偉事達教練認為能占50%以上市場份額的企業(yè)通常有兩類,一類政策壟斷,比如石油、煙草等行業(yè);還有一類科技壟斷,比如做高端芯片、飛機發(fā)動機或互聯(lián)網(wǎng)平臺的公司。他們或多或少,都有能賺取高額利潤“卡脖子權(quán)”。這等美事,對大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)的民企老板來說,是不敢奢望的。別說卡別人的脖子,能不被別人卡脖子,就謝天謝地了。不過,在日本大阪,有一家1921年創(chuàng)立的自行車零部件制造企業(yè),卻能在全球自行車產(chǎn)業(yè)鏈上,卡住所有自行車廠的脖子,它叫禧瑪諾(Shimano,日語為“島野”,也是創(chuàng)立這家公司的家族姓氏)。先看看這家公司2022年的經(jīng)營數(shù)據(jù)。銷售收入6289億日元(約人民幣317億),銷售同比增長15%;凈利潤1284億日元(約人民幣65億),凈利率20%;公司賬面現(xiàn)金4304億日元(約人民幣217億),資產(chǎn)負債率10.33%。

數(shù)據(jù)來源:Shimano公司2022年四季度財報
最關(guān)鍵的是,這家公司主打生產(chǎn)的自行車變速器,占到全球市場份額的70%,而且,全球自行車廠不論大小,均按統(tǒng)一價格拿貨。關(guān)于價格問題,我還專門向一位偉事達小組里做自行車的企業(yè)家求證過,他的企業(yè)向日本出口通勤類自行車,年銷售額10億人民幣左右。據(jù)他說,禧瑪諾產(chǎn)品的價格對大小客戶一視同仁,而且需要提前半年下訂單,提前三個月付款,才能確保拿到他們的部件。《斯坦福戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程第二模塊的禧瑪諾案例材料顯示:一臺零售價為7450美元的TREK牌高端自行車上,禧瑪諾變速齒輪套件的成本為1530美元,占銷售收入的20.5%。要知道,TREK牌自行車可是自行車運動愛好者心中神一般的存在,七次贏得環(huán)法大賽冠軍的蘭斯·阿姆斯特朗(Lance Armstrong),使用的就是TREK牌戰(zhàn)車。但即便如此,TREK也不得不把收入的1/5拱手交給禧瑪諾,難怪有人說:“其實,整個自行車工業(yè)都在為禧瑪諾打工。”

《偉事達-斯坦福戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程中禧瑪諾案例介紹

禧瑪諾是《偉事達-斯坦福戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程第二模塊最重要的案例,斯坦福商學(xué)院的索倫森教授給我們布置的作業(yè),是回答下面兩個問題:第一,禧瑪諾如何避免自行車品牌商的討價還價?購買自行車的騎行愛好者是沖著自行車品牌去的,他們買的是整車而不是零部件,這意味著,整車品牌商可以在許多零部件供應(yīng)商中進行挑選,如果你是禧瑪諾公司,如何避免這些品牌商讓你不斷降價?第二,禧瑪諾如何避免同行們的抄襲、模仿和惡性競爭?市場上也有很多做自行車變速齒輪系統(tǒng)的競爭對手,他們完全可以把禧瑪諾的產(chǎn)品買回去,用逆向工程的方式仿制開發(fā),然后用更低的價格去搶占市場。禧瑪諾公司該如何跳出這種破壞性競爭的陷阱?這是直戳企業(yè)家的心窩子這兩個問題。和我們一起學(xué)習(xí)的一位企業(yè)家就表示,他們公司常年被這兩個問題困擾,每次有了創(chuàng)新的產(chǎn)品,客戶也很滿意,但不久后就會把他們的成果交給其他供應(yīng)商效仿,然后反過來壓他們的價格,而他們得罪不起客戶,敢怒不敢言。《斯坦福戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程第二模塊叫“Understanding Firm Performance(理解公司績效)”,目的是為了讓我們理解,企業(yè)之間績效差異背后的原理是什么。禧瑪諾公司有如此令人羨慕的績效,由公司的兩種能力決定——價值創(chuàng)造(Value Creation)和價值獲取(Value Capture)。

杰斯珀·B·索倫森(Jesper B. Sarensen)

杰斯珀·B·索倫森教授專攻組織和戰(zhàn)略變革的動態(tài)學(xué),以及這些變革對個人和他們的職業(yè)生涯的影響;他目前是斯坦福發(fā)展經(jīng)濟學(xué)創(chuàng)新研究所(Seed)的教師主任。

索倫森教授開宗明義地說:“這是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要回答的問題——是什么讓一個組織繁榮?”

禧瑪諾公司發(fā)展了100多年,從一個只有2個人的零部件加工作坊,變成一家具有壟斷優(yōu)勢的全球知名企業(yè),它實現(xiàn)了繁榮。每一位民營企業(yè)家也可以問問自己:我的公司如何才能實現(xiàn)繁榮呢?而繁榮的本質(zhì)又是什么呢?偉事達教練認為答案很簡單,就是“創(chuàng)造價值”!一個組織只有不斷為客戶、為社會、為他人創(chuàng)造價值,才會一直被需要、一直有市場。你為之創(chuàng)造的價值越多,你的顧客數(shù)量就越多;你為別人創(chuàng)造的價值越重要,你受依賴程度就越高;你創(chuàng)造的價值越大,可能分配到的價值也越大。這就是企業(yè)繁榮的本質(zhì)!當(dāng)然,在斯坦福教授對“價值”的定義,包括社會價值和經(jīng)濟價值。社會價值可以讓企業(yè)受到激勵和認可,而經(jīng)濟價值能為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力和資源。只有社會價值、沒有經(jīng)濟價值的企業(yè),無法存活;只有經(jīng)濟價值、沒有社會價值的企業(yè),得不到社會的支持和認可,也無法長久繁榮。但是,偉事達教練看到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻面臨一個不幸的事實——雖然創(chuàng)造了價值,但不一定能保證組織的繁榮。(換句話說,你讓客戶滿意了,但卻賺不到錢)比如,2019年全世界有不下100家生產(chǎn)智能手機的企業(yè),他們總共賣出了數(shù)十億部手機,為世界各地的消費者創(chuàng)造了便捷的通訊服務(wù)。但最后,真正能賺到錢的手機廠家,可能不到10家,其中大部分還是微利。唯有蘋果公司例外,它拿走了全行業(yè)60%以上的利潤。而剩下的絕大部分企業(yè),投入了巨大的生產(chǎn)、人力、資金和時間成本,最后血本無歸,變成了沉沒成本,甚至有些創(chuàng)始人債務(wù)纏身,不得不靠直播和脫口秀來賺錢還債。為什么會這樣?表層的原因,是這些企業(yè)的經(jīng)營效率太低,或產(chǎn)品沒有議價權(quán),導(dǎo)致投入的總成本(in put)大于總產(chǎn)出(out put)。更深層次的原因是,很多企業(yè)即使可以創(chuàng)造價值,但在獲取價值時卻遇到了障礙。簡單點說 —— 你創(chuàng)造了價值,但拿不走。接下來的部分很重要,需要花點耐心。價值創(chuàng)造(Value creation),是指消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的出價意愿,與企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)所需支付的機會成本中間的差額。兩者之間的差額越遠,價值創(chuàng)造就越大。

價值創(chuàng)造(Value Creation)= 買方出價意愿(WTP)-供應(yīng)商機會成本(SOC)
比如,一家餐廳推出一份高品質(zhì)的牛肉面套餐,顧客看了垂涎欲滴,出價意愿為50元,而餐廳為了出品這碗面,需要采購食材、支付房租和水電費、聘請廚師和服務(wù)員、投入資本等,攤到每一份套餐中是10元的成本。因此,顧客出價意愿(50)-供應(yīng)商機會成本(10)=餐廳的價值創(chuàng)造(40)問題出在這40元的價值,餐廳老板并不能輕易實現(xiàn)“價值獲取”(Value capture)。因為競爭對手和替代品會給價值獲取造成障礙。比如,旁邊也有一家餐廳,在賣同樣的牛肉面套餐,只需要35元;而附近還有吉野家和麥當(dāng)勞,消費者只需要花25元就可以填飽肚子。另外,供應(yīng)商討價還價的能力也可能是一種障礙。設(shè)想一下,這個城市的牛肉供應(yīng)是被一家屠宰場壟斷,他們最近把原來30元/斤的牛肉漲價到50元/年,這導(dǎo)致每一碗牛肉面的成本就上升了5元。經(jīng)過上游卡脖子、下游價格戰(zhàn)的雙面夾擊,最后一份牛肉面套餐只能賣到35元,而成本卻要15元。一碗牛肉面的價值創(chuàng)造因此從40元變成了20元。牛肉沒變、面沒變、吃面的人沒變,餐廳獲取的價值卻變少了。餐廳老板面臨的困惑,和上述那90家不賺錢的智能手機廠老板的困惑,其實是一樣的——他們也許創(chuàng)造了價值,但很難獲取價值。這時候,再看禧瑪諾的毛利率和市場份額,就知道這家公司令人嘆為觀止的價值創(chuàng)造和價值獲取能力,這絕對可以讓它挺著腰桿進入斯坦福大學(xué)的案例庫。盡管獲取價值的障礙是現(xiàn)實存在的,但它們并不是命中注定般不可改變的。偉事達與斯坦福聯(lián)合推出的《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力課程》,就是希望幫助企業(yè)家們通過有意識的戰(zhàn)略行動,去克服這些障礙,把該賺的錢賺到!正如索倫森教授所說的:“優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會診斷他們所面臨的障礙,然后制定一種方法來克服這些障礙,并實現(xiàn)卓越的績效。”

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