在不確定時期，要想出色地領(lǐng)導團隊，你并不需要擁有完美的預(yù)見力，但提出恰當?shù)膯栴}可以塑造你的應(yīng)對方式。它們能揭示錯誤的假設(shè)，突顯隱藏的機會，并幫助你專注于你能掌控的事情。戰(zhàn)略性決策并非要知曉所有答案，而是要提出能引導你做出更明智、更具韌性的決策的問題。

地緣政治不穩(wěn)定、氣候沖擊、人工智能帶來的變革等等因素交織，如今的領(lǐng)導者們面臨的已不是偶發(fā)的危機，而是處于一種 “永久危機” 的狀態(tài)。

當形勢不斷變化，基于舊有假設(shè)做出的決策可能很快就會過時。曾經(jīng)行之有效的方法或許不再適用。

在此情形下，提出正確的問題是領(lǐng)導者能采取的最有力行動之一。這是因為好的問題不僅能幫你找到答案，還能拓寬你的思路，助你從全新視角審視各種選擇。

傳統(tǒng)的問題旨在減少不確定性，比如：投資回報率是多少？我們的時間規(guī)劃如何？我們怎樣確定關(guān)鍵節(jié)點？然而，當波動性成為常態(tài)，這些問題可能會在不經(jīng)意間過早地縮小視野范圍，導致團隊過早鎖定方案，忽視系統(tǒng)性變化，或延誤關(guān)鍵行動。在壓力之下，人們很自然地會聚焦于熟悉的事物，但這種本能可能會營造出一種掌控感的錯覺，使你對新出現(xiàn)的風險視而不見，錯過寶貴機遇，或者在世界已然向前發(fā)展時，仍困于昨日的邏輯之中。

在不確定的環(huán)境里，領(lǐng)導者需要的是能拓展視角、產(chǎn)生新見解并激發(fā)創(chuàng)造力的問題。恰當?shù)膯栴}不僅能幫你避免失誤，還能開辟新的道路。

以下是我用于幫助客戶應(yīng)對和處理不確定性的四個問題。其答案無法預(yù)測未來，但能幫你當下更清晰地思考，穿透噪音，發(fā)現(xiàn)盲點，并在你陷入困境時推動進展。

1. 當下做出的決策，一年后是否依然合理？

人們很容易做出能解決眼前問題，卻會引發(fā)后續(xù)不良后果的決策。提出這個問題能促使領(lǐng)導者停下來，思考決策的持久性，將長遠思考融入短期的混亂局面。

要回答這個問題，并不需要擁有完美的預(yù)見力，但需要明確：我們真正致力于什么方向？我們希望這個決策體現(xiàn)何種價值觀？我們愿意承擔何種風險？這個問題就像一個過濾器，幫助團隊擺脫恐慌或壓力，做出與目標相符的決策，而不僅僅是維持現(xiàn)狀。它更看重韌性而非短期利益，更注重戰(zhàn)略而非噪音干擾。

阿拉娜是一家全球消費品牌的高級領(lǐng)導者，在一個令人失望的季度業(yè)績后，她面臨削減成本的壓力。財務(wù)團隊給出了一個直截了當?shù)慕鉀Q方案：取消公司的可持續(xù)發(fā)展計劃。此舉能迅速節(jié)省開支，且對運營干擾最小，似乎正符合季度報告的需求。但這個建議讓她有所遲疑。

在問自己 “當下做出的決策，一年后是否依然合理？” 之后，阿拉娜放寬視野，思考這一舉措的長期后果。可持續(xù)發(fā)展已成為該品牌形象的關(guān)鍵部分，尤其對于其增長最快的客戶群體——那些極為關(guān)注環(huán)境與社會責任的年輕消費者而言。大幅削減這些項目或許能提升本季度的利潤率，但會向市場傳遞錯誤信號，還可能破壞來之不易的信任。

阿拉娜沒有全盤砍掉該計劃，而是確定了哪些可持續(xù)發(fā)展項目最為顯著且最受重視，比如公司合乎道德規(guī)范的采購合作項目。這樣一來，她保留了最重要的部分，同時暫停或調(diào)整了對消費者影響較小的項目。她向員工透明地傳達了這一決策，既重申了公司的長期承諾，也承認了短期的限制。

這個問題幫助阿拉娜避免了倉促做出反應(yīng)性決策，而是做出了一個平衡當前需求與長期定位的選擇。

2. 如果一年后，這個決策被當作我們領(lǐng)導力的范例，它能帶來什么啟示？

在不確定時期，數(shù)據(jù)不完整，結(jié)果難以預(yù)測，這個問題能幫助領(lǐng)導者從被動解決問題轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃淤x予決策意義。

這不僅僅是一個反思性問題，更是一種重新審視的工具。它促使我們思考：通過這個決策，我們在書寫怎樣的故事？其他人能從中學到什么，不僅僅是我們做了什么，還有我們是如何展現(xiàn)自身的？

與關(guān)注決策能否經(jīng)受時間考驗的問題不同，這個問題關(guān)乎你的決策反映出的你自身的情況——你的優(yōu)先事項、勇氣和清晰思路。它具有戰(zhàn)略性，因為它促使領(lǐng)導者放寬視野，思考他們的選擇如何體現(xiàn)正在構(gòu)建的企業(yè)文化以及樹立的榜樣。

以拉吉為例，他是一家快速發(fā)展的科技公司的副總裁，負責領(lǐng)導一次高風險的產(chǎn)品發(fā)布。一位團隊成員提出了對用戶數(shù)據(jù)可能無法保持匿名的倫理擔憂。雖然法律團隊已批準，但仍存在灰色地帶。推遲發(fā)布意味著錯過一個重要的投資里程碑。團隊成員意見不一。

提出 “如果一年后，這個決策被當作我們領(lǐng)導力的范例，它能帶來什么啟示？” 轉(zhuǎn)變了討論方向。這不再僅僅關(guān)乎時間安排或風險，而是關(guān)乎品格。他們希望樹立怎樣的榜樣？他們希望團隊和用戶記住什么？拉吉決定將發(fā)布推遲兩周，以建立更強的數(shù)據(jù)保護措施，并公開解釋這一變動。

結(jié)果是，公司錯過了那個里程碑，但贏得了內(nèi)部信任、外部尊重和投資者的信心。一年后，這個決策成為了堅守誠信領(lǐng)導力的典型范例。

3. 如果這并非一場風暴，而是新的常態(tài)，該怎么辦？

這個問題改變了領(lǐng)導者通常對干擾的看法。它不是讓你將波動性視為一場可以等待過去的暫時風暴，而是促使你思考：如果這就是新的常態(tài)呢？

這種轉(zhuǎn)變不僅僅是語義上的，更是戰(zhàn)略性的。它挑戰(zhàn)了那種拖延、推遲，或者為想象中的回歸穩(wěn)定狀態(tài)而進行規(guī)劃的本能，促使你不再只是為恢復而優(yōu)化，而是開始為持久存續(xù)做準備并構(gòu)建耐力。它鼓勵在系統(tǒng)、文化和能力方面進行投資，使其在壓力下能夠靈活應(yīng)變，而非輕易斷裂。通過直面不確定性，領(lǐng)導者從被動反應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆漤g性，做出的選擇不僅能度過當前時刻，還能在未來的各種變化中蓬勃發(fā)展。

達里爾是一家消費品公司的首席運營官，他一直在與一家關(guān)鍵包裝供應(yīng)商周旋。交貨延遲，質(zhì)量下滑。但更換供應(yīng)商似乎風險很大，因為當前這家已經(jīng)合作多年，了解他們的規(guī)格要求，而且價格合理。所以，達里爾一直在推動解決問題，希望這些問題只是暫時的。

后來，在一次與團隊討論供應(yīng)鏈的會議上，他的采購負責人問他：“如果這并非一場風暴，而是新的常態(tài)，該怎么辦？”

這個問題扭轉(zhuǎn)了討論方向。達里爾不再將供應(yīng)商的問題視為短期波動，而是開始看到一個更深層次的模式：盡管過去幾年合作順利，但在過去一年里情況并非如此，而這一年達里爾的公司已經(jīng)拓展到了國際市場。也許達里爾看到的并非偶然故障，而是這家供應(yīng)商已無法滿足公司不斷擴大的需求。風險并不在于做出改變，而在于繼續(xù)維持一段不再符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的合作關(guān)系。

達里爾啟動了一個雙軌計劃：開始引入第二家供應(yīng)商，同時給現(xiàn)有供應(yīng)商最后90天的改進期，并設(shè)定明確的基準。如果問題依舊存在，達里爾就準備做出更換。

結(jié)果是，交貨延遲減少，質(zhì)量控制更好，與零售商的合作地位也更強了。采購負責人的問題讓達里爾的公司不再等待事情 “恢復原樣”。這個問題并沒有提供預(yù)測，而是迫使他們換個角度看問題。而這種重新審視帶來了行動。

4. 等待的代價是什么？

在危機中，暫停行動的本能——等待更多數(shù)據(jù)、更多確定性，等待迷霧散去——可能看似是負責任且謹慎的做法。領(lǐng)導者們被教導要避免倉促行事，降低風險，并依據(jù)證據(jù)做決策。

但在動蕩的環(huán)境中，追求絕對清晰往往隱藏著一個隱性代價：不作為的代價。這就是這個問題具有戰(zhàn)略性的原因。它迫使領(lǐng)導者不僅要面對行動過早的風險，還要面對同樣危險的行動過遲的風險。

這個問題將決策視角從基于恐懼的拖延，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸C會為導向的行動。它促使領(lǐng)導者審視因猶豫可能會失去什么：市場地位、發(fā)展勢頭、團隊士氣、創(chuàng)新窗口，或者引領(lǐng)而非跟隨的機會。這并非忽視謹慎，而是在權(quán)衡如果錯失時機所面臨的風險。在危機中，時機往往比精確性更重要，等待更完整的信息可能意味著錯過最佳行動時機。

莫妮卡是一家小型金融服務(wù)公司的首席戰(zhàn)略官，在經(jīng)濟不確定性和股市波動的背景下，她面臨著是否要招聘一位高級營銷官的艱難決策。她本能地想等待，比如再等六個月的數(shù)據(jù)，或許市場會更穩(wěn)定些，以及等待對新金融產(chǎn)品感興趣的投資者出現(xiàn)。

但在一次領(lǐng)導會議上，她大聲問道：“等待的代價是什么？”

隨著團隊深入討論，他們發(fā)現(xiàn)了切實的風險：無法讓潛在投資者知曉公司及其產(chǎn)品，無法觸達能從產(chǎn)品中受益的客戶，被競爭對手超越，以及數(shù)月工作后內(nèi)部發(fā)展勢頭受挫。同樣重要的是，他們意識到等待更穩(wěn)定的市場可能意味著放棄莫妮卡桌上那一堆高質(zhì)量的簡歷。

通過將關(guān)注點從對行動的恐懼轉(zhuǎn)向?qū)Σ蛔鳛榈恼J識，他們做出了一個平衡勇氣與謹慎的決策。他們繼續(xù)推進招聘，并重新設(shè)計了薪酬結(jié)構(gòu)，以大力獎勵帶來新資產(chǎn)的行為。這個問題并沒有消除不確定性，但無論如何，它幫助團隊睜大眼睛繼續(xù)前行。

從猶豫不決到有意義的行動

在當今這個 “永久危機” 的世界里，等待穩(wěn)定就如同等待一輛永遠不會到來的火車。當你周圍的一切都感覺不穩(wěn)定時，將這四個問題作為戰(zhàn)略工具，可以讓你進行更深入的分析，重新審視風險，并強化你的決策能力。

在不確定時期，要想出色地領(lǐng)導團隊，你并不需要擁有完美的預(yù)見力，但提出恰當?shù)膯栴}可以塑造你的應(yīng)對方式。它們能揭示錯誤的假設(shè)，突顯隱藏的機會，并幫助你專注于你能掌控的事情。戰(zhàn)略性決策并非要知曉所有答案，而是要提出能引導你做出更明智、更具韌性的決策的問題。

關(guān)鍵詞：

謝麗爾·施特勞斯·艾因霍恩（Cheryl Strauss Einhorn）| 文

謝麗爾·施特勞斯·艾因霍恩是Decisive公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，這是一家決策科學公司，運用她的AREA決策方法系統(tǒng)，為個人、公司和非營利組織解決復雜問題。Decisive提供數(shù)字工具、線下培訓、研討會、輔導和咨詢服務(wù)。謝麗爾長期在哥倫比亞商學院和康奈爾大學任教，其調(diào)查性新聞報道曾多次獲獎。她著有兩本關(guān)于解決復雜問題的書籍，《問題解決：個人與職業(yè)決策》以及《投資金融研究：商業(yè)、財務(wù)與投資決策》。她的新書《問題解決者：個人決策心理學與問題解決者剖析》即將出版。

豆包 | 譯 周強 | 編校

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