中層管理者的這一角色并非輕易就能被淘汰。隨著企業應對日益增多的不確定性和變革，中層管理者致力于幫助團隊理解如何與公司戰略保持一致，重新設定優先級，重新分配預算和資源，并且常常緩沖來自高層的強硬指令，保護一線員工。所以，或許德魯克是正確的：我們確實需要中層管理者，但可能數量會更少。

從2011年《哈佛商業評論》的文章，到4年后英國廣播公司的相關報道，關于中層管理終結的疑問與預測從未間斷。然而，事實上中層管理者的比例不降反升，在美國勞動力中的占比從1983年的9.2%增至2022年的13%。

但近來，又出現了關于這一職位消亡的新預警。高德納咨詢公司預測，到2026年，“20%的組織將借助人工智能簡化組織結構，裁撤超過半數的現有中層管理崗位”。光輝國際的一份最新報告顯示，44% 的美國職場人士表示其所在公司削減了經理級別的職位。而且，中層管理者的職業倦怠和不滿情緒相對較高——蓋洛普的一項新調查發現，他們的敬業度降幅最為顯著——這不禁讓人質疑，公司交付給這些員工的任務是否存在問題。

為梳理這些趨勢，我們向三組專家進行了咨詢，并提出問題：中層管理的未來究竟會怎樣？以下是經過整理、表述更為清晰的專家回應。

從一線管理者到變革推動者

拉菲拉·薩登是哈佛商學院查爾斯·愛德華·威爾遜工商管理學教授，喬治·塔馬約是哈佛商學院助理教授。他們目前的研究聚焦于中層管理者在企業績效差異中所發揮的關鍵作用。

如今，企業面臨著重大的技術變革，這些變革正在重塑其運營方式。生成式人工智能的發展已不再局限于常規任務，現已涉足白領的管理職能領域，這對 “管理崗位不受自動化影響” 的傳統認知提出了挑戰。與此同時，以客戶為中心的需求比以往任何時候都更為迫切。為保持競爭力，企業必須縮短高層領導與終端客戶之間的層級距離，以提升敏捷性和響應速度。

針對這些變革，一種應對方式是減少層級——裁撤中層管理，以提高生產力、敏捷性和員工積極性。但這忽略了一個關鍵現實：中層管理者的重要性前所未有地凸顯。在轉型時期，他們對塑造企業的適應能力起著至關重要的作用。

中層管理者的價值體現在兩項關鍵職能上。

首先，作為一線員工與高層領導之間的紐帶，中層管理者能夠直接獲取客戶洞察。他們所處的獨特位置使他們能夠察覺客戶需求的變化，并將這一關鍵信息傳達給決策者。在不確定性加劇的時期，當企業必須迅速優化其價值主張時，這種反饋循環不可或缺。

其次，中層管理者充當教練和導師的角色，將戰略轉變轉化為基層行動。隨著技術變革重塑工作崗位，他們引導員工順利過渡，幫助員工獲取新技能，適應不斷演變的職責。近期研究強調了這一點：中層管理者在激勵員工參加培訓、促進人力資本發展以及支持員工在企業內部規劃職業道路方面發揮著重要作用。他們還在監督和解讀人工智能驅動的任務中充當關鍵中介，確保自動化是對人類專業知識的增強，而非替代。

雖然裁撤中層管理會適得其反，但這并不意味著企業可以維持現狀。隨著企業重新思考其決策流程和組織結構，我們正在進行的研究發現，中層管理者必須培養新技能，承擔新職責。他們的角色正從監督轉向促進，從監控轉向能力建設。

本質上，中層管理者必須成為變革的推動者。

然而，問題在于，在許多企業中，中層管理者并未被賦予履行這一角色的權力。例如，企業沒有利用他們去了解客戶需求，或對員工進行指導和激勵，而是常常給中層管理者分配一些本可輕易自動化的常規行政任務。這種職責的錯誤分配極大地削弱了他們的潛在影響力。中層管理者不應再監督日常流程，而應引導員工進行技能轉型，促進團隊間的協作，并助力將新技術融入運營之中。

即便企業意識到中層管理者需要承擔這些擴展后的角色，卻往往未能提供必要的培訓以實現這種轉變。對 “軟技能” 培訓（這對指導和激勵員工至關重要）的重視與日俱增，但在內容和實施方面卻缺乏穩定的質量。此外，為跟上自動化的步伐，中層管理者還需要提升技術技能。隨著人工智能承擔起較低層次的問題解決工作，管理者必須將注意力轉向更高層次的挑戰，培養分析和戰略技能，使自己與技術形成互補，而非被技術替代。

除培訓之外，中層管理有效履職的另一個障礙在于企業選拔和評估管理者的方式。許多企業仍基于與管理無關的表現來提拔人員，比如將管理職位獎勵給業績頂尖的銷售人員，而不考慮他們是否具備指導、協調或推動變革的能力。更糟糕的是，衡量管理成功的方式往往未能體現他們最關鍵的貢獻。如果企業不評估并激勵指導、輔導和跨職能協作等行為，就難以充分發揮中層管理者的潛力。

中層管理并非敏捷性的阻礙，而是其基石。認識到這一點的企業將最有能力在快速變革的時代蓬勃發展。未能重新思考中層管理角色并提升其技能的企業，有可能在最需要這一關鍵領導層級的時候失去他們。

從監督者到數字化轉型的引領者

扎希拉·賈瑟是薩塞克斯大學商學院副教授，也是《哈佛商業評論》文章《中層管理者的真正價值》的作者。

在數字化和算法管理時代，技術越來越多地被用于做出曾經由管理者負責的決策（如排班、質量控制和績效管理）。因此，人們可能會有一種預期，認為對中層管理者的需求會減少，尤其是那些從事監督工作的中層管理者。

然而，一項對14年間3400萬條招聘信息的分析表明，管理者的數量不僅顯著增加，而且中層管理者的角色已經開始演變。由于持續的變革和創新，他們需要更多的協作技能，而非監督技能。作為一名定性研究者，我采訪過數百名中層管理者，這與我的研究結果相呼應，特別是中層管理者在成功的數字化轉型中所發揮的關鍵作用。

我與來自帕多瓦大學的迭戈·坎帕尼奧洛、瑪蒂娜·賈內基尼共同為數字研究中心開展的最新研究表明，中層管理者正在培養技能并采取行動，這些技能與行動著重關注技術變革實施過程中的人文因素。這些行動主要在三個維度展開：自上而下、自下而上以及跨部門協作。

自上而下的影響體現在管理者實施管理員工活動的數字化戰略。我們對意大利一家制造工廠進行了研究，由于與全球其他地區相比勞動力成本較高，該工廠必須進行重大數字化轉型，以確保提高生產力和產品質量。研究發現，中層管理者在自上而下的實施過程中發揮了關鍵作用。這些管理者必須說服員工適應新的數字化生產線。他們還必須從三個關鍵方面降低技術帶來的威脅感：耐心幫助工齡較長的員工重新學習技能，創造性地重新設計一些崗位，并以周到的方式協助公司實施裁員和暫停招聘。因此，盡管引入的技術很容易被員工視為監控手段，但由于中層管理者的努力，它反而被視為變革力量，并融入了工廠的基因。

變革也受到自下而上的影響。通過傾聽基層員工的擔憂，中層管理者贏得了員工的信任，提升了工廠的整體績效。為此，他們明確決定不使用員工每一個行為產生的所有數據來管理績效，這有助于減輕員工對監控的感知威脅。但如果數據顯示出績效不佳的趨勢，管理者的職責就是調查生產特定環節發生的情況，并與員工討論實際情況。在許多情況下，管理者告訴我，這些討論加快了生產優化，對于向上傳達員工意見并將其轉化為戰略至關重要。有趣的是，這些討論還讓管理者了解到員工的心理社會問題（如壓力、育兒擔憂等），解決這些問題后，員工的工作表現也得到了提升。

最后，中層管理者在跨部門協作方面發揮了關鍵作用。當管理者與員工共同形成這些新做法時，引起了其他同事的關注。在高層管理者的鼓勵下，通過與這些同事的交流，新的工作方式在不同部門間相互傳播。

隨著技術日益融入工作場所，管理者需要更加關注這些工具對人的影響。因此，未來的中層管理者很可能是高度成熟、善于協作的個體，他們將同理心、情商和心理社會技能帶入那些有可能將員工變成 “數字化個體” 的環境中。所以，我的結論是：中層管理者萬歲。

從中層 “惡人” 到關鍵力量（適度規模）

黛安·格森是IBM前首席人力資源官、卡夫亨氏公司董事，以及波士頓咨詢集團高級顧問。她也是《哈佛商業評論》文章《管理者無法獨自完成一切》的合著者。

中層管理者長期以來一直被視為企業的累贅，被嘲笑為拖慢進度的小官僚，是企業文化中的 “反派角色”。他們負責維護政策、項目、先例、控制措施和合規性，這與科技行業及其他許多公司奉行的 “快速行動，打破常規” 的領導理念直接沖突。最近，亞馬遜、Meta、UPS、Salesforce、X（原推特）和拜耳等公司紛紛將他們列為裁員對象，所有這些公司都試圖通過扁平化層級結構來提高敏捷性，將決策權下放到組織的更低層級。

在我的職業生涯中，我親身體驗過快速行動與中層管理抵觸之間的緊張關系。多年前，我聘請了一位高層主管來整頓一個死氣沉沉的部門。他帶來了一種新的工作方式——敏捷工作法，將工作重新組織為迭代沖刺，并要求在共享工作空間中協同工作。因不滿房地產和財務經理對他拆除實體工作空間墻壁的請求回應遲緩，有一天，他甚至拿著電鋸找上門來。我理解他的沮喪，但我也明白中層管理者只是在履行職責，確保遵守建筑許可、預算和人均辦公面積政策。

問題在于，他們并非朝著同一個目標共同努力。中層管理者因實現職能目標、零政策違規和達成預算目標而獲得獎勵，而實現這些目標最簡便的方法就是抵制變革。直到我們把所有相關的中層管理者關在一個房間里共同解決問題，才通過創造性的解決方案打破了僵局。僅靠電鋸是無法做到這一點的，沒有中層管理者在場也不行。

中層管理遭人詬病的另一個原因是，許多企業沒有嚴格控制這一層級的規模。“中層管理者膨脹” 現象很常見，出于各種合理原因，我們可能會增設向副總裁匯報的副總裁，或者設置只有1 - 2名直接下屬的經理——很快中層管理人數就會失控增長。為控制膨脹，企業可以采用一些原則，如設定管理者與員工的固定比例（亞馬遜為15%），或者限制管理層級的數量以及設定最少的管理跨度（通常為6到10名直接下屬）。其他策略包括嚴格的人員編制管理，或者采用 “不晉升就離職” 的人才策略，為高潛力領導者的晉升騰出空間。

誠然，技術已經取代了中層管理者的許多角色，使他們不再參與溝通和協調工作，減少了他們的行政任務。視頻會議和全員大會讓首席執行官能夠直接與全體員工溝通，內部數字論壇使信息獲取更加民主化。像Slack和Jira這樣的平臺使不同部門的員工能夠相互找到對方，自行協調并協作完成任務。越來越多的人工智能正在自動化中層管理者的許多審批、審計和報告工作，在扁平化組織中，這部分職責完全有可能被下放。

那么，這一角色應該存續嗎？彼得·德魯克的著作經常強調管理者，尤其是中層管理者，在將組織目標轉化為行動方面的關鍵作用。他的經典著作，如《管理的實踐》（1954年）和《管理：任務、責任、實踐》（1973年），探討了管理者如何成為高層管理戰略愿景與組織運營現實之間的關鍵紐帶。中層管理者的這一角色并非輕易就能被淘汰。隨著企業應對日益增多的不確定性和變革，中層管理者致力于幫助團隊理解如何與公司戰略保持一致，重新設定優先級，重新分配預算和資源，并且常常緩沖來自高層的強硬指令，保護一線員工。

我們已經從放棄這些任務中汲取了慘痛教訓。曾幾何時，像Zappos、Valve和GitHub這樣的公司取消了中層管理，并實施了某種形式的敏捷工作模式。隨著這些組織規模的擴大，員工表示在缺乏與公司目標的明確一致性，或者各部門目標不一致的情況下感到迷茫，而且缺乏中層管理者影響了工程、法律、營銷、銷售和其他部門在關鍵項目上的協調能力。其他組織，如杰克·韋爾奇領導下的通用電氣，或埃隆·馬斯克領導下的X，在不改變工作方法的情況下大幅削減中層管理。在這些公司，員工反映部門之間相互孤立，工作倦怠，管理者由于對職責的不同解讀而承受額外壓力，缺乏統一的工作優先級排序方法，或者沒有人來優化人才（個性和技能組合），以最有效的方式完成新工作。最終，這些公司不得不依賴高層的直接指令，而領導往往成為審批的瓶頸。

最終，或許德魯克是正確的：我們確實需要中層管理者，但可能數量會更少。

關鍵詞：

格雷琴·加維特（Gretchen Gavett）、瓦桑德拉·薩維尼（Vasundhara Sawhney）| 文

格雷琴·加維特是《哈佛商業評論》高級編輯。瓦桑德拉·薩維尼是《哈佛商業評論》高級編輯。

豆包 | 譯 周強 | 編校

《哈佛商業評論》中文版 聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org