大佬的創業建議，句句扎心。

譯/王丹

“現在做游戲成功賺到錢的幾率很低，結果很可能是你根本賺不到錢。”

前不久，Supercell CEO Ilkka Paananen參加了風投公司a16z的對談活動。面對臺下一眾準備組團隊做游戲的初創者，這位管理著（折合人民幣約225億元）公司的CEO，回顧了15年前Supercell的創業故事，并結合時下行業生態給大家提供了不少建議。

聽過Ilkka的介紹后，我總覺得Supercell很反直覺。

盡管他們如今已是全球最知名的移動游戲廠商之一，但剛起步時，Supercell其實栽了一大跤：首秀產品上線不到2個月，數據暴死，Ilkka不得不在董事會上告訴投資人，他們投錢做的游戲要被砍了。但正是那次失敗，逼迫他們轉型去做移動游戲，才有了今天的Supercell。事后談起首秀暴死，Ilkka覺得這是件極其幸運的事，并表示公司愿意擁抱失敗。

另外，在成立之初，Ilkka和其他創始人還給Supercell設定了一個相當顛倒的組織結構：做什么游戲，不由CEO和領導班子說了算，而是游戲開發和運營團隊說了算，連CEO本人都不能干涉。時至今日，Ilkka仍覺得這套理念是對的，并表示這是Supercell的核心文化。

至于給當下初創者的建議，Ilkka說了很多扎心的話。

比如競爭變激烈了，Supercell當初很幸運地抓住了移動游戲的風口機會，但Ilkka覺得現在類似的機會非常少；他還表示，抄熱銷游戲，在所謂「已驗證的玩法」上做微創新，看似穩妥、風險低，實則很難成功；他本人不看好在提案里談被收購計劃的初創者，因為如今做游戲成功賺到錢的幾率很低，如果有人要創業做游戲，Ilkka覺得其激情應該源于“做一件偉大的事”，而非只是為了賺錢。

他的話看上去有些勸退，但我覺得Ilkka或許不是想讓初創者知難而退，而是知難而進。

以下為對談內容編譯：

Ilkka和a16z合伙人Doug McCracken

Doug：過去這些年里，Supercell 的公司文化，有哪些地方是從未改變的？

Ilkka：聊文化的話，我覺得需要先講講當初為什么創辦Supercell，因為我們最初的信念，至今仍在文化中占據相當重要的地位。

差不多在15年前，我和另外五位聯合創始人一起創立了這家公司。當時我們每個人都已在業內打拼了大概十年，所以Supercell并不算是我們待過的首家游戲公司。

當時，大多數游戲公司有相當明顯的、自上而下的金字塔等級制度——CEO或管理層會最終決定公司要做什么樣的游戲。我之前在的公司，包括我自己以前創辦和運營的公司，也是這個樣子。但我花了很多年才意識到，這個模式背后存在一個本質問題，它建立在一個錯誤的假設之上：即CEO或管理層手握一顆「魔法水晶球」，他們能精準了解到玩家想要什么。

后來我在前司經歷了一段頓悟的過程。盡管我設立了各種精細的流程，公司也確實發布了一些不錯的游戲，但那些真正成功的游戲，幾乎都不是從正式流程里跑出來的。那一刻我意識到，公司能成功，并不是因為領導設立了什么流程，恰巧是流程之外做出來的東西足夠成功。

所以我有了一個念頭：如果我們創立一家完全相反的游戲公司，會怎樣？一個完全「倒過來」的組織結構——不是CEO和領導團隊擁有愿景，而是游戲開發團隊自己擁有游戲的愿景，并且可以完全自主地決定他們要做什么樣的游戲。

翻轉金字塔結構

這也引出了另一個想法：我們可以把每一個獨立的游戲開發團隊看作一個獨立的小組織。有創始人提出：“我們可以把他們稱作Cells（細胞）”，這就是Supercell的來源。

而這套理念，直到今天仍是Supercell的核心文化之一。我們相信，無論是新游戲團隊還是正在運營中的游戲團隊，他們都必須百分之百地掌控自己在做的事情，不能有任何外部干擾——哪怕是我本人，也不能干涉。

除此之外，還有一個不變的點事，我們始終會設定非常大膽的目標。我們常說“要孤注一擲（Shoot For the Moon）”，盡管我們知道，大多數情況下會失敗。但正是因為我們愿意冒這種風險，才成就了Supercell。我們擁抱失敗，因為那是邁向創新的必經之路。

Doug：你曾提到，自己早期犯了一個錯誤：沒有早點把文化理念寫下來。為什么「把文化寫下來」這么重要？

Ilkka：我們早期最大的問題之一是，我們花了很多時間談論文化，卻從來沒有真正把它寫下來。我太忙了，其他創始人可能也一樣。最后我們拖了兩年才動手。

我們寫下文化的契機是，當時我們認為責任是我們公司的核心價值觀之一，但某次會議上我們討論責任到底意味著什么時，才發現每個人對它有著完全不同的理解。這對我們來說是個警鐘，這下大家終于意識到，必須把這些價值觀用文字表達清楚。

我并不是想勸大家去寫個十頁、甚至一百頁的文檔，其實就算是寫一頁紙，或者做不到10張的簡報幻燈片也行。關鍵是，當你動手去寫時，你會被迫把這些價值觀講清楚，也能促進團隊內部對齊共識。

Doug：你經常說“最好的團隊才能做出最好的游戲”。在Supercell創立的早期，你是怎么找到那些「最好的人」來組建這些團隊的？

Ilkka：就像我前面說的，我們六個聯合創始人各自都在游戲行業打拼了10年左右，所以我們認識很多人。我還記得當時我們會開會討論，我們合作過的最優秀的人是誰？Supercell最初的20到30位成員，就是這么招進來的。

可點擊查看大圖。2010年，Supercell在一個30平米的辦公室里起步，這里最開始有6張桌子，1臺咖啡機。后來有15人都擠在這間辦公室里。

不過，我后來意識到這種方式也有問題。如果你只從自己的社交圈招人，也就是你喜歡的、和你相似的人，很容易形成一個回音室效應（Echo Chamber）——所有人都太相似了。我們用了很多年才明白多樣性的價值：不同背景、觀點的人能帶來完全不同的視角。所以我建議大家有時候要跳出自己的圈子，去找那些和你不一樣的人。

Doug：Supercell早期其實做的是網頁游戲，后來你們決定轉向平板，最終轉向移動端。當時為什么突然轉向？

Ilkka：那次轉向是個非常正確的決定。但我想再強調一次，我常常說運氣的重要性，這就是一個完美的例子。

我們真的非常幸運，Supercell在Facebook上的首款游戲徹底失敗，所以我們轉向了。如果它當時是款成功游戲，今天的Supercell可能根本不存在。那次失敗迫使我們重新審視，回到起點，認真思考：好吧，很明顯這行不通，我們必須換種做法。

當時我們把那款游戲上線到Facebook，差不多兩個月內就發現，糟了，核心數據開始下滑了。我記得大概是8月底或9月初吧，我們明白這游戲沒戲了。

想象一下，在董事會上，你要面對投資人做報告，他們剛在三個月前給你投了錢，并對產品充滿信心，你卻不得不說：“我有兩個消息：第一，你們投錢做的游戲要被砍了，它走不通；第二，我們還發現Facebook這個平臺根本不適合Supercell，所以我們要按重置鍵，徹底推倒重來。但是，我們有個新想法，公司產品轉向上線平板設備。”

那會兒大家剛好陸續接觸到iPad，在那年這是相當新奇的設備了。我們很快就愛上了iPad，同時意識到這個設備上并沒有多少真正優秀的游戲，社交類游戲尤其少。大多數游戲基本上就是從桌面端移植過來的。

而我們希望在iPad上打造真正「社交化」的體驗。比如在《卡通農場》里，我們引入了交易機制，之后還有鄰里功能等等，這是我們當時的思路。

當然，我們在時機上也非常幸運，那會兒剛好是轉型做移動端F2P游戲的最佳時機，這個領域競爭者非常少。2011年，我們甚至需要向人們證明F2P游戲也是真正的游戲。我記得我在GDC上展示了第一版《部落沖突》，很多從業者玩完后問我：“我不明白，為什么會有人玩這個？它都不像個游戲。”當時F2P游戲和傳統游戲開發的理念差距極大。

但我們把《部落沖突》拿給玩家試玩時，他們非常興奮，這也讓我們有了繼續下去的信心。

Doug：在中，你提到公司最終決定擴大運營游戲團隊的規模，我想借著這個點繼續討論一下，新游戲團隊和運營游戲團隊之間的區別。你可以講講這兩類團隊分別需要哪些技能嗎？

Ilkka：在新游戲這邊，我們現在有個說法是：把每個新游戲看作「創業公司」。創業公司最需要的，就是一群優秀的「創業者」。

我見過最厲害的創業者或聯合創始人，他們有一個共同特質：在資源極其有限的情況下，他們仍能創造奇跡。他們就像會魔法一樣，明明資源匱乏，東西卻依然能做出來。

所以我們在新游戲團隊中找的就是這樣的人：極其有野心，且能在極低成功概率，比如只有1/10成功率，甚至1/20成功率，他能在這種情況下仍充滿動力。他得有那種“在座所有人都會失敗，但我不會”的氣場。即使所有事實都在說你不可能成功，你依然相信自己會成功。 某種程度上講，你得有點瘋，才能從事這種類型的項目 。

而運營游戲團隊，他們雖然同樣需要野心，但更重要的是「以用戶為中心」，必須深入理解玩家。在新游戲階段，可參考的數據很少，團隊更多靠的是直覺。但在已上線的游戲中，數據和洞察力的作用就更大了。你必須能從數據中獲取信息，盡管你還是要有些直覺，但做決策時你得更多替玩家考慮。

另外，我們運營游戲的團隊規模更大，所需技能也更多樣。除了程序、美術、設計這些傳統的游戲開發能力，他們還需要分析、貨幣化、游戲運營等方面的專家。這些團隊的運作更像是個完整的、正在進行規模化擴張的公司。

Doug：Supercell 被稱為「游戲殺手」，因為你們只發布了極少數的游戲，很多項目被公開砍掉了。你們怎么判斷一款游戲該不該上線？

在2023年的年度BLOG中，Ilkka表示公司推出了5個爆款，同時砍掉了30多個游戲。

Ilkka：這是個好問題，也是我們現在公司內部會深度探討的內容。以前Supercell判斷游戲能不能上線，說簡單可能不太合適，但至少我覺得可以說是比較直接的。

我們曾有一個非常明確的標準，比如30日留存必須在大規模測試中高于20%。我們一直非常相信，也至今仍然相信，早期最重要的關注點是留存率和用戶粘性這些指標。如果這些指標表現好，說明玩家是真的喜歡并在意這款游戲。

至于變現，它并不是那么重要，因為時間一長，團隊總能摸索出合適的變現方式。

但后來通過《爆裂小隊》，我們發現，想要預測，或者說從小樣本數據外推演大規模數據，是極其困難的。《爆裂小隊》之前的封閉測試，參與玩家超過十萬，我們覺得自己對核心指標和數據已經有了清晰了解。但后來玩家增長到數千萬時，數據發生了變化，核心玩家群體也變了。

Doug：鑒于你們的經驗，在如今這個競爭極其激烈的市場里，要發布一款新游戲、應用或產品，你有什么技巧和建議嗎？

Ilkka：如果我是當下的創業者，我會避免去看暢銷榜，選一款熱門游戲說“我們要做一個更好的版本”。這會非常困難。

創辦Supercell時，我們很幸運，當時較火的農場游戲沒有移動端版本，但在Facebook上成績相當不錯。這給了我們靈感——如果農場游戲在Facebook上能火，為什么在移動端不行？況且當時iPad上的農場游戲都不怎么樣。如果你能上線一個比當時iPad農場游戲體驗好100倍的產品，自然能吸引到用戶。

但現在這種機會少了很多。可能有人覺得《Monopoly Go》《Candy Crush Saga》看起來很簡單，誰都能做，但其實這些游戲很難復刻，你想做出同樣高質量的體驗，是極難的。

我還發現很多人有個認知誤區，他們心存幻想，覺得自己能穩妥保險、低風險地做出產品， 在一個已驗證的玩法之上，添加點創新，以為這樣能成功。就結果來看，其實大多數這樣的嘗試都行不通 ，當然也有極少數例外，但總的來說，這并不是一個能穩妥成功的路子。

所以我的建議是：大膽點，做一些前所未有的東西。

Doug：你當年主導了Supercell所有融資，你自己也是投資人，Supercell也會投資其他公司。如果有創業者想要出提案來爭取融資，你有什么建議？

Ilkka：我首先會建議大家談自己的夢想和野心。

有人曾給我一個非常棒的建議：當你為公司設定愿景時，先設定一個最大膽的目標，然后把它乘以10，不斷放大，直到你覺得這目標幾乎不可能實現。

Supercell的愿景是「做出被人永遠記住的游戲」。我們以任天堂為標桿，談《塞爾達》和《馬里奧》，希望能達到那個級別。即使現在我們還差得遠，但那就是我們的北極星。

Supercell這個愿景很特別。因為那些年的休閑游戲，很多都是剛上線時沖上熱銷榜單，但幾個月后就沒人記得了，所以當時也有人將這類游戲稱為零食娛樂（Snack Entertainment）。我們想要改變現狀，做出人們能玩很多年的游戲。

站在今天來看，這個愿景已經不新穎了，因為所有人都想做長線運營游戲。講當時的情況，主要是想告訴大家，你想要在這個時代創業起步的話，也需要找到一個能真正打動人的大愿景，要有很大的野心。

再一個是團隊。你需要在提案中講清楚，為什么你們是最適合實現這個愿景的人？在初創階段，非常詳細的計劃方案其實價值不大，因為 優秀的投資人都知道，計劃后面是會變的，真正有價值、不會變，且決定初創公司下限水平的，是團隊 。所以如果你能找到任何證據，說明你們是個出色的團隊，一定要寫在提案中。

所以我覺得最關鍵的是兩點：一是超有野心的愿景，二是卓越團隊的佐證。

Doug：有什么東西，是你覺得在提案時絕對不應該做的？

Ilkka：我談下個人想法，不一定所有投資人都這樣想。我特別不喜歡初創者在提案中談「退出策略（Exit Strategy）」。如果你在創辦公司時就想著怎么賣掉它，我會完全提不起興趣。有些人甚至會在提案里列出“公司的五個潛在買家”，這種我就更沒興趣了。

我覺得這個世界需要新的、偉大的獨立公司，而不是為了被收購而存在的公司。如果創始人只是為了賺錢而創業做游戲，我會覺得這是一個完全錯誤的動機。因為 現在做游戲成功賺到錢的幾率很低，結果很可能是你根本賺不到錢 。游戲公司初創者的激情應該是，你想做一件偉大的事，為用戶、為客戶、為玩家創造價值。

Doug：你覺得現在有哪些趨勢值得關注？哪些領域可能孕育出下一波機會？

Ilkka：我們每個人口袋里都有一臺聯網的游戲設備：手機。我覺得在移動端社交游戲方面，未來肯定還有大量可拓展的空間。人們之間的互動方式、一起玩的方式，還有很多可以突破的地方。

另一個顯而易見的領域是AI。AI如何輔助小團隊做更大型的產品？AI又會啟發出什么全新玩法？這很令人興奮。

現在游戲的概念本身也變得比較模糊了。我們可以觀察人們為什么喜歡用TikTok，是否可以將它的社交特性，與IP、游戲相結合，再加上AI生成，來產出全新形態的娛樂內容？我覺得這是值得探索的。

Doug：你覺得AI會如何影響Supercell和整個行業生態？

Ilkka：我們主要從兩個角度探討AI：一是提升現有小團隊效率，二是啟發全新的游戲玩法。

理論上講，AI應該是Supercell的好朋友。我們一直推崇小團隊，雖然現在我們的運營游戲團隊會稍微大一些，介于60到100人之間，但比起那些動輒用500、600人做運營的同行競對，我們的團隊規模還是小很多的。新游戲團隊更不用說，依然是小規模的。AI顯然能幫助小團隊在各種環節做更多的事，這是一個好趨勢。

但我覺得更令人興奮的點是，AI能不能激發出全新的玩法？我們目前有很多原型在嘗試，估計其他公司也一樣。但目前大家好像還沒摸索出真正驚艷的玩法，但我想未來一定會有人做出來。如果今天有人創業，我覺得有個非常好的方向就是，嘗試一個「AI-first」的游戲公司。

我們不希望未來被這種公司淘汰、顛覆。所以我們現在也在主動探索，甚至可能會不惜「自我顛覆」。

游戲葡萄編譯整理

原視頻鏈接：

https://www.youtube.com/watch?v=27MnQe1iRMU

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