文 ｜李安琪

編輯｜李勤

“我們相信，最低的谷底已經(jīng)在今年一季度，從今年二季度開始進入到上升通道。”在6月4日溝通會上，蔚來汽車CEO李斌說道。

在前一天晚上，蔚來給出了一份不算出彩的財務報表。今年一季度，蔚來交付了4.2萬輛車，同比增長4.1%。其中包含蔚來品牌2.7萬輛車、樂道品牌1.47萬輛車，車輛均價在28.6萬/輛。

作為對比，理想、小鵬一季度交付均超過9萬輛，車輛均價分別為27.89萬元與15.3萬元。小鵬單季雖然虧損6.6億元，但距離盈虧平衡節(jié)點已經(jīng)不遠；理想雖然凈利潤大幅下滑，但仍有6.47億凈利潤。

小米汽車一季度則賣車超7.5萬輛，車輛均價為23.8萬元，單季虧損收窄至5億元。

而蔚來一季度凈虧損超67億元，賬上現(xiàn)金從去年四季度的419億元降至260億元。不過4月，蔚來在香港完成了閃電配售，籌集了超過40億港元。

盡管財報“戰(zhàn)損”，但蔚來管理層給出了二季度“爬出谷底”的預期。蔚來的二季度銷量指引為7.2萬輛-7.5萬輛之間，同比增長25%-37%。

李斌稱，二季度銷量有望創(chuàng)下單季度交付最高的成績。蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪則表示，二季度銷量會比一季度增長70%以上。

信心來自于蔚來近期的表現(xiàn)。今年4、5月，蔚來的銷量分別是2.39萬、2.32萬輛車。換句話說，蔚來只要6月交付2.49-2.79萬輛車就能達到指引預期。

其中，5月銷量里，蔚來品牌交車13,270 臺；樂道品牌交車6,281 臺；firefly 螢火蟲品牌首個完整交付月交車3,680 臺。三品牌首次共同支撐了單月銷量。

但蔚來的預期更為激進。在3日晚財報電話會上，李斌給出了四季度月銷5萬輛的目標：蔚來品牌銷量2.5萬臺，樂道品牌銷量也要達到2.5萬臺。

“5萬月銷量不是天方夜譚。”李斌在溝通會上說道。

這一切數(shù)字，最終都指向了四季度盈利的目標。

李斌在溝通會上表示，公司盈利其實很簡單，其實就是銷量??毛利率?費用支出。

比如在費用支出上，李斌稱，沒必要研發(fā)的項目、ROI比較低的項目都取消掉，以此提升公司經(jīng)營效率；而在研發(fā)費用上，蔚來此前單季的研發(fā)費用會從30多億降到20-25億元。

但最重要的，還是4季度5萬銷量如何達成。蔚來管理層也做出了更多拆解。

針對蔚來品牌，今年5月蔚來四款主銷車型“5566”，即ET5/ET5T/ES6/EC6已經(jīng)上市，6月進入完整交付月份。李斌表示，屆時ES6毛利率可超20%，EC6更高，而ET5和ET5T毛利也可以提升10%，這會整體拉高蔚來品牌的毛利率。

四季度，蔚來還有全新一代ES8車型交付。李斌稱，二代車ES8在設計時對全球市場考慮更多，所以在車輛大小和空間方面偏于保守，“三代車會更解放思想”。

四季度銷量的另一半支柱來自樂道品牌。去年，樂道首款車L60上市后，銷路始終沒有打開。不過在今年4月?lián)Q帥后，樂道在今年5月實現(xiàn)了超6000的月銷量。“樂道的人減了40%，銷量提高了40%。”李斌說。

李斌進一步向36氪汽車表示，到年末，樂道品牌將有三款在售車型：L90/L80/L60，L60月銷量預計穩(wěn)態(tài)交付1萬輛，L90/L80加起來1.5萬輛。

針對樂道汽車的進一步下沉銷售，秦力洪表示，將會有“陣地戰(zhàn)”和“游擊戰(zhàn)”兩種方式。前者是新建門店，但短期投入高；后者會更輕量化，即在下沉市場，通過蔚來換電站點提供車輛演示與體驗機會。

一季度財報已成為過去式，蔚來的管理層更多給出的是信心與期待，但銷量能否如蔚來所期待的那樣發(fā)展，仍是未知數(shù)。

畢竟，中國車企同行們當下交鋒不斷，搏斗程度異常血腥。可以預見的是，小米第二款車YU 7、理想汽車純電i8/i6、小鵬G7等未發(fā)先熱的明星純電車型，在今年下半年上市后，將在行業(yè)掀起不小的風浪。

據(jù)36氪汽車了解，小米YU7 已經(jīng)在為交付即上量，進行庫存生產(chǎn)。

在虧損不斷收窄之后，同行們也給出了盈利的時間節(jié)點。小鵬稱預計4季度盈利，小米則有望更在3-4季度，更早一步達成目標。

而蔚來需要在半年時間之內(nèi)，在虧損67億的狀態(tài)下實現(xiàn)盈利，其中的壓力與兇險程度遠超同行。“我們是追趕者的心態(tài)，在經(jīng)營方面要追趕。”

溝通會上，李斌回顧了2019年的“至暗時刻”，稱2019年的危機是靠外部“輸血”與幫助才走出來，而這一次，蔚來要靠自己的管理走出危機，“這一次要自己造血。”

以下是36氪汽車等與蔚來汽車CEO李斌、聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪的交流，內(nèi)容經(jīng)編輯：

問：如果要從下沉市場找增量的話，在渠道方面有沒有新的計劃？比如類似“合伙人計劃”的模式。

秦力洪：我們一直在進入更下沉市場，方式有兩種，可以理解成“陣地戰(zhàn)”和“游擊戰(zhàn)”組合。

有些地方開門店，直銷體系短期投入相對高一些，對于今年要迅速優(yōu)化財務指標短期上有挑戰(zhàn)，但長遠來說肯定更好。第二種是快速進入，依托換電站+團隊行銷的方式，與當?shù)貪撛谟脩暨M行互動，換電站提供演示和體驗保障，目前我們在大量實踐，效果也不錯。

很多人覺得直銷、直營需要什么都自己干，但其實直銷也需要和大家合作。現(xiàn)在蔚來+樂道兩個銷售團隊在全國與400多家經(jīng)銷商門店合作了。

問：樂道今年四季度月銷量要達到2.5萬，屆時L60、L80、L90三款車的銷量比例分別是怎樣的？

李斌：L60有機會回到月銷1萬臺穩(wěn)態(tài)的量。L90和L80如果用比較合理的預期，兩款車加起來月銷1.5萬左右，這是我們的目標。這兩款車一個是大五座SUV，一個是三排6座SUV，產(chǎn)品是非常有競爭力的。

問：一季度蔚來依然是巨額虧損狀態(tài)，能不能講講目前改革的動作，很實際的具體變化包括運營流程，還包括財務狀況等？另外，如果5萬月銷量完不成會怎么樣，有沒有Plan B計劃？

李斌：這一次的調整希望能夠建立起自下而上全員經(jīng)營的意識，不光李斌、秦力洪對整個公司經(jīng)營結果負責任，每個人要對自己所負責的事情經(jīng)營結果負責。盈利、虧損，每個人都要去扛。

從5月份開始，每一個fellow都能非常清楚知道公司給他花了多少錢，他替公司掙了多少錢，我們把fellow當做基本經(jīng)營單元去看。以前淘汰fellow看業(yè)績，都是簡單按照賣車的量去看，現(xiàn)在不是，現(xiàn)在就是看他給公司帶來的成本費用、盈利。門店也一樣，每個門店都會看自己的經(jīng)營報表。

研發(fā)也一樣，現(xiàn)在開發(fā)一個功能到底有沒有用戶價值？以前我們覺得有，但現(xiàn)在必須有人來買單。如果沒人出錢，這個部門、崗位就別存在。凡是不創(chuàng)造用戶價值的，不給公司創(chuàng)造價值的，我們就不做，沒必要做，這種水分就擠出去了。

其實公司要盈利特別簡單，銷量×毛利率-費用。費用大部分是可以控制的，毛利率看你的競爭策略是什么，不要擊穿規(guī)模經(jīng)濟的底線。我們內(nèi)部有“6P模型”，每一款車怎么賣好，按照哪些因子去努力，有一套行之有效的方法論和工具。

總的來說，我們還是有信心，我們還有重磅車型沒出來，渠道等很多方面的布局作用開始顯現(xiàn)，我們的車都是最新的新車型，我們也沒有什么理由不行。今年后續(xù)幾個月做好執(zhí)行，5萬月銷量不是天方夜譚。

秦力洪：6月才過幾天，但二季度比一季度銷量要增長70%以上，毛利率肯定會改善，費用會進一步下降。事實的低點已經(jīng)過去了，現(xiàn)在其實是個好時候。

問：今年全新的ES8是被寄予厚望的，相對競品有哪些競爭優(yōu)勢？對它的預期怎么樣？

李斌：我們在二代車的時候，因為考慮全球市場考慮多了，所以ES8的大小做的有點保守，至少三代ES8在空間方面肯定是解放思想。

問：蔚來計劃將研發(fā)費用的支出控制在每季度20億-25億元，這是階段性還是長期策略？

李斌：現(xiàn)在研發(fā)費用差不多是30億每個季度，我們會降到20億-25億，這能保證我們現(xiàn)在的研發(fā)強度，主要還是把一些低ROI的項目取消掉，把人更多地集中在高產(chǎn)出的項目上，不會影響研發(fā)方面的競爭力。

問：蔚來之前在供應鏈通用和復用方面稍微弱一點。到第三代平臺之后，三大品牌之間供應鏈的復用度能有多大改變？

李斌：我們?nèi)ツ晔崂眢w系能力，在供應鏈上叫分層解耦原子化成本管理。蔚來在單一品牌供應鏈復用還是非常高的，每一代車都用一樣的操作系統(tǒng)、電池包，車上60%-70%的成本一樣。

跨品牌方面，肯定要在更小的原子級進行分層解耦，比如所有接插件能不能統(tǒng)一，所有線束能不能把規(guī)格進行統(tǒng)一，甚至電機怎么統(tǒng)一等。在座椅方面的分層解耦邏輯我們是最早這么做的，現(xiàn)在效果不錯。

原來樂道的供應鏈本來是比較小的team，現(xiàn)在整個徹底合并掉了。現(xiàn)在三個品牌供應鏈是一個供應鏈團隊。

問：您說低谷要靠管理走出來，這個過程中你覺得管理最有效的手段是什么？

李斌：最重要的還是要建立起正向的機制，讓所有人聚焦到一個目標上來。我們今年明確以四季度盈利為公司首要目標，通過全員經(jīng)營機制，讓每個人都知道服務于這個目標。怎么能夠讓每一個部門、每一個崗位的同事都能把CBU機制結合到日常工作，形成全新的管理和經(jīng)營的范式。我認為這一套方法基本已經(jīng)運轉起來了，已經(jīng)看到了成效。