深圳、武漢、成都、贛州……名單上的每一座城市，都藏著同一個行業信號：渠道不是被放棄了，而是要被重新定義。

3月中旬，smart品牌面向廣東深圳、佛山、中山、珠海、湖北武漢、襄陽、黃岡、江蘇鎮江、安徽阜陽、四川成都、宜賓、樂山、湖南常德、株洲、江西贛州、上饒、九江、青海西寧在內的八個省份二十余座城市啟動代理商招募。

與其他經銷體系不同的是，smart要的不是“經銷商”，而是新型城市運營合伙人。他們要懂用戶、會種草、能把一臺車賣出去，更能把一個圈層經營下來。

smart給出的不是“返點”誘惑，而是一整套結構性承諾：零庫存、區域獨家經營、低投入高協同的展廳模型，以及明確可見的成長路徑——從一個小展廳開始，逐步構建本地用戶生態。

在smart品牌的渠道模式里，沒有壓貨、沒有價格戰、沒有對門搶客。smart不只是賣車，而是在幫每一位代理商，經營一塊可耕種的市場。

當其他品牌仍在高舉高打“直營標準化”時，smart正在用一種更接地氣、更懂生意周期的方式，在城市之間、人和人之間，重建“品牌-渠道-用戶”三角關系的信任。它不是在招商，而是在重新定義“誰才能擁有未來的市場”。

舊經銷體系已失效，smart選擇另辟蹊徑

過去，同一城市設多個網點是常態。經銷商之間相互壓價、拉客，形成價格內卷與服務反向激勵。曾經依賴價格機制與人力擴張構建起來的銷售網絡，在新能源周期內迅速失效。壓庫難解資金壓力，多店難控區域秩序，返點制度的不可預期使經銷商失去經營主動。

看似高效的直營體系，在運營半徑、組織成本與城市覆蓋率面前，表現出難以克服的限制。直營依賴資本驅動，也難以適應中國汽車消費市場的復雜地理結構與服務密度要求。

當直營成為“不可復制的特例”，渠道體系仍需一次根本性的重構。smart提供了另一種解法，在smart體系內一座城市對應一個合作方，一個合作方掌握多個觸點。

代理商從“零售終端”轉變為“運營主體”，從“分銷代理”轉變為“區域經營人”。構建了以“直銷+區域代理”為基本形態的渠道架構——品牌統一定價、統一庫存，用戶直連主機廠，代理商聚焦區域運營，不再承擔資金風險。

正如smart品牌渠道負責人劉暘所說：“我們不是單純擴張門店數量，而是要重建門店質量結構。”而保證質量的前提是，去庫存化、去博弈化、去冗余化。

smart品牌在2021年首次全國招募代理商，并在2022年實現40座城市、100余門店的快速落地。在結構改變后，門店形態也隨之發生變化。smart第一年90%的門店開在商超展廳，但到2024年底，汽車城門店占比已超過一半。商圈門店流量大，但性價比不如汽車城門店。精準客群會主動來找車，而不是等你去攔客。

這套邏輯背后，是smart對代理商角色的重新定義。它不再是品牌的分銷中介，而是成為“區域用戶的主理人”，擁有經營邊界、經營權限與經營價值。smart更關注代理商能否真正扎根本地、經營圈層、轉化長期關系。

渠道是下圍棋，不是撒豆子。先落子于高線市場，再由點入面逐步下沉，始終維持節奏與結構的對稱性。smart不是要做跑得最快的品牌，而是要成為經營最穩的品牌。

從“輕資產”到“深運營”，smart為代理商留出了價值創造空間

在一線城市租金高企、運營成本激增，在二三線城市車流稀疏、轉化效率失真，渠道變得更貴、更難、更不可預期。真正的問題也從“能不能開店”變成了“開店之后能不能活下去”。

smart的回答，是一套輕而有序的系統工程。

先做模型，再做生意。與傳統4S店動輒上千萬的投入不同，smart鼓勵代理商以“輕資產”方式起步。僅需25-50萬元，即可啟動一個標準展廳，選址可落在現有商圈、也可利用已有物業，最快30天獲批、45天建成。渠道最關鍵是讓代理商能開、敢開。與此同時，在smart模式下品牌方持有庫存，代理商僅負責交付服務與運營，不承擔資金沉淀和現金流波動。

此外，為了避免低效鋪設，每個代理商所掌握的區域明確排他，平均每位合作方負責合理數量的展廳。而這些展廳，又被明確分工為“銷售觸點”與“交付節點”——運營輕、服務穩，不陷入傳統4S店的人力負擔和空間冗余。

更關鍵的，smart通過明確的獨家區域授權與后市場利潤結構，鼓勵代理商重投于本地社群、車主活動、新媒體內容的日常經營。過去是賣一臺是一臺，現在是種一塊地、經營一個圈層。

smart不要求代理商做“快進快出”的生意，而是做“深耕慢收”的生態。從銷售傭金，到交付傭金，再到精品、延保、維保的后市場分潤，這是一套“用戶生命周期”視角下的全棧收益體系。

它的本質，是讓渠道回歸“經營關系”的初心。smart通過輕量化入口、制度性保護和結構性收益，完成了渠道價值邏輯的徹底切換，讓代理商有算得清、干得穩、做得久的預期。

smart與代理商是新零售伙伴

在許多品牌眼中，經銷商是渠道，是終端，是數據統計表上的一個點位。而在smart體系內，代理商不是通路的起點，也不是交易的落點，而是整個品牌在城市中的“經營中樞”。它們連接用戶，也影響認知；它們決定密度，也塑造粘性。

這背后是一個根本性的轉變：代理商不再是執行策略的人，而是共建品牌的人。

smart從未把渠道當成可替代的“履約資源”。smart是極少數真正做到不與代理商爭利的品牌，只做品牌建設，把所有用戶關系、銷售權與服務權下放，同時給到合作伙伴相應的支持。

smart在全國20余座重點城市設立“品牌大使”，這不是典型的銷售督導崗位，而是承擔“用戶共建”的角色。大使不是來催KPI的，是帶著代理商一起做用戶運營、做本地活動，種草用戶、對話車主，而不是只圍著成交轉。

這意味著，smart為代理商賦予的不只是生意權，更是城市角色。

在這套機制下，許多代理商不再局限于賣車，而是逐步成為城市新零售的主理人：可以主導策劃車主聚會，運營社交平臺，甚至參與城市內容共創……

但真正的分水嶺，不在于做什么，而在于怎么看待“市場”。傳統經銷商思維，是“這個月能賣多少車”；而smart代理商開始考慮“如何長期經營這塊地”。這不是跑得快的游戲，是誰能在自己的區域，持續種草、穩定轉化、不被干擾。smart不是要求代理商跑得激進，而是要求他們看得足夠長。

它改變的不只是狀態，更是心態。smart沒有做更復雜的系統，只是還原了一個最樸素的共識：真正能服務好用戶的，始終是離用戶最近的人。

smart的渠道策略極具張力，不追求規模爆發，但它在追求一種結構性增長——由品牌引導代理商落地的、可控的、本地化的深層生長。

這才是“伙伴”應有的關系。