作 者：劉溪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

地中海航運（下文簡稱MSC）向來以低調和神秘示人，MSC不發布任何財務數據，年近85歲的創始人Gianluigi Aponte也不接受媒體采訪。

但2020年8月以來，MSC在航運市場的頻頻收購實在過于驚人，讓他無法低調。

這場被稱為“集運史上最大賭注”的擴張，讓MSC在2022年1月，超過100多歲的馬士基，成為運力世界第一的航運公司。

“陸地覆蓋了三分之一的地表，未覆蓋的地方，我們來填滿！”，MSC網站上的這句話，展示著Aponte父子低調之外的另一面。

2024年4月3日，《福布斯》發布的最新排行榜中，Aponte和妻子Rafaela Aponte-Diamant的凈資產合計達到660多億美元，榮登全球航運富豪榜榜首。Diamant也遠遠領先于美國樂壇天后Taylor Swift的11億美元凈資產，以331億美元的財富凈值，成為全球最富有的白手起家女性。

瑞士媒體《晨報周日版》和《周日報》的報道稱，Aponte家族以1000億美元資產，成為瑞士最富有的家族。雖然準確估算一個家族的財產很難，但這兩家媒體提出了一樣的疑問：“曾經默默無聞的意大利船東，如何成為瑞士首富家族？”
這家短短50多年的企業，如何超越雄霸海洋幾十年的馬士基，成為新的海上霸主？

一、生于危機

自17世紀起，Aponte家族就在意大利南部擁有古老航海傳統的索倫托半島從事海運事業。

1940年6月27日Gianluigi Aponte的出生，改寫了家族的命運軌跡。

Aponte拿到的人生劇本并不平順，父親在他5歲時就死于瘧疾，早早就需要扛起家庭重擔的Aponte頗為精明。

十幾歲時，Aponte在船上當海員，負責打掃衛生、除銹、刷漆和洗碗。水手的工作枯燥而辛苦，耐得住寂寞，經得起風浪，是他從小就必須學會的課題。

在意大利海洋學院完成了海事工程教育后，Aponte開始擔任地中海海域的客輪船長。作為客船的領航者，他必須冷靜、果斷地帶領船員們面對突發狀況，帶領船員沖出迷霧。

20世紀60年代中期，一次去意大利卡普里島的航行中，他認識了未來的妻子Rafaela。這位以色列銀行家的女兒后來與他一起在瑞士從事金融工作。“個子不高，非常討人喜歡”的Aponte這段經紀人生涯相當成功，但家族基因卻讓他無時無刻不夢想著再次回到大海。

20世紀70年代，貿易自由化和發展中國家的崛起，讓航運迎來了爆發期。

1970年，蠢蠢欲動的Aponte遇到了一位法國客戶Denat先生。拿著從他那里借來的20萬美元，夫妻二人開始了冒險。

他們買了一艘二手船，將其改名為“Patricia”號，從區域性的散雜貨運服務開始試水，航運領域的“拼多多”MSC誕生了。

蓬勃興起的自由市場，給了頗具價格優勢的MSC一片巨大的藍海，第二年Aponte就收購了一條更大的船，并以他妻子的名字“Rafaela”命名，負責地中海到索馬里航線的運營。第三年，他們購買了第三艘船。

1973年，第一次石油危機爆發，MSC卻在一片哀嚎中，迎來了千載難逢的“好時機”。

石油危機中，原油價格從1973年的每桶不到3美元漲到12美元，船隊的運營成本大幅提升。

但MSC的船都比較大，所以單位貨物的油耗更低，再加上其看家本領——延長二手船的使用壽命，讓MSC的成本優勢非常明顯。

創業之初就遭遇經濟危機，MSC更堅定地購買二手大船。他們通過二手大船進行結構性改造、動力系統優化、運營維護優化、法規規避等技巧降低投入，且專注較少競爭航線的策略，從而用更低廉的價格優勢，吃盡了世界貿易增長的紅利。1977年，MSC開啟了前往北歐、非洲和印度洋的航運服務。

隨著航運業務的擴張，工會運動頻發、政局動蕩的意大利，讓Aponte感到不安。

1978年，Aponte將公司總部遷到了瑞士的日內瓦。瑞士非歐盟成員的身份，幫助MSC規避了歐盟航運業的嚴格監管。且瑞士位于歐洲的中心位置，在政治上保持中立，擁有利于商業運營的法律和稅收體系。日內瓦還是許多國際組織和跨國公司的總部所在地，這為MSC的商務拓展提供了便利。

在這個被認為全球政治和經濟最穩定的國家之一，MSC加速了全球擴張。

二、獨行者

1979年，在逐漸高漲的貿易需求中，MSC的船隊壯大為近20艘。

20世紀80年代初，海上巨頭馬士基的船已帶著福特、宜家、耐克等國際大牌大殺四方。1985年，MSC才在客戶的驅動下，開始了集裝箱運輸。

在“Where the customer goes, MSC goes”（服務萬里行，MSC與客戶同行）的宗旨下，20世紀80年代末，MSC的市場擴至北美地區和澳洲，完成了對全球主要貿易航線的覆蓋。

除了運貨，1988年，MSC購買的一艘1931年推出的豪華遠洋客輪Monterey改裝完成，公司進入了郵輪行業。Rafaela負責這艘二手船的內部裝飾工作，她獨特的郵輪美學和設計風格加上丈夫的二手船維護技術，讓這艘船大放異彩。

90年代，轟轟烈烈的全球化，讓這些二手大船成為MSC源源不斷的財富密碼。握著大量少競爭航線，大量“原始客戶”，以及令人望塵莫及的價格，MSC在自我成長和客戶成長的合力下加速壯大。

“地中海航運從不和其他公司共享艙位。”“地中海航運的船都大得要命，運價低得要命，服務差得要命。”“地中海航運的船員素質不太高。”外界的風評無論怎樣，從來聽不到MSC的回應。他只管悶聲發大財，拿錢買大船。

不但不回應質疑，在20世紀90年代，集裝箱運輸帶來的轟轟烈烈的全球航運大結盟中，各大航運公司通過聯盟降低成本、提高效率、擴大全球網絡，MSC卻如同一只孤獨的雄獅，獨自在曠野中奔走。

Aponte堅信，只有把船舵握在自己手里，保持自身的獨立，才能迅速對市場的變化和顧客的需求，給出最有效的回應。他的個性促成了MSC的鐵腕管理風格，公司所有重大決策都來自總部，所有的部門只需要不折不扣地執行。

Aponte不抽煙、不喝酒，吃得也很少，有時甚至什么都不吃，一心撲在生意上。有人說他過著禁欲主義的生活，他每天晚上從MSC總部的9樓辦公室下來，去找負責航線的經理，問船是否滿了，運價是多少，幾十年如一日，雷打不動。

作為鐵腕船長，Aponte“發現獵物”“發起進攻”的能力，的確令人佩服。

1997年亞洲金融危機后，Aponte逆勢押注遠東市場：提前訂購8艘巴拿馬型集裝箱船（1999年交付）。

預判中國即將加入WTO（2001年）帶來的貿易增長，MSC迅速豪擲資金在遠東和歐洲市場開辟新航線，增大運力投入。伴隨著中國的崛起，MSC在遠東地區航線上占有了重要席位。

自2004年以來，MSC就一直牢牢占據著全球班輪公司運力世界第二的位置（僅次于馬士基）。

三、逆周期操作

認準目標，果斷出擊一直是MSC的行事風格。

2003年，MSC宣布打造世界最現代化的郵輪船隊。2008年—2017年，公司累計投資55億歐元，打造了4艘優美的“抒情級”郵輪、4艘宏偉的“音樂級”郵輪，以及4艘壯觀的“幻想曲級”旗艦郵輪，吃到了世界旅游業發展的新紅利。

2009年，全球金融危機帶來需求減少和運力過剩，許多航運公司面臨嚴重的經營挑戰。一些航運公司不得不采取削減運力、債務融資、尋求政府支持等方式渡過難關。連100多年歷史的航運巨頭馬士基，都出現了歷史上的首次虧損。

但出生于石油危機時期的MSC卻異常“興奮”。

Aponte憑借資金實力，在寒冬之中逆勢擴張，2008—2010年他訂購船舶57艘、66萬標箱，相當于當時船隊總運力的43.4%。這一波漂亮的“逆周期操作”，讓MSC在航運領域的地位不斷攀升。

雖然MSC一直在以驚人的速度生長，但隨著客戶的增多，要更好地服務客戶，MSC的全球網絡覆蓋還是不夠。

2011年，MSC打破了其運營歷史上堅持了40年的特立獨行風格，與達飛輪船（CMA CGM）組建“海盜聯盟”（后更名為Ocean Three），因為MSC的遠東航線需求暴增，需要達飛的東南亞網絡來補充。

這次結盟的促成者，正是Aponte的兒子Diego Aponte，這也標志著家族第二代開始走上公司的決策層。2014年，Aponte從首席執行官和總裁的位置上退休，Diego正式登上公司領導者的位置。

2015年，MSC和航運巨頭馬士基開啟了2M聯盟，以確保兩家巨頭在亞歐、跨大西洋和跨太平洋航線上具有競爭力和成本效益。

但結盟的兩大巨頭卻開始沿著截然不同的方向發展。

MSC認為規模壁壘（單箱成本遞減效應）是核心競爭力，所以MSC始終不遺余力地提升船隊規模。疫情三年運費飆升，MSC依靠規模優勢獲得了天量收入，賺取了破紀錄的利潤和難以估量的巨額現金。

從70年代的石油危機到90年代的經濟危機，2008年金融危機，每一次危機都是MSC逆勢擴張的時機，這一次也不例外。2020年8月之后，MSC以令人難以置信的手筆，開始了瘋狂的擴張。

短短三年時間，它以驚人的低價，從二手市場購買了246艘二手船，總運力增長48%。其單箱成本再降12%，奠定了其疫情后的價格戰優勢。

這也是集運史上史無前例的大手筆。

2022年，MSC超越雄霸榜首數十年的馬士基，成為世界集運公司中的新霸主。依靠在航運能力上的不斷加注，MSC的市場份額2024年達21.2%（Alphaliner數據），其運載能力達到了所有班輪運營商的歷史最高水平。

與MSC將規模和成本優勢視為首要競爭力、逆勢擴張的做法不同，馬士基靠的是在一次次危機中低調收斂，從而讓家族企業穿越周期，走過百年。

不同于MSC在危機中的瘋狂擴張，馬士基一向不熱衷于在運費提升時擴張船隊，因為一旦危機過去運費回落會給公司帶來巨大的財務赤字。

更多服務于大型客戶的馬士基，將重點放在了為客戶提供“端到端”的運輸能力和海陸空的三棲布局上，立志成為優秀的供應鏈提供商。

兩位巨頭的未來戰略幾乎走到了截然相反的方向，一個想在海上繼續攻城略地，一個想在現有的領地上深耕細作，所以他們的聯盟也于2025年1月終止，在未來戰略規劃上分道揚鑣。

四、結語

如今，Aponte已經85歲，不再擔任CEO。但他依然掌握著公司的主要決策權。年過古稀的他，依然過著禁欲主義的生活，依然會堅持晚上九點從辦公室下來，去問公司的經營狀況，也依然保持著強悍的風格、低調的作風。

MSC保持著絕對的家族經營方式，Aponte占股60%，妻子占股40%（子女股份通過信托持有，未公開比例），公司的所有重要崗位都由他們的家屬擔任。

他的兒子Diego目前是公司CEO，兒媳Ela Soyuer-Aponte負責銷售和采購以及港口事務。他的女兒Alexa Aponte-Vago是公司的CFO，女婿Pierfrancesco Vago負責MSC郵輪業務（2023年7月后轉任戰略顧問）。這些人依然保持著敏銳的頭腦，并且都在為壯大家族事業做貢獻。

在《福布斯》統計的全球十大家族企業中，MSC是少數仍堅持100%家族運營的千億級公司。

2022年，馬士基營收為815億美元，根據意大利媒體推測，2022年MSC營收達910億美元，息稅前利潤約376億美元，公司現金儲備約為664億美元。

消息一出，MSC的新聞發言人立刻宣稱，意大利媒體報道的業績是“謠言”，因為MSC是一家家族公司，不需要也從不披露其財務數據和公司戰略。不過我們依然可以從馬士基的財務數字，窺見今日巨頭MSC的驚人收入。

2024年2月8日，專注于“精耕細作”的馬士基公布了2023年全年業績，營收為510.7億美元，同比下降37.4%，其中海運業務營收為336.5億美元，同比下降47.7%。這跟高歌猛進的MSC形成了鮮明的對比。行業分析師預估MSC同期運力增長23%（Alphaliner數據），兩者戰略差異進一步凸顯。

世界將繼續全球化，從這個角度看用更多更便宜的二手船去占領更大的市場，在疫情中瘋狂下注的MSC可能賭對了。

但跑馬圈地終有盡頭，MSC的下一步該怎么走？

在最近的媒體報道中，MSC開始強調供應鏈多樣性的重要性。從分道揚鑣到同臺競技，MSC未來走上馬士基的路，也不是不可能。

兩大巨頭的下一次較量應該也會非常精彩，到時候我們且看是馬士基的海陸空布局護城河更深，還是MSC的資本和規模優勢更難以逾越。

當然兩位巨頭也要隨時警惕從其他科技領域飛來的程咬金，避免外行顛覆內行的教訓。

時至今日，Aponte的一生可謂蕩氣回腸。他和妻子用半個世紀白手起家，徒手打敗了100多年的馬士基，拿下了世界航運領域五分之一的市場，他是MSC令人敬畏的船長。未來MSC能否繼續稱霸海洋，這個重任在他的兒女身上。

排版| 椰子| 正風輪值主編| 夏昆