作為唐仕凱的繼承者，佟歐福最近的壓力很大！這位奔馳年輕一代的董事會成員，參與過S級、E級、C級乃至GLC諸多經典車型的開發，熟悉奔馳的人都愿意用「規劃師」來形容他。如今，在新的角色定位上，佟歐福開年卻接到一項令他需要思考的任務。

自2月12日起，一項名為 “Next Level Performance ”的節約計劃陸續被曝，如今這項對奔馳影響深遠的計劃還在逐漸清晰。據外媒報道，截至目前，該計劃已明確將通過裁員、優化、產線調整等措施，到2027年永久性地節約50億歐元，到2025年節約大概25億歐元。其中，中國是奔馳首要針對的重點優化對象，圍繞著奔馳在中國市場的生產研發、渠道銷售以及員工考核，奔馳在華都將做一定程度的「精簡」。

在這份計劃外，人們看到一家過去在中國市場無論運營還是投資，甚至連命名上都頗有性格的豪華品牌，如今在戰略意圖上正在發生的巨大反轉。而這種從「擴張」到「收縮」的轉變，不僅代表整個品牌從過去「精致主義」向「利己主義」做調整，對佟歐福而言，更是對其過往經驗和認知的一次顛覆和挑戰。

一位熟悉奔馳全球戰略的咨詢界人士透露，奔馳戰略性縮減對于中國市場的投入和產出，從某種意義上看意義會改善短期內的經營效益，當然也是奔馳此次開展節約計劃的主要目的。但這次調整后，其品牌性格、長線收益，以及奔馳圍繞智能與電動化的長期轉型可能取得的成果一定程度上都將被削弱。

在此之前，以奔馳寶馬大眾等跨國公司為代表的跨國公司，圍繞「在中國為中國」，堅定作為中國市場變革的追隨者。如今，奔馳或已成為首個「戰略性放棄中國」的品牌。這一改變，與此前奔馳圍繞著中國市場付出的努力被認為不值得和諷刺的，也使得唐仕凱在任期內，對奔馳提出的那些試圖通過本土化研發和供應鏈落地重塑競爭力的愿景和口號如今開始變得空洞和尷尬。

了解奔馳戰略改變原因，人們還要從火藥味十足的內部意見開始講起。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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「斯圖加特的劍拔弩張」

本月月初，已經宣布退休的唐仕凱以「中國事務特命代表」的身份再次出現在中國，人們注意到，他的身邊多了一個新面孔，他就是——佟歐福。去年底，當佟歐福被任命為奔馳大中華區業務負責人時，斯圖加特總部對他的期待是明確的，那就是：延續奔馳在中國市場的輝煌，推動品牌在新時代的發展和增長。

佟歐福被關注和期待，離不開前任的付出和影響。在華奔馳了12年的“老唐”，在北京日壇和「退休大爺」打過乒乓球，在胡同口騎著自行車到處轉悠…在無數次董事會中，將中國視角、中國市場的需求帶到斯圖加特總部。12年中，他見證了奔馳中國銷量從2013年的22萬輛提升至2024年的76萬輛，成為奔馳全球最大單一市場，貢獻近40%的營收。

從德國來到中國之前，佟歐福始終在思考如何在唐仕凱的基礎上實現差異化突破甚至有做得更好，尤其是圍繞著中國汽車市場新能源、智能化的投資和開發，于變革中展現出奔馳對中國市場的長遠信心，以至于有人形容，中國就是佟歐福的「關鍵戰場」。如今，當總部戰略發生轉變，人們對佟歐?？赡艹霈F的無所適從多了一些猜測。

之所以董事會在有關中國市場的戰略和態度上出現反轉，與奔馳品牌此前在中國市場的發展關系密切。2024年奔馳在中國銷量同比下降7%，受國內價格戰影響，奔馳2024年單車均價為40.75萬元，同比降幅達9.4%。

作為奔馳全球最大單一市場，規模和售價下滑，對奔馳的經營業績帶來挑戰。有專業人士預測，2024年奔馳全年總利潤預計在86~88億歐元，相比上一財年150億呈進一步下降趨勢，或許正是這一因素，使得今年的奔馳董事會內部顯得格外劍拔弩張。

據接近奔馳的德國當地汽車人士透露。每年年初，董事會在開年1~3月就上一財年經營情況復盤，進而明確新一年及未來長遠規劃的關鍵節點，而在今年溝通會上，內部就集團長遠發展出現了嚴重分歧。

奔馳勞資委員會主席Ergun Lümali表示，奔馳必須盡快贏回市場份額，并重新考慮在華戰略。他認為奔馳應該改變專注于高端細分的策略，因為在中國市場，高端電動車型的銷量不及更實惠電動車型的銷量。對此，奔馳董事會成員中負責銷售與市場營銷的貝思格也有類似的看法，主張擴大銷量與市場份額，通過降價促銷、加速國產化來改善利潤。

在雙方圍繞著在與中國平價車型展開競爭時，德國汽車制造商如何防止他們的市場份額下滑時，德國汽車行業管理層與勞工代表之間的緊張關系也在不斷加劇。以Kevin Binder為代表的首席財務官向來支持激進的裁員策略，包括在中國市場的大幅裁員，認為這是保證公司生存的重要手段。而后者則批評了這一措施的片面性，“僅僅壓縮成本并不能提高競爭力，過去和現在都不是一項戰略！”

這樣的情況對于即便已經在任6年的奔馳CEO康林松而言，都是始料未及的。第一次在董事會內部聽到如此繁雜的聲音，這中間有外部的壓力，也有內部的矛盾，但如何考慮和權衡不同的意見，找到對于奔馳而言改善現有經營情況的最優解，對于康林松來說，并不是一個簡單的挑戰。尤其是在“中國市場戰略”與“全球利潤目標”之間如何平衡的問題上，康林松本人也承擔著巨大的壓力。

而圍繞著這場博弈的核心，是對奔馳過去兩年在中國市場投資和開發的質疑。至少從結果上來看，這些投資和開發并沒有取得相應的收益。

數據顯示，去年，盡管中國市場貢獻奔馳近40%營收，但利潤率卻從2022年的12.5%下滑至2024年的8.2%。賺的錢越來越少，投的錢卻越來越多。去年9月，一項高達140億元的投資決定被奔馳低調地以新聞稿形式發送給中國媒體，奔馳宣布將和中國合作伙伴實施一項百億級的投資，推動新產品和新技術在中國落地。而在此之前的幾年中，奔馳在中國僅研發投入就已超過105億元人民幣，本土研發團隊超過2000人。

在這個過程中，奔馳構建了一整個包括北京、上海雙研發中心的體系，并聚焦智能互聯、自動駕駛、軟件及硬件開發等創新工作。因此才有了奔馳與中國研發團隊深入共創的MB.OS系統，有了在豪華品牌中首個實現量產“點到點”高速領航輔助駕駛，有了包括L2+導航輔助駕駛以及智能泊車等技術在多款車型的上車。

但回過頭來看，無論從技術影響力還是市場反饋，持續的高額投入并沒有達到預期的成效，消費者也在這個過程中通過自身的購買選擇出了最真實的反饋。2024年，奔馳在中國新能源市場占有率僅為2.3%，遠低于寶馬（8.1%）與奧迪（6.7%）。

從這一層面看，奔馳的“Next Level Performance”計劃，不僅是一場成本收縮運動，更是一次戰略重構。尤其針對中國市場的調整，從品牌至上到利潤優先、從全球統一到區域差異化、從追求長期布局到短期回報的重新思考，恰恰意味著這家全球性的跨國車企，正從純粹的豪華主義向利己主義發生轉變。

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被情緒放大的「細節」

2025年開年，奔馳以一場規?？涨暗某杀竟澕s計劃，向全球市場傳遞了一個明確信號：在中國市場的戰略收縮，已成為其應對電動化轉型與財務壓力的核心舉措。而圍繞著這場緊鑼密鼓的緊縮計劃，被放大的細節有兩個：

一是規模。按照預期，奔馳給出的節約目標是50億元，即便是放在汽車行業的歷史框架中，也堪稱一次「地震級」的調整。要知道，即便以大眾作為全球第二的規模體量來計算，其在2015年「柴油門」事件后，給出的成本節約計劃規模也僅為100億歐元，并且主要集中在罰款與賠償，而非主動的戰略調整。在這個過程中，盡管歐洲、美國等地區也涉及一部分，但根據中國市場目前在奔馳發展框架內支出多收入少的特點，不難得出的是，在這50億元的節約目標中將有大半在中國完成。

今年1月，奔馳中國區銷售部門在一場溝通會上公開表示，通過主動優化零售網絡布局、精簡產品品類等措施，2025年將對經銷商網絡將進行戰略性優化。據悉，現階段奔馳中國已針對各個市場的市場規模、網絡服務效能、客戶需求及后續增長潛力完成了綜合測算。北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司高級執行副總裁張焱表示，“在不影響為客戶提供便捷專業服務的前提下，將在未來2年內與經銷商共同推進低效能網點的優化合并?！?/p>

生產部門則進行產線調整，考慮合并效率較低的部分產線，部分產品系列也可能停止在華生產。以北京順義工廠為例，去年，這一工廠的總產量不足10萬輛，很有可能在此次節約計劃中面臨關停。對此，梅賽德斯-奔馳集團董事會成員、供應鏈管理部門負責人Joerg Burzer就曾在接受媒體采訪時暗示了工廠可能發生的變化，他表示："有可能對產能進行重組，就像我們在德國所做的那樣。”

此外，區別于過往「大鍋飯」式的員工考核制度，接下來，奔馳在中國的研發中心也將陸續開始采用OKR（目標與關鍵成果法）考核制度，從專注智能化技術的上海研發中心展開到北京研發中心擴張，對員工進行較為明確的考核，甚至不排除根據新的考核制度，進行末位淘汰。

二是性質。從官方表述中，這場節約計劃被視為一種「永久性」的措施。換句話說，不同于一些戰略性的「暫時性」調整，比如先減少或調整一部分投資，隨著后期經營情況的改善追加回來，奔馳要完成的是永久性并且是一次性地完成這一結果在財務報表上的體現，這表明了奔馳圍繞著這一戰略調整的堅定。

正如一位行業分析師所言：“當一家企業開始用‘永久性’來描述成本收縮時，它實際上是在承認戰略失敗。”這種「永久性」調整的本質，是奔馳對其在中國市場未來潛力的悲觀預期。意味著，過去將中國視為全球最大單一市場的奔馳，將不再將中國市場視為不可或缺的戰略支柱，而是接受中國市場的回落，并將其降級為「利潤貢獻者」之一。

基于此，可以看到，除了正在實施的緊縮計劃之外，奔馳也在加大MMA平臺在歐洲的投入，聚焦本土市場的電動化轉型，以及通過加強與美國電池供應商如Factorial Energy、Sila Nanotechnologies等的合作，降低對于中國電動汽車供應鏈的依賴。

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「大眾、豐田將用結果證明奔馳的錯誤決定」

圍繞著企業的經營壓力、利潤壓力，是奔馳今天調整整個在華業務，通過聚焦、收縮的方式推動自身由規?；蚋呃麧欈D變的關鍵內因，其本質是用集中資源推動企業的利潤增長，在當前奔馳愈發嚴峻的經營環境下不難得到外界的理解。

但在上述觀察人士看來，這種戰略收縮尤其在產線產品聚焦優勢產品、精簡的方式，盡管從表面上來看能夠在一定程度上改善利潤壓力和經營危機，也可能間接提升品牌認知度。長期下來，產品多樣化的減少，必定會使得奔馳作為一個豪華品牌的個性化和多樣性特征逐漸喪失，特別是在中國這樣一個需求龐大的市場中遏制未來的關鍵發展前景。

以入局多年的大眾、豐田作為參考，兩者都是在中國汽車市場中規?；\營的先驅，比如大眾的帕薩特、邁騰，豐田的凱美瑞等，憑借穩定可靠的性能、符合大眾審美的外觀設計，吸引大量消費者。這也是奔馳希望借助這一輪收縮做到的事，即通過發揮所謂規?；囆?、流量車型的能力來提高企業整體的利潤。但事實上，無論是大眾還是豐田，都并未在轉型過程中對多樣化的產品和商業形式停止探索。

奔馳的品牌性格塑造大體上經歷了三個階段：1、上世紀六七十年代的戰略合并期，奔馳開始獨立化運營；2、八九十年代的擴張期，隨著 S 級（如虎頭奔、火箭奔）等車型推出，奔馳開啟在不同市場的戰略擴張，產品普及度提高；3、21世紀的迸發期，隨著產品譜系的全面和多元化，如 C 級、CLA、CLS、AMG 等產品譜系逐漸完善，奔馳取得了從高端品牌向豪華品牌轉變。而在這個過程中，人們可以看到，盡管可能其中有80%的產品并不能真正帶給奔馳高質量的利潤回報，但恰恰是多樣化、個性化產品構建出了奔馳作為一個豪華品牌的神秘感和真實性格。

同樣面臨全球經濟下行、規模下滑、利潤承壓的內外部環境，同樣面臨在中國電動化轉型受挫的窘境，大眾和豐田卻在有關投資中國市場的問題上表現出背道而馳的態度和戰略韌性。

去年，奧迪推出AUDI新品牌，將來自德國的奧迪基因與中國本土智能化優勢做結合，這也是奧迪百年來第一次在一個單一市場推出全新品牌；今年年初，豐田又宣布在中國成立雷克薩斯的生產和研發基地，將雷克薩斯國產化這顆延續了十余年的「信息石頭」落了地。

一方面堅定地在中國這樣一個大的新能源浪潮下開辟更豐富的產品譜系，另一方面也在循著豪華高端產品落地的路徑，進一步尋找和撬動規模擴張的可能性。本質上都是圍繞著品質經營，圍繞著如何跟中國的供應鏈更好結合，讓消費者在原有的品牌基礎之上，更多感受到對于跨國豪華品牌高溢價高價值的認知，從而在中國大投入、慢產出的賽道中跑出來。而這也恰恰是大眾與豐田在今天區別于奔馳的真正內涵，將中國市場作為一個面向未來發展的「創新試驗田」，而非單純的利潤池。

今天來看，只有奔馳在這個問題上選擇了「戰略性放棄」中國這樣一個看似正確又稍顯無奈的決定。其「戰略性放棄」與大眾、豐田的「猛加碼」，代表了跨國車企有關中國市場戰略和全球利潤目標平衡兩種截然不同的判斷。然而，歷史經驗表明，中國市場從不辜負那些真正理解并尊重它的企業。無論從過往的歷史痕跡還是可預見的未來，或許今天堅定的大眾、豐田都希望用結果證明奔馳今天在中國市場的選擇和判斷是存在偏差的。