作者| 星星

　　編輯| 劉漁

　　迪卡儂正處于轉型陣痛期。

　　2025年4月29日，彭博社與路透社相繼報道，法國體育用品零售巨頭迪卡儂正考慮出售中國業務30%的股權，估值至少10億美元。

　　盡管迪卡儂官方未直接回應傳聞，但強調“始終致力于中國市場長期發展”。這已是迪卡儂第二次被傳出售中國業務股權——2024年類似新聞亦被否認。

　　出售股權通常意味著市場開拓受挫，需要借助相關股權合作方來激活業務。與迪卡儂有些類似的是，近年來頗為不順的星巴克中國不久前也被傳出售中國業務股權，估值也是超過10億元。

　　顯然，此次傳聞或與迪卡儂近年高端化轉型遇阻、業績承壓及管理層動蕩密切相關。

　　近年來，迪卡儂的業績承壓顯著。財報顯示，2021至2023年，迪卡儂收入分別為138億歐元、154億歐元和156億歐元，同比增長率分別為21.3%、11.7%和1.15%；凈利潤分別為9.13億歐元、9.23億歐元和9.31億歐元，收入增長大幅放緩，利潤停滯不前。

　　為扭轉局面，迪卡儂于2022年3月聘請職業經理人Barbara Martin Coppola擔任全球CEO。Barbara曾在谷歌、YouTube和宜家擔任重要職務，具有豐富的數字化轉型經驗，曾推動宜家的數字化轉型，并負責谷歌全球數字業務。

　　上探高端是Barbara上任后的核心目標之一。2024年3月，迪卡儂宣布全球品牌煥新，推出了全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”及品牌戰略“北極星”，同時更新了品牌logo并升級產品組合，新增了公路自行車、攀巖、跑步和狩獵四個專業類別，針對高端市場推出了全新產品線。

　　在渠道布局上，迪卡儂打破了以往農村包圍城市的模式，在北京、南京、上海等核心城市地段開設了多家新標店。這些店鋪面積較小（1000-2000平米），更專注于提供專業和精細化的產品，部分門店還創新性地增設了運動體驗區。

　　此外，迪卡儂加強了品牌營銷，通過贊助大型賽事和運動隊提升品牌形象。例如，在巴黎奧運會期間為45000名志愿者提供定制服飾，并成為AG2R LA MONDIALE三支自行車隊的聯合冠名贊助商。

　　迪卡儂還在女性服飾領域加大布局，任命前Lululemon高管張曉巖為中國區CMO，彰顯了其向高端市場轉型的決心。

　　然而，實際反饋不佳。2025年3月31日，迪卡儂發布了2024年財報，按固定匯率計算，收入增長5.2%，達到162億歐元（175億美元），高于2023年增幅（4.4%），但凈利潤僅為7.87億歐元，創下近四年最低，并首次跌破9億歐元。

　　不盡如人意的業績，讓集團新話事人Julien Leclercq及部分家族成員坐不住了。3月28日，迪卡儂宣布Javier López接替Barbara Martin Coppola成為新CEO，創下迪卡儂最近三任CEO中最短的任期。此前，Michel Aballea和Yves Claude分別擔任CEO 8年和13年。

　　這場尚未完成的高端化嘗試，以“改革犧牲者”黯然謝幕收場，留下了一連串難題。

　　接替Barbara的Javier López，是迪卡儂內部培養的供應鏈老將。他的上任被視為家族對激進改革的修正——在延續高端化方向的同時，更加注重盈利修復與成本控制。

　　上任后，López迅速加碼中國市場，推進高端化布局。3月29日，迪卡儂旗下高端公路自行車品牌VAN RYSEL在杭州開設了亞洲首家公路車專賣店，并全球首發全新RCR-F氣動公路車，中國成為核心試驗場。

　　然而，高端化推進仍面臨難題。首先，品牌認知分裂依舊。盡管迪卡儂簽約專業運動員和開設高端門店旨在提升專業形象，但在消費者心中，“迪卡儂=性價比”的認知根深蒂固。

　　社交平臺上，“迪卡儂賣7萬元自行車”的話題評論多以“誰會買單？”“品牌不夠格”等質疑為主，高價產品難以擺脫“貴得莫名其妙”的輿論壓力。

　　其次，迪卡儂的商業模式存在局限。雖然其嘗試通過高端品牌擴展業務，但這也讓其面臨更加激烈的競爭。各個高端細分領域都有強勁的競爭對手，例如KIPRUN與HOKA、New Balance等品牌競爭，KIPSTA則與耐克、阿迪達斯爭奪足球市場份額。競爭面越廣，壓力越大，迪卡儂需要應對更多復雜的挑戰。

　　更棘手的是戰略焦點模糊。一方面，迪卡儂在核心商圈開設高端門店；另一方面，郊區的大賣場和入門級產品仍是主要銷售來源。既想保留原有用戶群，又試圖構建全新品牌心智，這種“左右逢源”的策略極易導致資源分散、品牌失焦。

　　在此背景下，出售中國股權或許是迪卡儂爭取轉型喘息的現實選擇：引入本土資本不僅可以緩解投入壓力，還能帶來渠道和消費洞察等協同效應。但真正的出路，仍有賴于其自身的戰略重構。

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