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學習胖東來一年后，永輝超市交出了一份不及格的成績單。

4月25日晚，永輝超市披露2024年財報，公司實現(xiàn)營業(yè)收入約676億元，同比下降約14%；歸屬母公司股東的凈利潤虧損14.65億元，同比擴大逾10%。

這是自2024年永輝超市全國范圍內啟動“學習胖東來”模式門店調改之后交出的成績單。

彼時，永輝超市正面臨激烈的市場競爭和業(yè)績下滑壓力。2021年至2024年，永輝超市連續(xù)四年虧損，合計虧損約95億元。

每日虧掉幾百萬，永輝超市流血狂飆。截至2024年9月，公司賬上只剩38億現(xiàn)金，按每年虧14億的速度，永輝超市最多還能能撐3年。

生死改革迫在眉睫。

經(jīng)過一番思考，永輝超市創(chuàng)始人張軒松決定學習網(wǎng)紅超市胖東來。

張軒松認為，胖東來的理念能夠引領中國商業(yè)走向正確的道路，尤其是在員工福利、供應商關系和商品品質方面，胖東來模式具有顯著優(yōu)勢。他明確表示，永輝放下身段學習胖東來，是因為這種模式能夠幫助永輝實現(xiàn)更好的發(fā)展。

隨即，永輝超市開始對全國124家門店進行調改，除員工福利提升外，重點推進供應鏈優(yōu)化和商品結構調整，在新的場景下60%~80%的商品被更新。

與此同時，在過去一年里，永輝超市為緩解債務壓力，出售了包括萬達商管、紅旗連鎖在內的多項資產，涉及金額超過61億元。關閉尾部門店232家，以優(yōu)化門店網(wǎng)絡，提升運營效率。

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在改革如火如荼之時，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富通過駿才國際闖入永輝超市，成為其第一大股東。與張軒松一樣，葉國富對胖東來模式也極為推崇，他認為這是中國超市唯一的出路。

2025年3月，葉國富成為永輝超市改革領導小組組長，代行CEO職務，全面加速門店調改。

葉國富提出“三大聚焦”策略，即聚焦核心供應商、核心大單品和長期主義。砍掉現(xiàn)有70%至80%的供應商，首批鎖定200家頭部企業(yè)，由葉國富親自篩選并建立年度對話機制。

取消傳統(tǒng)KA模式的進場費、條碼費等后臺費用，采用“裸價直采”模式，降低中間環(huán)節(jié)成本。

未來三年與供應商共同開發(fā)100個年銷售額過億的單品，涵蓋食品、日用品等品類。

門店SKU從3萬+縮減至8000至10000個，自有品牌占比目標從5%至15%提升至40%，強化商品競爭力。2025年上架60支新品，孵化出至少10支超過1億元的超級戰(zhàn)略大單品。

2025年，葉國富計劃再關閉250至350家尾部門店，同時調改200家中部門店，預計到2026年底完成所有存量門店調整。

葉國富表示，2025年永輝超市的關鍵詞是“減虧”，主要通過“三提兩降”策略實現(xiàn)，即提高人效、業(yè)績、毛利，降低成本和費用。

不過，按照葉國富的設想，要完成改革計劃，永輝超市預計將付出50億至60億元的資金代價，這包括200家門店的調改成本預計在2億至10億元之間；250至350家尾門店關閉減值損失10億至14億元；以及供應商、員工福利及后期的營銷宣傳成本。

而外部因素也尤為關鍵。零售行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，線上電商沖擊以及同行之間的競爭，使得傳統(tǒng)商超面臨巨大挑戰(zhàn)。在這些因素共同作用下，改革中的永輝超市市場份額被進一步擠壓。

2025年第一季度，永輝超市交出了一份不盡如人意的成績單：期內，永輝超市實現(xiàn)營業(yè)總收入174.79億元，同比下降19.32%。歸母凈利潤為1.48億元，同比下降79.96%。經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額5.72億元，同比下降71.15%。

截至2025年4月25日收盤，永輝超市報收5.44元/股，下跌3.20%，總市值493.7億元。

顯然，永輝超市依然面臨營收和凈利潤下滑的雙重壓力。在此之下，留給永輝超市的改革空間和時間似乎并寬裕。

有機構稱，2025年毛利率修復至22%以上，且負債率下降5個百分點是永輝超市改革成本的關鍵數(shù)據(jù)。未來12至18個月將是改革成果集中釋放的關鍵窗口期，永輝超市需在資本和債務、品質與成本之間找到平衡點，以實現(xiàn)業(yè)績拐點。

葉國富曾說：“永輝不學胖東來必死無疑！”，但在如今這個特定時間點上，激進的爆改永輝也許并不一定適合于它。

葉國富不會明白，永輝過往成敗皆因激進。

永輝超市成立于1998年，由張軒寧、張軒松兄弟聯(lián)合其他股東創(chuàng)立。永輝的發(fā)展根植于規(guī)模效應，為謀求盡快上市，永輝瘋狂開店，在2010年上市之后一年，永輝超市門店數(shù)量達1057家，這些門店中部分門店營收并不理想，甚至持續(xù)下滑，成為拖累營收的“黑洞”。

當新零售與社交網(wǎng)絡生態(tài)大肆興起，永輝超市很快被沖擊得體無完膚，它老舊的選品和場景加上刻板服務，有意無意的一步步將消費者驅離。

所以，永輝超市的改革本質上是消費重塑，它必須在商品和服務上下足功夫，物美價廉，至上服務永遠是零售的王道，伊藤洋華堂如此，胖東來也如此。