從古絲綢之路的駝鈴陣陣，到鄭和下西洋的白帆點點，再到現(xiàn)代的跨國交流與合作，中國人以商貿(mào)探索世界的腳步從未停歇。中歐國際工商學(xué)院榮譽退休院長、管理學(xué)教授李銘俊認(rèn)為，當(dāng)前中國企業(yè)正迎來新一波“出海潮”，中國企業(yè)不再滿足于簡單的商品輸出或市場拓展，正在憑借強大的制造能力、先進的技術(shù)、創(chuàng)新的模式和敏銳的嗅覺，引領(lǐng)一場企業(yè)出海范式革命。

新一波出海潮是符合

發(fā)展規(guī)律的主動選擇

近年這波出海潮剛剛興起時，曾被普遍認(rèn)為是中國企業(yè)規(guī)避國內(nèi)激烈“內(nèi)卷”的被迫之舉，這一判斷并不完全準(zhǔn)確。實際上，如此大規(guī)模、大手筆、快速度的群體性出海，顯然不是被動防守姿態(tài)，而是中國企業(yè)的主動作為。

首先，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展梯度理論來看，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是經(jīng)濟發(fā)展進程中的必然現(xiàn)象。當(dāng)某些產(chǎn)業(yè)與母國資源稟賦不匹配時，會面臨成本上升、市場飽和度增加等問題，需要在全球范圍內(nèi)拓展新的發(fā)展空間，自然會向成本更低、市場潛力更大的地區(qū)轉(zhuǎn)移。

回顧歷史，自18世紀(jì)末以來，全球范圍發(fā)生過多次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，從英國到美國、從美國到日本、從日本到亞洲四小龍再到中國內(nèi)地……當(dāng)中國人口紅利逐漸消退，資源稟賦從勞動力向技術(shù)、市場轉(zhuǎn)移，新一輪產(chǎn)業(yè)國際轉(zhuǎn)移再度開啟，部分勞動密集型產(chǎn)業(yè)逐漸將生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，本質(zhì)上是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的更新迭代。

其次，從供應(yīng)鏈調(diào)整角度看，經(jīng)濟大國對供應(yīng)鏈進行全球布局是發(fā)展的必然趨勢。我國工業(yè)體系持續(xù)完善，突出表現(xiàn)為“全”“多”“大”三大優(yōu)勢：“全”指體系全，我國工業(yè)已經(jīng)擁有41個大類、207個中類、666個小類，是全世界唯一擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門類的國家；“多”指品種多，我國有220多種主要工業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量位居全球第一（占全球500種主要工業(yè)產(chǎn)品的44%）；“大”指規(guī)模大，我國制造業(yè)總體規(guī)模已連續(xù)10多年保持全球第一。

1制造能力是大國競爭的重要維度，當(dāng)一國企業(yè)的制造能力超出本國國內(nèi)市場的消化能力時，要想充分利用產(chǎn)能、獲取更多的市場份額和利潤、維持全球競爭力，勢必要出海拓展國際市場，歷史上美國、日本、德國都曾走過相似的發(fā)展路徑。

中國家電行業(yè)是出海較早、較為典型的能力外溢，以美的為例，其海外拓展已有40年歷史，建設(shè)了22個海外制造基地、400家全球子公司，2024年海外營收200億美元。面對驕人成績，今年美的董事長方洪波仍然表示，美的“要對研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、人才等核心資源進行全球化配置，構(gòu)建第二主場”，這正是中國企業(yè)新一波全球化的縮影。

隨著中國經(jīng)濟對全球經(jīng)濟的貢獻越來越大，國際市場也越來越歡迎中國企業(yè)出海。這些國家歡迎的不僅是中國產(chǎn)品，更是中國的制造業(yè)組織能力。

憑借在技術(shù)創(chuàng)新、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的優(yōu)勢，中國企業(yè)能夠為當(dāng)?shù)厥袌鰩硇碌幕盍蜋C遇，發(fā)展當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈。典型如中國新能源汽車在國際市場取得的顯著成就，比亞迪、蔚來、寧德時代等企業(yè)在歐美和東南亞受到廣泛關(guān)注和歡迎，為當(dāng)?shù)氐慕煌ǔ鲂泻湍茉崔D(zhuǎn)型提供了新的解決方案，促進當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和經(jīng)濟發(fā)展。

新一波出海潮是

企業(yè)全球化的范式革命

企業(yè)想要緊緊抓住新一波出海的風(fēng)口，成為立于潮頭的勝利者，需要在認(rèn)知體系、運營體系和能力體系方面進行全面升級，實現(xiàn)從思想到行動的深刻革命。

一

認(rèn)知體系革命

企業(yè)必須意識到，出海不再是簡單的業(yè)務(wù)拓展或市場擴張，而是又一次創(chuàng)業(yè)，需要全面刷新認(rèn)知。

思維起點。在思維起點上，企業(yè)要完成三大關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：要從過去單純追逐短期海外市場機會的“機會導(dǎo)向”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)市場進行全方位、多角度分析評估，構(gòu)建涵蓋市場、技術(shù)、人才等多維度的“系統(tǒng)布局”；要摒棄只看眼前利益的“短期行為”，樹立追求長期價值創(chuàng)造的“長期主義”；要擺脫“從我出發(fā)”的狹隘視角局限，轉(zhuǎn)變?yōu)檎驹谌蛞曇八伎紤?zhàn)略布局的“從全球出發(fā)”。

今年年初，安踏集團董事局主席丁世忠面向全體員工發(fā)問：世界上有這么多優(yōu)秀品牌，為什么需要安踏？實際上每一家出海企業(yè)都應(yīng)該思考：世界為什么需要我？我與競爭對手有什么差異？我能為海外市場提供什么獨特價值？這是當(dāng)前出海企業(yè)與以往截然相反的思維模式。

出海動因。企業(yè)的出海動因正從“逃離內(nèi)卷”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“客觀需求”，從“被動應(yīng)對”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“主動出擊”。如果是因為國內(nèi)市場競爭激烈，試圖通過出海來緩解競爭壓力，這種出海動因往往比較被動，在具體行動上容易采取防御和應(yīng)對的姿態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)在海外市場同樣面臨巨大的生存壓力，就會陷入“向前還是撤退”的兩難境地。唯有基于對全球市場的戰(zhàn)略考量，主動尋求海外發(fā)展機會，才能使出海決心更加堅定。

定義標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)思維總是認(rèn)為企業(yè)參與全球化的典型標(biāo)志是“物理存在”出海，即在海外有業(yè)務(wù)實體，包括擁有海外員工、設(shè)立海外分支等。但隨著世界工廠在世界，全球市場在全球，“國境線”的概念正在變得模糊。

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一方面，現(xiàn)在越來越難以用“國別”去界定全球企業(yè)。2010年，中國的吉利控股集團從美國的福特汽車手中收購源自瑞典的汽車品牌沃爾沃，歷經(jīng)15年發(fā)展，沃爾沃的中國供應(yīng)商從幾乎為0增長到1700多家，中國采購占全球采購比重超30%，在中國建立了三個整車工廠、一個發(fā)動機工廠、一個研發(fā)中心，中國生產(chǎn)的車型已銷往全球80多個國家，2024年出口6.3萬輛。類似沃爾沃這樣的企業(yè)，幾乎很難而且也沒有必要再去細究它是哪個國家的企業(yè)，而是可以稱之為“全球企業(yè)”。

另一方面，“出海”是全球化，但全球化不僅限于“出海”。界定“企業(yè)全球化”的標(biāo)準(zhǔn)，也要從傳統(tǒng)的“物理存在”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“數(shù)字時代新標(biāo)準(zhǔn)”，強調(diào)數(shù)字連接度、技術(shù)輸出全球化和用戶生態(tài)全球化。以DeepSeek為例，自成立起就大膽采用開源模式，全球開發(fā)者均可自由下載和使用，憑借其云端服務(wù)與AI算法，通過互聯(lián)網(wǎng)將產(chǎn)品和服務(wù)推向全球用戶。無需在海外設(shè)立實體，DeepSeek直接構(gòu)建起覆蓋全球的用戶生態(tài)，充分證明了數(shù)字化時代的企業(yè)從誕生之初就具備全球化形態(tài)。

競爭核心。企業(yè)的競爭核心應(yīng)當(dāng)從“市場占有率”和“利潤率”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“話語權(quán)”，從“更低的成本”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“更新的模式”，更加注重制造能力與技術(shù)創(chuàng)新。特別是現(xiàn)在企業(yè)間構(gòu)建出海戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國業(yè)務(wù)聯(lián)盟的情況越來越多，企業(yè)締結(jié)跨國聯(lián)盟的目標(biāo)不能只盯著經(jīng)濟利潤，而應(yīng)從更長遠、更前瞻的視角思考競合關(guān)系。

二

運營體系革命

企業(yè)出海的運營體系也在發(fā)生深刻變革，重點關(guān)注以下幾個具體表現(xiàn)。

從“單點出海”到“體系出海”。“孤軍深入”的企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險能力有限，由鏈主企業(yè)帶動產(chǎn)業(yè)鏈集體抱團出海、協(xié)同出海則更為安全。新一波出海潮經(jīng)常是涵蓋了品牌、制造、供應(yīng)鏈、咨詢、金融、法律服務(wù)等多個環(huán)節(jié)的“集團軍模式”，平臺也需要根據(jù)企業(yè)的出海需求做快速響應(yīng)。

以互聯(lián)網(wǎng)電商為例，大量中小企業(yè)在成長初期不具備自主構(gòu)建海外銷售渠道的能力，跨境電商平臺成為彌補這一短板的最佳工具。當(dāng)平臺發(fā)現(xiàn)中小商家在跨境渠道運維方面也存在能力欠缺，便推出了更加便捷的“全托管模式”。而隨著商家能力逐漸成長，可以接手一部分運維工作，與客戶接觸、獲取一手?jǐn)?shù)據(jù)的需求變強，于是平臺又相應(yīng)推出了“半托管模式”。可見，出海協(xié)作模式是伴隨出海需求而不斷演進的，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都在不斷更新協(xié)作方式，提升整體出海效率。

從“簡單復(fù)制”到“生態(tài)融合”。企業(yè)需要更加關(guān)注本地化，但也要兼顧速度與深度的平衡。傳音手機在非洲市場的成功就是一個典型案例。傳音深入了解非洲消費者的需求和文化習(xí)慣，針對非洲人的膚色特點優(yōu)化手機拍照功能，推出適合非洲市場的多sim卡、長待機手機，并與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、經(jīng)銷商建立緊密合作關(guān)系，融入當(dāng)?shù)厥袌錾鷳B(tài)。

TCL、美的等中國家電企業(yè)在20世紀(jì)90年代進入越南，彼時三星、索尼等日韓家電巨頭牢牢占據(jù)著當(dāng)?shù)厥袌觯瑸榱吮M快獲得消費者認(rèn)可，中國企業(yè)紛紛采取本土化策略，更加貼近當(dāng)?shù)匦枨螅篢CL針對越南當(dāng)?shù)剜l(xiāng)村電視覆蓋不足、雨季雷暴天氣多發(fā)的特點，研發(fā)了信號接收能力更強、可防雷擊、價格更低的彩電產(chǎn)品；美的避開日韓擅長的市場營銷，選擇從售后服務(wù)能力上解決當(dāng)?shù)鼐用窦译娋S修痛點，將國內(nèi)成熟的售后安裝體系落地越南，提高維修安裝的時效性。憑借區(qū)別于日韓同行的護城河，2023年TCL的彩電在越南市場份額已位居行業(yè)第二，美的則已開出了超過100家專賣店。

從“長供應(yīng)鏈”到“安全供應(yīng)鏈”。以前企業(yè)在向海外遷移供應(yīng)鏈時主要考慮低成本因素，但現(xiàn)在必須加強對“區(qū)域供應(yīng)鏈”和“柔性供應(yīng)鏈”的重視度，關(guān)注供應(yīng)鏈的安全和韌性。

2023年，寧德時代宣布將與福特汽車合作，在美國密歇根州建設(shè)電動汽車動力電池工廠。此前，寧德時代已在歐洲布局生產(chǎn)工廠，此次將生產(chǎn)環(huán)節(jié)拓展到美國，生產(chǎn)成本固然不低，但這有助于寧德時代拿到進入美國市場的“入場券”。

20世紀(jì)外資企業(yè)初入中國市場走過的“以技術(shù)換市場”的路線，如今正在被中國企業(yè)如法效仿。但與當(dāng)時外企的市場進入策略不同，今天中國企業(yè)向外遷移的技術(shù)并不落后，甚至處于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移、技術(shù)輸出過程中的效率與安全的平衡，是制造型企業(yè)需要格外注意的問題。

從“任性發(fā)展”到“注重合規(guī)”。以前中國企業(yè)拓展海外市場的優(yōu)勢是“快速”和“靈活”，但也出現(xiàn)了個別“鉆法規(guī)空子”的負(fù)面做法，一定程度上影響了后續(xù)中企出海的市場和輿論環(huán)境。近年來，國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則改革的總體方向是更加強調(diào)合規(guī)、公平、透明，中國企業(yè)必須進一步強化合規(guī)意識，重點關(guān)注全球/區(qū)域的經(jīng)貿(mào)規(guī)則以及ESG相關(guān)法規(guī)。但是，當(dāng)前個別國家將經(jīng)貿(mào)規(guī)則政治化、武器化，企業(yè)也需要提高辨別能力，注意區(qū)分以規(guī)則之名行制裁之實的行為，必要時學(xué)會運用法律武器維護自身合法利益。

從“要素成本”到“系統(tǒng)效率”。傳統(tǒng)出海模式往往依賴某一種或幾種生產(chǎn)要素（例如勞動力、土地等）的成本差異，中國企業(yè)早期出海的主要競爭優(yōu)勢就是憑借要素成本構(gòu)建的低價優(yōu)勢。而新一波出海潮要求企業(yè)建立全局思維，不能只關(guān)注單一要素的成本優(yōu)勢，而要提升整個運營系統(tǒng)的總體效率。就像中國首家物聯(lián)網(wǎng)無線通信模組上市企業(yè)廣和通CEO應(yīng)凌鵬說過的，“國際化意味著企業(yè)只要解決一個問題——產(chǎn)品競爭力。而全球化則需要解決系統(tǒng)性問題，每一個環(huán)節(jié)都要做好”。

中國新能源企業(yè)到歐洲建工廠，顯然不是僅考慮生產(chǎn)成本，而是要實現(xiàn)規(guī)避貿(mào)易壁壘、縮短交付周期的系統(tǒng)性效率優(yōu)化；吉利收購沃爾沃/寶騰/路特斯、安踏收購FILA/始祖鳥，都是在構(gòu)建多品牌矩陣，也不是簡單地在全球轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，而是要利用品牌協(xié)同效應(yīng)和渠道復(fù)用，實現(xiàn)資源跨區(qū)域高效配置。此外，企業(yè)還可以通過數(shù)字化（如亞馬遜云技術(shù)優(yōu)化全球部署）、供應(yīng)鏈彈性（如區(qū)域化生產(chǎn)縮短交付周期）和本地化運營（如制度化管理替代“人治”）等內(nèi)部管理措施改進，進一步實現(xiàn)全鏈條效率提升。

三

能力體系革命

為了適應(yīng)新一波出海潮，企業(yè)需要構(gòu)建一系列新的能力體系。

首先是戰(zhàn)略研判能力，企業(yè)要深入調(diào)研海外市場，動態(tài)追蹤市場變化，可以開發(fā)一些量化工具、構(gòu)建理論模型，實現(xiàn)出海決策過程的科學(xué)化、精準(zhǔn)化。我們了解到有的企業(yè)已經(jīng)著手開發(fā)相應(yīng)的工具，對包括地緣政治、經(jīng)濟（如匯率波動、關(guān)稅壁壘）、社會（如工會指數(shù)、勞動力）、技術(shù)（如核心技術(shù)本地化替代率、知識產(chǎn)權(quán)保護強度）等多個影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定的維度進行動態(tài)分析，還可以通過動態(tài)權(quán)重算法對不同指標(biāo)賦予優(yōu)先級，對企業(yè)規(guī)避可能發(fā)生的風(fēng)險提供有益參考。

技術(shù)創(chuàng)新能力也至關(guān)重要，企業(yè)要跟進新趨勢，快速研發(fā)和迭代產(chǎn)品，拓展應(yīng)用場景。企業(yè)還需要特別注意當(dāng)今時代比拼的不僅是技術(shù)創(chuàng)新，更是技術(shù)創(chuàng)新的速度。技術(shù)是基礎(chǔ)，但創(chuàng)新速度決定了技術(shù)能否轉(zhuǎn)化為市場統(tǒng)治力。

電動汽車、新能源電池、新藥物/新疫苗等無數(shù)實例都證明，在研發(fā)流程大體相同的情況下，誰能率先推出差異化產(chǎn)品，誰就能搶先建立市場壁壘，迅速搶占全球市場份額。速度滯后的企業(yè)即使擁有技術(shù)儲備，也可能因商業(yè)化進程緩慢而被淘汰。

跨文化管理能力是企業(yè)出海必須具備的能力之一。企業(yè)要在價值觀一致的基礎(chǔ)上，尊重不同國家和地區(qū)的文化差異，采取靈活的管理方式。例如進入中東市場的企業(yè)可以針對當(dāng)?shù)刈诮涛幕攸c調(diào)整工作時間（避開禮拜時段）、增設(shè)福利政策（宗教節(jié)日假期）等，從源頭減少勞資糾紛。

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人才儲備能力同樣不可或缺，企業(yè)需要儲備當(dāng)?shù)厝瞬拧⒀邪l(fā)人才和全球運營人才，外部招聘固然可行，但及早著手進行內(nèi)部培養(yǎng)更加重要。

陽光電源從2018年行業(yè)低谷期就開始人才培育工作，專門成立陽光商研院，為企業(yè)將來的快速發(fā)展培養(yǎng)和輸送領(lǐng)軍性人才。由于陽光電源超過2/3的收入來源于海外市場，國際化能力成為企業(yè)人才培養(yǎng)的重中之重，并為此開設(shè)了“MIT國際化團隊管理者培養(yǎng)項目”“LEAP海外領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力提升項目”等專項培養(yǎng)計劃，數(shù)年間商研院已累計培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部骨干人才上千人。

數(shù)字化能力也是企業(yè)出海的關(guān)鍵能力之一，包括數(shù)字化運營、柔性供應(yīng)鏈管理和與實體業(yè)務(wù)的匹配等。

Shein的供應(yīng)鏈管理能力是跨境電商里的翹楚，憑借數(shù)字化和柔性供應(yīng)鏈跑通了“小單快返”模式。在前端，Shein用AI算法取代傳統(tǒng)市場調(diào)研，迅速抓取每一款商品的瀏覽數(shù)據(jù)和復(fù)購數(shù)據(jù)、社交媒體流行詞匯元素等信息進行分析，并向制造端發(fā)出指令，快速調(diào)整生產(chǎn)。在后端，Shein在廣東番禺有300多家制衣廠作為核心供應(yīng)商，全部都安裝了Shein開發(fā)的MES（Manufacturing Execution System）工藝管理系統(tǒng)，每個訂單一發(fā)布，原材料供應(yīng)商、印花等單環(huán)節(jié)加工作坊、成衣制造工廠等每個節(jié)點都可以實時監(jiān)控該訂單的每一個步驟和進展情況，控制節(jié)奏和時效。供應(yīng)商通過信息管理系統(tǒng)緊密高效協(xié)作，可以實現(xiàn)7~14天完成產(chǎn)品交付，極致壓縮傳統(tǒng)服裝企業(yè)最頭痛的庫存成本，Shein相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，Shein已經(jīng)將行業(yè)普遍為30%~40%的庫存滯銷率降到10%以下。

結(jié)語

當(dāng)前全球宏觀環(huán)境充滿不確定性，貿(mào)易保護主義、地緣政治沖突等因素給企業(yè)出海帶來了諸多風(fēng)險。但越是在這樣的環(huán)境下，企業(yè)越不能因噎廢食。出海是中國企業(yè)的必然選擇，要用堅定出海的確定性來應(yīng)對環(huán)境的不確定性。不出海，企業(yè)將會與全球市場脫節(jié)，錯失新一輪全球產(chǎn)供鏈調(diào)整的重要窗口期，也無法建立起下一個時代的發(fā)展優(yōu)勢。

誠然，中國企業(yè)新一波出海潮與以往西方發(fā)達國家企業(yè)出海、中國企業(yè)以前的出海都不一樣，面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。雖然前方?jīng)]有現(xiàn)成的規(guī)則和可借鑒的道路，但這恰是企業(yè)發(fā)展的絕佳時期。

沒有規(guī)則，企業(yè)就創(chuàng)造規(guī)則；沒有道路，企業(yè)就踏出道路。盡管外部環(huán)境會變得更加錯綜復(fù)雜，但只有勇于面對、堅定前行，中國企業(yè)才能將未來發(fā)展的主動權(quán)牢牢掌握在自己手中，搶占下一輪全球經(jīng)貿(mào)秩序的參與權(quán)、規(guī)則制定權(quán)，在全球經(jīng)濟的舞臺上展現(xiàn)更大作為，為中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展和全球經(jīng)濟繁榮做出更大貢獻。

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教授簡介

李銘俊，中歐國際工商學(xué)院榮譽退休院長、管理學(xué)教授。法國Pierre Mandes大學(xué)工商管理碩士，上海大學(xué)工學(xué)博士。2015年3月至2020年9月?lián)沃袣W國際工商學(xué)院院長。

① 共同匯聚起推進新型工業(yè)化的強大力量. 人民日報, 2025-3-12.

封面圖片由POOK AI生成，文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國授權(quán)。

編輯| 李鈺婷

責(zé)編| 岳頂軍

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