撰 文|董銘堯 跨界對標學堂主理人

汪瀟 數(shù)智全球化與三創(chuàng)管理研究專家、西交利物浦大學博士生導師

公元219年，一代英豪關(guān)羽敗走麥城后在臨沮被俘，他或許至死都想不明白：為何坐擁精兵良將、威震華夏的自己，最后竟會孤立無援，敗給了一直瞧不上的“江東鼠輩”？

一千八百多年后，背靠百度與吉利兩大巨頭、手握百億融資的造車新貴——極越汽車解散。雖然已有文章從多方面對極越汽車的失敗案例進行了復盤，但我們不妨從歷史的視角進行對比，從中尋找組織管理失敗的共性，并探討解決方案，希望為今天的企業(yè)家提供有益的借鑒。

“荊州之殤”與“極越困局”，在管理學的顯微鏡下顯露出相同的組織病理切片——領(lǐng)導者的傲慢、團隊適配度的崩解、以及戰(zhàn)略理性的潰散。將它們置于同一觀察臺，我們便能發(fā)現(xiàn)：組織的衰亡，常常始于內(nèi)部的裂痕而非外部的刀劍。

大意失荊州背后原因

失荊州的悲劇，絕非一時疏忽或所謂的“大意”所能概括，劉備集團對關(guān)羽無原則的縱容，如同慢性毒藥，悄然間為日后的崩潰埋下了敗因。王夫之在《讀通鑒論》中尖銳地指出：“關(guān)羽，可用之材也，失其可用而卒至于敗亡，昭烈之驕之也，私之也，非將將之道也”。據(jù)《三國志》記載，劉備在冊封關(guān)羽為將帥的同時，還授予其假節(jié)鉞的至高權(quán)威。

這意味著作為“董督荊州事”的封疆大吏，關(guān)羽手握尚方寶劍，擁有了獨斷專行的權(quán)力，無論是軍事調(diào)度還是司法裁決，皆可自主施行，其權(quán)勢之盛，一時無兩。然而，劉備與諸葛亮雖深知關(guān)羽“剛而自矜”、“驕于士大夫”，卻未能及時予以糾正，反而縱容其輕視馬超、黃忠等同僚，賜其假節(jié)鉞的特權(quán)。這一系列舉措無疑是在不斷助長關(guān)羽傲慢的氣焰。這種“兄弟文化”實質(zhì)上是一種領(lǐng)導力的綏靖策略，它讓關(guān)羽更加自命不凡，愈發(fā)目空一切，嚴重破壞了權(quán)力結(jié)構(gòu)的平衡，使得荊州逐漸淪為關(guān)羽個人意志的跑馬場，最終導致了無法挽回的敗局。

一千多年后，相似的劇情在極越汽車公司再度重現(xiàn)，公司管理過度集中，各項決策均需經(jīng)過CEO夏一平拍板。

管理大師吉姆·柯林斯所說的“第五級領(lǐng)導者”需要具備謙遜的品質(zhì)。然而，無論是關(guān)羽還是夏一平，在企業(yè)管理中都暴露出了這兩位領(lǐng)導者內(nèi)心深處的傲慢與對組織危機的嚴重誤判，這無疑是對優(yōu)秀領(lǐng)導者特質(zhì)的一種背離。

適配度坍塌：從團隊裂痕到系統(tǒng)崩盤

關(guān)羽統(tǒng)帥的荊州團隊，自其組建伊始，便存在著難以忽視的結(jié)構(gòu)性弊端：執(zhí)行力量的冗余與協(xié)調(diào)角色的缺失，如同天平的兩端，嚴重失衡。關(guān)羽、關(guān)平、廖化等人，無一不是勇猛果敢的執(zhí)行型將領(lǐng)，然而，這支團隊卻缺少如魯肅那般擅長外交斡旋，或是諸葛亮式深謀遠慮的戰(zhàn)略家，來有效調(diào)和團隊內(nèi)部的摩擦，并搭建與外界溝通的橋梁。

這種人員配置的不均衡，宛如一家現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)公司，其團隊全部由才華橫溢的設計師與工程師構(gòu)成，卻忽視了公關(guān)經(jīng)理與市場運營專家的存在，導致產(chǎn)品雖技術(shù)精湛、設計前衛(wèi)，卻因缺乏市場洞察與用戶共鳴，難以獲得廣泛的市場認可與接納。

更為嚴峻的是，荊州團隊內(nèi)部的人際氛圍也并不和諧。關(guān)羽的高傲與自負，如同一道無形的墻，將他與糜芳、傅士仁等人隔絕開來，關(guān)系緊張而微妙。后來，糜、傅二人在后勤管理上由于疏忽引發(fā)火災，導致前線軍需物資供給不足，進而使得關(guān)羽在北伐前線的戰(zhàn)事受阻。關(guān)羽憤怒之下?lián)P言回來要懲罰二人。糜芳與傅士仁，恐懼于未來可能遭受的嚴厲懲罰，最終選擇投降東吳，并將公安、江陵兩座軍事重鎮(zhèn)拱手讓予孫權(quán)，徹底斷絕了關(guān)羽的后路，以致關(guān)羽兵敗身死。

這種團隊適配性的不足，在現(xiàn)代企業(yè)極越汽車上得到了驚人的映照。在夏一平的道歉中，他深刻反省，承認了自己在團隊構(gòu)建過程中的失誤，尤其是忽視了崗位與人才匹配度的重要性，許多核心業(yè)務板塊的負責人由于缺乏必要的行業(yè)經(jīng)驗，導致團隊難以有效應對關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

當權(quán)力成為維系組織的唯一黏合劑時，團隊間的裂痕只會不斷加深，組織的系統(tǒng)性崩盤只不過是時間問題。這一系列事件背后，映射出貝爾賓團隊角色理論的缺失。現(xiàn)代管理學研究表明，高效團隊需要協(xié)調(diào)者、智囊、執(zhí)行者等多種角色的有機配合。但在關(guān)羽與極越汽車的案例中，組織成了“偏科天才”的獨角戲舞臺。前者是“勇將如云而智謀稀缺”，后者則是“極客遍地而工匠難尋”。面對突如其來的危機，這樣的團隊往往連最基本的問題診斷都力不從心——關(guān)羽至死不知糜、傅二人為何反叛，正如極越汽車的高管面對銷量困境時，或許仍在爭論“究竟是車輛外形不夠酷炫，還是屏幕不夠大”？

戰(zhàn)略理性的潰散：“隆中對”VS“汽車機器人”

諸葛亮的《隆中對》曾為劉備集團描繪出一幅清晰的戰(zhàn)略藍圖：“跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)。”但在執(zhí)行層面上，關(guān)羽卻將其演繹成了一場災難性的“戰(zhàn)略裸奔”：在荊州這一關(guān)鍵“市場”的滲透與鞏固尚未塵埃落定時，他急于求成，貿(mào)然加速了北伐曹魏這一高風險的“產(chǎn)品開發(fā)計劃”。同時，在需要對東吳這一重要“競品”保持高度警惕與監(jiān)控的背景下，關(guān)羽卻出現(xiàn)了致命的戰(zhàn)略誤判，他輕率地抽調(diào)了荊州的大部分主力部隊進行“市場擴張”——圍攻襄樊，結(jié)果被東吳趁虛而入，不僅失去了荊州這一戰(zhàn)略支點，更讓整個蜀漢集團的戰(zhàn)略體系搖搖欲墜。

不僅如此，當孫權(quán)派遣使者前來為子求親，意圖進一步鞏固雙方聯(lián)盟時，驕傲的關(guān)羽絲毫不顧“外結(jié)好孫權(quán)”的既定戰(zhàn)略方針，而是隨心所欲，不僅怒斥使者，還堅決拒絕了聯(lián)姻的提議。更為過分的是，在糧草供應緊張之際，他竟然擅自搶奪東吳的糧倉，將昔日的盟友推向了對立面。這一系列的短視行為，最終招致了東吳的背刺，不僅自己兵敗身亡，更使得荊州這一戰(zhàn)略要地失守，從而使得諸葛亮精心規(guī)劃的“兩路北伐”戰(zhàn)略化為泡影，實際上也提前葬送了劉備集團“復興漢室”的偉大夢想。

在千年之后的商業(yè)戰(zhàn)場上，類似的錯誤又在極越汽車公司身上重演。百度與吉利兩大巨頭的“聯(lián)姻”本應是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)+制造業(yè)的天作之合，然而，這場合作卻出人意料地偏離了預期的軌道。互聯(lián)網(wǎng)背景的高管們習慣性地將用戶增長思維奉為圭臬，卻對汽車產(chǎn)業(yè)的鐵律視若無睹。而夏一平，顯然未能深刻理解CEO這一領(lǐng)導角色所承載的重量與責任，沒有展現(xiàn)出足夠的戰(zhàn)略理性。正如他在道歉信中所反思的那樣：“作為CEO，我本該把主要精力放在融資和戰(zhàn)略規(guī)劃上，卻一度親自下場操盤營銷體系，分散了精力，讓其他重要事務被忽略。所有這些錯誤，都源于我的經(jīng)驗不足和認知的局限?！?/p>

無論是關(guān)羽還是夏一平，他們的戰(zhàn)略迷思，均暴露出組織在“理想主義”與“現(xiàn)實邏輯”之間的撕裂與沖突。關(guān)羽沉浸于“威震華夏”的自我敘事，卻忽視了團隊內(nèi)部的團結(jié)與穩(wěn)定、后勤保障的完善以及與盟友關(guān)系的維護，在北伐時更是戰(zhàn)略冒進、孤注一擲。而極越汽車團隊則執(zhí)著于打造“顛覆傳統(tǒng)”的科技人設，在脫離用戶需求的情況下過度地技術(shù)炫技、盲目創(chuàng)新，忽視了企業(yè)的核心競爭力和戰(zhàn)略定位。殊不知與此同時，比亞迪正默默改進刀片電池的安全性，理想汽車在優(yōu)化“奶爸車”的空間設計，這些務實而有效的舉措才是贏得消費者青睞的關(guān)鍵。

市場的判決總是公正而冷酷，這一切都警示著我們在追求夢想與創(chuàng)新的道路上，必須時刻保持清醒的頭腦和務實的態(tài)度，否則，再美好的藍圖也只能成為鏡花水月。

以史為鑒：給現(xiàn)代組織的三劑良方

從漢末烽煙到如今的新能源汽車戰(zhàn)場，組織潰敗的病灶萬變不離其宗：傲慢的“領(lǐng)導病毒”、適配度崩解的“團隊血栓”、戰(zhàn)略理性潰散的“決策腦霧”。若要避免成為下一個“荊州失守者”，現(xiàn)代組織需要接種以下三劑管理藥方。

第一劑：“大圣”需戴“緊箍咒”

諸葛亮在其著作《將苑》中深刻地剖析道：“將不可驕，驕則失禮，失禮則人離，人離則眾叛。”此言旨在警醒世人，尤其是身居領(lǐng)導之位者，萬不可陷入驕傲自滿的泥潭，否則最終難免面臨孤立無援、眾叛親離的悲慘結(jié)局。

為有效抵御傲慢帶來的連鎖負面效應，領(lǐng)導者需時刻銘記謙遜之道，采取一種開放包容、服務導向的領(lǐng)導風格，將重心放在促進團隊成員的成長與發(fā)展上，而非僅僅滿足于發(fā)號施令與指揮調(diào)度。然而，僅寄希望于領(lǐng)導者個人的自我約束與道德自覺，顯然是遠遠不夠的。

若無緊箍咒的約束，“齊天大圣”孫悟空又怎會完成從驕傲無比、桀驁不馴到沉穩(wěn)持重、恪盡職守的蛻變呢？因此，構(gòu)建一套科學合理、行之有效的分權(quán)制衡機制，用制度的鎖鏈，馴服權(quán)力的野獸，從而確保組織穩(wěn)健前行，就顯得尤為重要了。

組織可以借鑒華為創(chuàng)新出的“輪值董事長制度”，通過高層領(lǐng)導職位的定期輪換，有效分散個人權(quán)力的過度集中，防止領(lǐng)導者因長期掌權(quán)而滋生驕縱情緒。抑或是設立獨立的董事會或戰(zhàn)略委員會，賦予其獨立審議與重大決策否決的權(quán)力，以進一步增強決策的科學性與民主性。

第二劑：合作搭好“魯班鎖”

關(guān)羽的荊州團隊充斥精兵猛將而缺乏外交家，極越汽車公司則過度依賴互聯(lián)網(wǎng)人才而忽視傳統(tǒng)制造業(yè)工匠。這種同質(zhì)化團隊導致組織常常會忽視外部威脅與內(nèi)部矛盾，無法應對復雜挑戰(zhàn)，最終走向系統(tǒng)性崩潰。

在今天這個高度互聯(lián)且變化迅速的商業(yè)環(huán)境中，團隊成員之間的和睦共處和協(xié)同合作，不但直接影響團隊的凝聚力與工作效率，更是推動創(chuàng)新和業(yè)務成功的關(guān)鍵因素。因此，團隊成員之間的適配度顯得尤為重要。一個組織的健康發(fā)展離不開團隊的多元化，以確保每個關(guān)鍵角色都有合適人選。但僅僅擁有一個多元化的團隊，并不意味著組織就能夠自然而然地、無懈可擊地應對各式各樣的挑戰(zhàn)與復雜局面。若缺乏有效的整合與協(xié)同機制，也可能導致成員各自為政，難以窺見全局，即便有再多的人才也只是“一盤散沙”。因此領(lǐng)導者應當扮演起橋梁與催化劑的角色，積極鼓勵員工在專注于自己職責范圍內(nèi)的工作的同時，也培養(yǎng)起對產(chǎn)品整體發(fā)展趨勢的敏銳洞察力與責任感。

在這方面，豐田公司的“安東繩”體系為我們提供了一個值得借鑒的范例。這一機制允許生產(chǎn)線上的任何一位員工，一旦發(fā)現(xiàn)潛在問題，都有權(quán)立即拉動安東繩，使整條生產(chǎn)線暫停運作，以防止問題產(chǎn)品流入下一道工序。這一做法不僅確保了產(chǎn)品質(zhì)量，更重要的是，它促進了跨職能、跨背景的員工之間的即時溝通與合作，迫使團隊成員跳出各自的舒適區(qū)，共同應對挑戰(zhàn)。這種機制的實施，實質(zhì)上是在構(gòu)建一個基于共同目標和價值觀的高效協(xié)作網(wǎng)絡。

《吳子兵法》犀利地指出：“不和于國，不可以出軍；不和于軍，不可以出陣；不和于陣，不可以進戰(zhàn)；不和于戰(zhàn)，不可以決勝。”此言深刻揭示了組織在應對外部復雜多變的環(huán)境與挑戰(zhàn)之前，首要之務在于確保內(nèi)部的高度和諧與統(tǒng)一。一旦內(nèi)部出現(xiàn)分歧與矛盾，未及交鋒，便已自亂陣腳，更遑論在激烈的競爭中脫穎而出，戰(zhàn)勝那些實力雄厚的對手了。

中國古代的一項智慧結(jié)晶——“魯班鎖”，就是“和合”文化的集中體現(xiàn)。魯班鎖通常由六根木棍構(gòu)成，通過榫卯結(jié)構(gòu)相互咬合，最終形成一個穩(wěn)固的整體，每一根木棍都扮演著不可或缺的角色。這種結(jié)構(gòu)上的相互契合與相互補充，正是團隊協(xié)作精神的生動寫照。

因此，一個卓越的組織應當注重成員之間的適配度與默契度。每個成員都應在團隊中找到自己的定位，明確自己的職責與使命，就像魯班鎖中的木棍一樣，精準地嵌入屬于自己的位置。而組織的領(lǐng)導者，則需要具備高度的洞察力與決策力，不斷審視與優(yōu)化團隊的配置，確保每個成員都能在最適合自己的位置上發(fā)揮最大的價值。同時，還需要加強組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)，促進成員之間的相互理解與信任，從而形成一個高度協(xié)同、靈活應變的團隊。只有這樣，當組織面臨外部的壓力與挑戰(zhàn)時，才能依然保持高度的協(xié)同性與靈活性，以不變應萬變，以和諧致勝。

第三劑：校準戰(zhàn)略“指南針”

在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，組織戰(zhàn)略的執(zhí)行猶如航行于浩瀚大海，而明晰的戰(zhàn)略則是指引前行方向的“指南針”。然而，許多組織在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，往往會逐漸偏離其初期設定的航向，這不僅導致了戰(zhàn)略的失效或執(zhí)行困難，還嚴重阻礙了組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，校準戰(zhàn)略“指南針”，確保組織始終沿著正確的方向前進，顯得尤為重要。

深入剖析戰(zhàn)略偏離的現(xiàn)象，我們可以發(fā)現(xiàn)多重因素在交織影響。首先，決策層的局限性是一個核心問題。高層領(lǐng)導者在制定戰(zhàn)略時，往往受到個人經(jīng)驗、認知框架以及信息獲取渠道的限制，導致對市場趨勢的預判和對組織能力的評估存在偏差。當外部環(huán)境發(fā)生快速變化時，如果決策層未能及時調(diào)整戰(zhàn)略，組織就很容易偏離預定的航道。

其次，信息不對稱也是導致戰(zhàn)略偏離的重要因素。在復雜的市場環(huán)境中，信息的獲取、傳遞和處理都面臨著巨大挑戰(zhàn)。組織內(nèi)部各部門之間、組織與外部利益相關(guān)者可能會信息壁壘和溝通不暢，導致戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中被誤解、被扭曲。這就像水手在船上收到了錯誤的指令，結(jié)果開向了礁石區(qū)。為了避免這種情況，組織需要建立起有效的溝通機制，讓信息在團隊內(nèi)部自由流動，確保戰(zhàn)略執(zhí)行準確無誤。缺乏有效的反饋機制也是導致戰(zhàn)略偏離的關(guān)鍵所在。一個有效的反饋機制應該能夠?qū)崟r監(jiān)測戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。然而，許多組織在建立反饋機制時忽視了其重要性，導致反饋機制不健全、不及時或不準確，從而使得戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中逐漸偏離軌道。

為了校準戰(zhàn)略“指南針”，確保組織始終沿著正確的方向前進，管理者需要從多個方面入手。首先，要明確戰(zhàn)略目標，就像給輪船設定一個精確的GPS坐標。這要求組織建立清晰、明確的戰(zhàn)略溝通機制，確保戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部得到廣泛傳播和深入理解。同時，還需要將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，明確各部門、各崗位的職責和任務，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的有序進行。此外，管理者還需要培養(yǎng)組織的“動態(tài)能力”，即在不斷變化的環(huán)境中保持敏捷并快速響應外部變化。這包括建立專門的市場研究團隊和技術(shù)研發(fā)團隊，實時跟蹤市場動態(tài)和技術(shù)趨勢，為組織提供決策支持和創(chuàng)新動力。

這三劑管理藥方的本質(zhì)，是讓組織在權(quán)力、團隊、戰(zhàn)略的三角關(guān)系中保持動態(tài)平衡：用謙遜對抗傲慢，用“和合”消解撕裂，用理性馴服狂熱。

無論是威震華夏的統(tǒng)帥武圣，還是高喊“顛覆傳統(tǒng)”的造車新貴，一旦陷入權(quán)力傲慢、團隊失衡、戰(zhàn)略幻覺的三重陷阱，恐怕終將發(fā)現(xiàn)——自己揮舞的青龍偃月刀，砍向的正是組織的命脈。

或許，對組織的領(lǐng)導者而言，諸葛亮在《出師表》中的那句“親賢臣，遠小人”可以被賦予更多的內(nèi)涵：親的是虛懷若谷，遠的是自我膨脹；親的是團隊協(xié)作，遠的是個人主義；親的是戰(zhàn)略理性，遠的是一時狂熱。站在歷史的銅鏡前，組織的領(lǐng)導者不僅要看到過往的輝煌與隕落，更要透過這面鏡子，以更加敏銳與深刻的眼光，審視自我，洞察組織基因里的每一處裂痕。我們的任務，是從歷史的智慧中汲取力量，將那些珍貴的經(jīng)驗與教訓轉(zhuǎn)化為前行的航標和動力，從而穿越周期迷霧，乘風破浪，駛向一個更加光明與可持續(xù)的未來。