服務也是一種競爭力

首先要搞清楚什么是服務，著名營銷大師菲利普·科特勒，這樣進行服務他說，服務是一方能夠向另一方提供的，基本上是無形的任何功效或禮儀，而且不導致任何所有權的產生，它的產生可能與某種有形的產品密切聯系在一起，也可能毫無聯系。

任正非對服務的重要性，有很明確的認識，他曾經說，華為取得既往成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務，人才、資金、技術，都不是生死攸關的問題，這些都是可以引進來的。

而管理服務，是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力，去確認先進的管理與服務的理論，并與自身的實踐密切的結合起來，形成我們自己有效的管理與服務體系，任正非還說，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要，沒有管理，人才、技術和資金就形不成合理，沒有服務管理就沒有方向。

我從上述三個方面來分析一下，華為是如何做到服務也是一種競爭力服務的。

第一是基礎層次，比如對客戶售后需求的及時響應，能夠解決客戶的售后問題等等，這個基本上是售后服務的范疇了，售后服務的態度很重要，即使不能馬上解決問題，但是要讓客戶覺得你在設身處地的為他想辦法，而不是推諉，華為客戶服務中心的技術顧問，曾經接待一位聽力障礙用戶，這位需要常年佩戴助聽器的用戶，向技術顧問描述使用手機時遇到的困擾，他佩戴的助聽器只能借助有線耳機接聽電話，而用耳機接聽電話時會有明顯的噪音。

為了幫助用戶準確定位耳機噪音的原因，技術顧問親自對手機進行了長達五個小時的噪音測試，修復故障以后，又在用戶同意的情況下將手機留下復測八個小時，以確保故障不會再出現，這個案例，就是華為終端在產品銷售出去之后，為客戶提供服務的一個小例子，產品銷售出去之后，客戶可能還需要一些后期的支持，這就是典型的售后服務，所以說售后服務它是服務的基礎層次。

第二是通過服務進行二次甚至多次營銷，讓客戶采購更多的產品和服務，這種服務一定意義上可以看作是服務營銷，早期我們知道華為基本上就是賣設備，無論是最初一臺一臺的賣交換機，還是后來成批量的賣，基本上都是在賣產品。

到了4G時代，華為的綜合實力大大提升，部分設備在技術和功能上開始領先同業，從賣設備轉型為電信運營商出整體的解決方案，那么由于整體解決方案的技術難度大、設備復雜，華為的營銷工程師，基本上充當了電信運營商的技術顧問角色，要給運營商的有關技術部門講解方案的技術趨勢、原理和設備的功能。

華為的市場部有關人員，還要給運營商預測設備投入之后的市場收益，華為的財務部門，則要提供有關融資方案的服務等等。

那么在這一過程中，華為的更多產品和服務，就能夠融合進去了，顯然這一階段華為提供的有關技術、產品和融資方面的服務，它的專業性更強，更能夠解決運營商的深層次的問題，能夠有效地協助運營商角色，也能夠有效地促進運營商的二次、多次購買設備和服務。

第三是通過服務幫助客戶降低成本，提升效率，創造價值，客戶為這種服務付費，這種服務其實就成了一種產品，比如近幾年，河北保定兒童醫院的規模擴張很快，院區及數據中心，已經無法滿足業務的需要，成為了制約醫院發展的瓶頸。

河北保定兒童醫院的救援區，患者多，業務重，原有的數據中心空間小，設備老，無法承載，同時業務的可靠性差，數據中心核心的系統，存在故障的風險，無法滿足醫院的發展，核心數據也沒有什么保護措施，一旦發生故障，患者病例數據很難及時恢復。

華為為河北保定兒童醫院新數據中心，量身定做了高容錯的雙活解決方案，而這個方案是容災設計的最高等級，保證了業務永不中斷，數據永不丟失，這就大大提升了業務運行的效率，縮短了掛號、候診和取藥的時間。

保定兒童醫院，應用華為的技術服務之后，高峰掛號效率提升了十倍，平均的掛號時間從30秒縮短到了三秒，當然了它的系統運行也更加穩定，數據儲存也更加安全了。

在上面這個案例中，華為它不但賣了一些硬件設備，更將后期的服務打包賣出去了，所以華為早已不只是一個硬件產品的提供商，而是一個融合了高品質服務的綜合解決方案的提供商，而后期的服務一旦成為產品，就具備了單獨收費的能力，成為了一種收益的來源。

早在2008年的時候，華為來自服務的收入已經超過了300億元，華為正在從簡單的產品，向深度應用和服務需求的方向發展。

我們知道IBM是華為的老師，2009年的時候，IBM的營收大約有70%來自服務，專家預測未來產業價值鏈的最頂端就是服務。