人在優化的時候自然會千方百計地找出理由，堅持不懈的進行抵觸，所以這個時候越民主，就越容易形成重重阻力，這是一切軟弱改革者的軟肋。

第二點華為還開展了優秀素質推廣活動，將先進典型所具備的特征推廣到廣大員工的身上，迅速的克隆優秀者，之前很多業績優秀的員工，他自己也并不清楚自己為什么能夠做得很好。

現在華為公司有專門的人員去分析優秀員工的行為特點，以數字化的模型制成標準，其他的員工按照這些標準去學習提高，這種方法是很奏效的，很多平時業績并不太好的員工，吸取了優秀員工的長處之后，素質和能力迅速提高了。

華為公司級的人力資源管理部門叫做人力資源部，那各個部門里面的人力資源部門，就叫做干部部，就是說負責體驗優秀員工核心行為特征的人力資源的負責人，你要下基層，要深入到廣大員工中去，要近距離的接觸和培養更多的優秀員工。

在最基層的部門和工作組里面，都要設立這樣的人力資源管理干部，到了1998年的時候，華為人力資源部門的員工，已經達到了200人，人力資源管理它滲透到了公司的每一個部門和機構，這種做法的好處是把人力資源與部門的業務緊密聯系起。

第三點是任職資格考核，1998年的時候華為開始推行任職資格考核，這被任正非稱作是管理革命的重點，考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業管理命題，任職體系就是將滿足行業的普適性和企業特殊性的核心要素梳理出來，讓員工清晰的知道，按照這些要素學習，提升自己，幫助員工界定自己的職業發展，進行更高效準確的崗位匹配。

當時華為公司負責人力資源的管理層多次到香港考察，最終選擇了一家美國背景的管理咨詢公司，這家公司花了兩年時間到華為做調查分析，最終決定引進英國的職業化技能資格認證制度，這個制度引進過來之后，華為首先在秘書基層做試驗，設立了五級的秘書資格考核標準。

根據這樣的職業化制度，每年都對秘書進行考核和分級，這對秘書技能的提高是很有幫助的，利于找出秘書自身的不足，又給了秘書階層中的優秀人才開辟了一條升遷的通道，實踐證明這種做法很奏效，于是華為就迅速推廣到了開發、生產、銷售等等其他的各個部門。

華為的任職資格管理體系，它包含以下四大關鍵要素和環節，首先是劃分任職資格等級體系，這就是定規則，華為的任職資格管理體系，它包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格等等。

又分為六個級別，每一級分為四個等級，比如職業等、普通等、基礎等、預備等等，它就形成了詳細的任職資格標準體系，資格等級是崗位聘用的重要依據，根據崗位要求，聘用有資格的人員上崗。

比如新員工培訓之后，他需要獲得預備等的資格，方能上崗，上崗三個月之后，他需要獲得基礎等的資格才能正式成為公司的員工。如果你沒有獲得這種基礎等的資格，就要被退回原來的部門去。

第二點是構建職業發展通道，這就是給空間，任職資格與職位相結合，為員工提供職業發展的通道，通過任職資格管理的牽引，形成了管理和專業技術兩條職業發展通道。

基于任職資格的職業發展，在華為有兩種途徑：一種就是專家線，你可以通過專業技能的不斷提升，來晉升成為更高級別的專家，華為現在級別最高的專家是什么？就相當于華為內部的院士。

另外一種是管理線，你可以通過管理能力的展現，不斷成為更高級別的管理者，當然了這兩個途徑之間它可以相互轉化，比如說專家也可以成為管理者。

第三點是建立任職資格的標準，這就是定標準了，任職資格標準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工，被證明了成功的行為和能力要素進行歸納形成的評價標準。

資格標準的內容，它包括知識、業務、技能和行為。

其中知識又分為專業知識，相關知識，還有公司的知識。

行為它包含做什么，以及做到什么程度。

第四點是任職資格的認證，這個環節就類似于考評和驗收了，環節包括：計劃、取證、判斷、反饋記錄、結論等等，任職資格認證，是認證員與申請人充分合作，并幫助其達到任職資格標準的過程。

也就是說，這第四步的認證，它不只是一個考試的環節，他是和被考評人一起溝通，最終幫助被考評人達到這一標準的過程，經過部門和公司兩級的評審之后，還會分出四個不同的等級。

A等當然是最好的，是所有的標準均達到我們這個標準化的要求的。

B等是在關鍵標準項達標，還有少數普通標準項是不達標的。

C等是關鍵標準項，基本的全部達標，普通標準項大部分達標，他的工作績效一般，但是品德良好，素質能夠滿足現職的需要。

D等就比較麻煩了，它是在關鍵標準項部分不達標，或者說普通標準項的大部分達標，申請人基本不能勝任工作要求，需要全面提高，或者說他的品德有悖于公司的要求，素質不能滿足現實的需要。

D等的員工，基本上是要被淘汰的，也是重點幫扶和學習的對象，任職資格體系在華為已經實施20年了，到今天部分任職資格體系，它已經不太符合華為的發展需要了，所以華為也正在調整和優化。

但是對于我們很多企業來說，華為20年前開始實施的這套任職資格體系，它還是具有很強的實用價值，我平時接觸很多企業，我發現直到今天還有很多企業對崗位要求、任職資格沒有清晰的說明，對于在崗員工的評價，基本上是靠領導個人的籠統判斷，基本上是那與領導關系好的，得到的評呢比較高，反之得到的評價一般，久而久之就會導致人才流失，崗位上的能人越來越少。

所以任職資格體系認證對現在很多企業，尤其是員工人數比較多的企業，依舊是非常實用，華為的管理變革當然不只是這些方面，任職資格體系引進只是提升了人的工作效率，那么研發和生產的效率如何提升呢？我在后面文章分享。