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Wealth Mangement

平安銀行的零售轉型已進入深水區。王軍的上任能否將深圳分行的“強執行力”轉化為全行戰略定力？
在規模收縮與質量提升的博弈中，這家曾經的零售標桿正面臨一場關乎生死的“二次革命”。

一、少壯派接棒，經驗與執行力的平衡

2025年3月，平安銀行宣布零售業務高層調整：原深圳分行行長王軍晉升總行黨委委員、行長助理，分管零售業務；原總行行長助理張朝暉調任深圳分行行長。此次調整被官方定義為“基于現階段發展需要的正常人事變動”，但背后邏輯耐人尋味。

二、十年零售舵手的更迭史

平安銀行的零售轉型始于2016年謝永林時代，以“科技+互聯網”為引擎，蔡新發作為關鍵人物推動智能化銀行戰略，打造出萬億私行、信用卡業務爆發等里程碑。

然而，2023年冀光恒接棒后，蔡新發突然離場，張朝暉短暫接任僅一年便再度換人。掌舵人頻繁更迭的背后，是零售業務從“野蠻生長”向“精耕細作”的艱難轉身——信用卡規模收縮、零售利潤占比暴跌至7%，昔日“黑馬”光環褪色。

新上任的王軍長年深耕一線，是零售改革先鋒。王軍自2013年加入平安銀行，歷任西安、大連、廣州等分行要職，2023年底接掌深圳分行。在其任內，深圳分行零售存款規模占全行五分之一，零售指標表現亮眼，尤其在“零售做強”戰略下推動改革落地，執行力備受認可。此次晉升或意在將其區域成功經驗復制至全行。

轉型壓力下，張朝暉的角色已發生轉換。張朝暉自2024年初分管零售，任內面臨零售利潤占比從34.1%驟降至7%的挑戰，信用卡業務風險暴露等問題。其調任深圳分行，既是對其一線管理能力的肯定，也反映出零售戰略從“激進擴張”轉向“穩健經營”的深層邏輯。

人事變動的背后是平安銀行要從“增量擴張”實現“結構優化”。2024年，平安銀行提出“零售做強、對公做精、同業做專”的十二字方針，標志著零售業務從追求規模轉向質量提升。此次人事調整與戰略方向一致：王軍的務實風格契合“強執行、穩風險”需求，而張朝暉的輪崗或為強化分行與總行協同。

平安銀行通過人事調整強化“年輕化”與“經驗傳承”的平衡。王軍代表少壯派的執行力，而張朝暉則憑借豐富的綜合金融經驗穩固深圳“根據地”。這一布局既保障戰略延續性，又推動區域成功模式向全行擴散。

三、當前平安零售業務面臨的困境與結構性挑戰

1. 戰略執行困境：頂層設計與一線落地的割裂

人事動蕩與戰略搖擺：近三年零售條線核心高管（蔡新發、張朝暉）頻繁更迭，導致“智能化轉型”與“地面作戰”方向反復調整。張朝暉主導的“數據驅動改革”因總行與分行執行脫節，出現考核指標僵化、客戶畫像失真等問題。

改革阻力與效率瓶頸：總行集權式管理模式在存量競爭時代暴露弊端。例如，2024年零售業務凈利潤占比從34.1%暴跌至7%，減值損失高達243.93億元，反映出戰略落地過程中風險暴露與資源錯配的深層矛盾。

2. 資產質量惡化：信用卡與消費貸的“雙殺”

信用卡業務成重災區：截至2024年9月末，信用卡不良率達2.64%，流通戶數同比減少223萬戶，業務規模收縮8.4%。長期逾期資產（平均逾期1607-2145天）占比高，導致不良資產包折扣率低至0.05折，創行業新低。

消費貸風險外溢：2024年零售貸款整體余額下降9.6%，其中消費性貸款不良生成壓力凸顯。部分高息貸款因貸后管理失效，未償利息甚至超過本金，如某資產包未償利息達本金的1.86倍。

3. 盈利模式轉型陣痛：利差收窄與中收乏力

凈息差斷崖式下滑：2024年凈息差同比縮水59個基點至2.24%，零售貸款收益率從7.2%跌至5.8%，對公貸款被迫降價搶客（票據貼現占比升至18%）。

財富管理轉型不及預期：私行業務客戶流失嚴重，非息收入占比從35%跌至34.99%。AI投顧因僅能推薦標準化產品，導致高凈值客戶流向招行、中信等競爭對手。

4. 合規風險與監管高壓

罰單密集暴露內控漏洞：2024年累計收到17張罰單，罰款總額7924.58萬元，涉及信貸審查不嚴、理財業務違規等五大領域。單筆最大罰單金額達6073.98萬元，反映公司治理與風險控制的系統性缺陷。

被執行風險沖擊市場信心：2025年1月因與已吊銷企業（深圳建材集團）的連帶責任被列為被執行人，執行標的6075.09萬元，進一步加劇投資者對資產質量透明度的質疑。

5. 人才流失與組織承壓

骨干流失與團隊動蕩：2024年零售條線離職率高達25%，再之前蔡新發、冷培棟等核心人才接連出走。內部員工透露“KPI翻倍但收入降三成”，催收團隊規模擴張仍難應對壞賬堆積。

資本充足率逼近監管紅線：核心資本充足率降至9.33%，接近監管最低要求（8.5%），不良資產核銷空間受限。若千億級不良資產包轉讓計劃受阻，可能引發資本充足率踩線危機。

困境背后的深層矛盾：平安銀行零售業務的問題本質是“規模驅動”舊模式與“價值深耕”新戰略的沖突。過去依賴高收益覆蓋高風險（如信用卡激進擴張）的路徑已失效，而科技賦能、客群經營等新能力尚未形成護城河。如何平衡短期止血（如壓降不良率）與長期造血（如財富管理轉型），將是破局關鍵。

四、平安零售業務的突圍路徑與戰略選擇

面對當前困境，平安銀行該如何突圍？：

1. 需要戰略聚焦：從“規模驅動”轉向“價值深耕”

強化頂層設計與區域執行的協同：新任零售負責人王軍將復制深圳分行的“強執行力”經驗，推動總行戰略在分行的穿透式落地。例如，深圳分行通過“中風險客群分層經營”策略，實現不良率可控、資產定價合理的良性循環。未來需優化總行與分行的權責分配，賦予一線更多自主權，避免“數據模型僵化”問題。

聚焦高價值客群經營：針對當前戶均AUM僅2.88萬元的短板，平安銀行將深化“私行-財富-基礎”三級客群分層，重點提升存量客戶價值。例如，深圳分行通過“核心平臺企業B2C生態”模式，2024年私行客戶增長23%，未來需將此模式推廣至全國，并強化醫療健康、養老權益等非金融場景黏性。

2. 科技突圍：重構“AI+生態”競爭力

升級智能化服務能力：針對AI投顧“僅能推薦標準化產品”的缺陷，平安銀行將引入大模型技術優化智能投顧系統，推出定制化資產配置方案。例如，深圳分行試點的“零貸供應鏈場景定制項目”已實現過件率提升30%、不良率下降0.8個百分點。

深化開放銀行戰略：依托平安集團2.3億保險客戶資源，打通“金融+醫療+汽車”生態。計劃推出“平安健康聯名卡”，整合掛號問診、健康管理權益，目標2025年帶動零售客戶增長500萬戶。

3. 對公零售協同：激活“雙輪驅動”新動能

供應鏈金融反哺零售：通過服務核心企業上下游，批量獲取小微企業主和個體工商戶客戶。例如，深圳分行2024年普惠小微貸款規模穩居全行首位，制造業中長期貸款達成率176%，未來可復制該模式至長三角、成渝等區域。

對公場景導流零售：利用企業員工福利計劃、代發工資等場景，批量轉化零售客戶。王軍在深圳分行推行的“支行長零售對公一肩挑”機制，已帶動零售存款規模占全行五分之一，該機制將升級為全行標準制度。

4. 風險管控：從“被動防御”到“主動經營”

動態調整風險策略：針對信用卡不良率高企（2.64%）的問題，建立“客戶風險生命周期模型”，對高風險客群實施額度壓降或退出。2024年深圳分行通過該模型清理高風險客戶12萬戶，不良生成率下降0.5個百分點。

創新不良資產處置：與四大AMC合作推進千億級不良資產包轉讓，采用“收益分成”模式減輕資本消耗壓力。同步試點信用卡不良資產證券化，目標2025年零售撥備覆蓋率回升至300%以上。

5. 組織與人才：重建“能打硬仗”的鐵軍

優化激勵機制：針對零售條線25%的高離職率，推出“業績對賭+超額利潤分享”機制。深圳分行試點“客戶經理產能PK賽”，TOP10%員工收入可達行業均值的2倍。

強化年輕化梯隊建設：2025屆校招計劃向零售條線傾斜60%名額，重點培養“金融+科技”復合型人才。同步推行“分行行長預備役”計劃，要求候選人必須具備3年以上一線零售業務經驗。

6. 盈利模式轉型：從“利差依賴”到“中收驅動”

財富管理產品創新：推出家族辦公室、保險金信托等復雜型產品，目標2025年私行客戶AUM突破1.5萬億元。針對高凈值客戶流失問題，試點“1+N”專屬服務團隊（1名客戶經理+N名專家）。

輕資本業務擴張：發力信用卡分期手續費、支付結算等中間業務。2024年深圳分行通過“場景分期”業務帶動中收增長18%，該模式將結合“平安口袋銀行”生活生態向全國推廣。

突圍邏輯的底層支撐：平安銀行的破局關鍵在于戰略定力、組織敏捷性與生態協同能力的三角共振。新任掌舵者王軍的價值不僅在于復制深圳經驗，更需在三個維度實現突破：

戰略穿透力：將總行“零售做強”戰略轉化為可量化、可追蹤的分行作戰地圖；

風險經營力：建立“收益-風險-資本”的動態平衡模型，擺脫“規模擴張-風險暴露-利潤下滑”的惡性循環；

生態整合力：打通集團內保險、醫療、汽車資源，構建“金融+生活”的不可替代性。

結語

正如分析師所言：“新舊動能轉換中的平安銀行壓力不小，但管理團隊專業、有魄力；戰略改革的方向清晰、毫不動搖，并向正確的方向邁出了堅定的步伐。” 這場突圍戰的結果，將決定中國零售銀行第二梯隊的競爭格局。

**聲明：部分數據和結論由AI調研得出，不準確的地方概不負責！