過去這一年，全國各地產業園項目的招商已從“紅海”演變為“血海”競爭：同質化項目扎堆，客戶資源高度稀釋，優質企業的落位決策窗口極短，很多項目在政策出臺、方案制定后依舊難以跑通路徑。

就在這樣的背景下，深圳有一個項目在11個月內實現了97%的出租率。是什么讓這個項目在血海競爭中突圍？操盤手又是如何應對瞬息萬變的市場節奏，動態修正每一步策略的？

本期，我們特別邀請該項目的核心操盤手來拆解這段過程。

不是靠天時地利，更不是靠等待窗口，而是一整套從資源盤點、客戶識別、路徑拆解，到策略實時動態更新的實戰打法。

直播視頻累計155分鐘，筆者整理成文字稿全文共計10569字，本文將與您分享以下主要內容：

• 策略起步：三維交叉驗證法
• 產品定位：先攻高密度需求區
• 預期管理：從講產品到講回本
• 重塑競爭力：避開偽優勢陷阱
• 促成決策：讓客戶從選項變首選
• 定價機制：策略設定與動態應對
• 渠道布局：招商的節奏與管理

接手項目后，怎么規劃操盤策略？“市場 x 項目 x 甲方“三維交叉印證

操盤手的第一件事，不是沖進市場開始推項目，而是判斷它值不值得推、怎么推、推給誰。

這個判斷，其實就像三角定位，靠的是“三個維度”的交叉印證：市場需求、項目產品、甲方訴求。

第一，看市場怎么說。

在操盤初期，先問自己：這個片區的客戶，到底在找什么樣的空間？他們真正愿意為哪些條件買單？這些不是主觀判斷，而是從過往在本地代理項目中摸到的真實客戶反饋里來總結。從客戶的角度去看待產品，是所有策略制定的起點。

第二，看項目能給什么。

每一個項目都有它的獨特氣質，有些天生流量好，有些拼得是成本結構或者配套資源。但任何項目都不可能面面俱到，所以必須冷靜拆解這個產品的優勢能打到哪、劣勢能否規避、賣點能否放大。這是決定你策略“怎么打”的核心前提。

第三，看甲方想要什么。

很多人忽視這個點，但作為乙方來說，這反而是必須優先考慮的：業主方真正的底層訴求是什么？他們是要短期見效還是長期布局？是求穩出租率還是沖刺營收？只有把項目商業目標的原點找對了，后續的打法才有“落地空間”。

問題來了：怎樣做市場調研？

很多項目在調研階段就已經“埋下了失敗的種子”，調研不到位、不到點、不系統，后續無論是產品設計、定價策略還是渠道打法都會偏離市場需求，最后就只剩下跟同行拼價格，拼命降租，陷入惡性競爭。

所以我們一定要強調一件事：調研不是走流程，而是真正決定生死的事情！

調研維度一：屬地客戶畫像一定要吃透

一個市場化項目（非政府招商項目），你的客戶 70%~95% 都是地源性客戶，這是一條鐵律。什么叫地源性客戶？就是你項目3~5公里內的企業群體，別幻想去全市招商、跨區招商——那種只有政府資源能做成。

所以調研第一件事，就是搞清楚：

• 這個區域3~5公里范圍內的企業密度和分布
• 行業結構（哪類企業多？制造？電商？教育？服務？）
• 企業體量（注冊資金/員工規模）
• 企業生命周期（剛成立？成長型？成熟企業？）
• 租賃需求（擴租/搬遷/降本？）
• 空間使用偏好（是否偏好小面積？是否偏向開放式？）

只有搞清楚這組畫像，才知道你該做什么產品、用什么節奏、配什么租金。

調研維度二：供給側競品結構一定要拆穿

你周邊的競品項目有多少？15個？20個？不是看出租率就完事了，這種調研沒意義。

正確的供給側調研方式：

• 戶型結構分析：
• 每個項目的戶型段結構（比如 100-150㎡ 占比多少，200㎡以上占比多少）
• 每種戶型的現有空置率、出租率
• 哪些戶型是市場主流？哪些是冷門難出的？
• 分戶/整租比重：
• 是以整層租為主，還是以小分戶為主？
• 有無共享空間、前臺、茶水間等配套？
• 產品標準差異：
• 毛坯？簡裝？精裝？
• 空調交付標準？水電配套？網絡布線？
• 價格結構：
• 各種戶型段對應的平均租金、最高/最低租金
• 有無送免租？免租期標準是多少？
• 去化速度和成交周期：
• 哪些戶型段好出？哪些滯銷？
• 哪些項目是招架不住價格戰的“出血型”選手？

這些信息必須細致拆解，不要聽中介說“最近出得還可以”就完了，要看結構型供需矛盾到底在哪。舉個例子：

比如說市場上200㎡戶型扎堆，100~150㎡的反而稀缺，那我就主攻這塊做差異化。

調研維度三：做一次橫向的產品競爭力分析

調研完需求側（客戶）和供給側（市場）之后，第三步就是拿自己項目橫向對標市場競品，進行一次“產品競爭力復盤”。

方法：

• 拉出一個表格，列出周邊主要5~8個競品項目
• 對比產品標準（面積段、裝修、戶型靈活度、價格）
• 對比項目體量、招商團隊、渠道體系、運營能力
• 根據競品實力做分類：
• A類項目（強對手，避免正面沖突）
• B類項目（直接競爭，重點錯位）
• C類項目（質量一般，可正面搶客戶）

調研不是為了做PPT，是為了制定打法策略！

你要知道你打得過誰，打不過誰，打誰能快速拿下客戶，避誰才能避免價格戰。

最后強調：調研是源頭，不調清楚就是“瞎開局”

如果你調研沒做到位：

• 戶型可能做錯，結果高空置
• 價格定錯，租不出去
• 產品沒差異，跟別人卷價格
• 策略錯了，渠道導向偏了

調研越細，越節省你后面的試錯成本。真正的高手不是到了收尾靠資源來補漏洞，而是一開始就定得準、做得穩、打得狠。

怎么做產品定位？先拿下客戶需求最密集的那段市場

在項目操盤中，產品怎么定位，其實本質是一個“風險可控的資源匹配”問題。尤其是對于中小體量的園區項目而言，不能追求面面俱到，而是要打得精準、打得扎實。

在本次3萬方項目操盤中，選擇了一個最小風險、最大去化確定性的定位策略。

第一步：用數據把“客戶真正需要的面積段”找出來。

操盤初期，團隊對5公里范圍內的項目做了全面調研，梳理出區域客戶結構的核心特征：以中小電商企業為主，100㎡、200㎡是最緊俏的面積段。同時也發現市場主流供應多集中在300㎡以上，100–200㎡反而稀缺。供需錯位，就是機會窗口。

第二步：結合項目自身條件，把“可改造的潛力”發揮到極致。

本案項目雖然是甲級寫字樓，但樓層不高（9–11層），結構靈活，可靈活劃分小面積單元。操盤手據此大膽調整戶型配比，集中推出市場最缺的100–200㎡空間。不是做加法，而是做減法，把產品密度壓縮在客戶密度最高的區域，直接對齊客戶高頻需求，做到“客戶找不到的，只有我們有”。

第三步，差異化供給降低內卷程度。

小面積段不僅是需求最集中的區間，也是當前市場供應的稀缺帶。正因如此，這一段的競爭反而沒有那么“卷”。而在大面積段，產品扎堆、價格內卷，反而難以出量。避開主戰場，精準切入空白區，就是產品競爭力的核心。

第四步：摒棄復雜配比，聚焦穩定去化。

因為體量不大，操盤手明確放棄“客戶生命周期”這類理想化配比概念，而是聚焦一點：快速去化、穩定去化、持續去化。事實也驗證了這個選擇：整盤月度去化率非常穩定，項目幾乎沒有遇到結構性空置的風險。不講“理想狀態”，只講“落地效率”。

小項目不需要大配比。抓住市場最集中的客戶段位，就能形成有效突破口。

作為乙方如何做好甲方的預期管理？從“講產品”轉為“講回本”邏輯

在市場波動愈發劇烈、回本周期成為核心指標的當下，招商代理與甲方之間的真正較量，不在于策略本身，而在于“預期管理”能力。

作為乙方，要推動項目順利落地，策略再好，也必須獲得甲方的深度理解與堅定支持。

第一，策略不動搖，但表達要換位思考。

很多時候甲方對策略的理解是滯后的，尤其在沒有經歷過真實市場反饋前，預期往往偏高。

我們在前期做策略設計時，往往會根據調研和經驗形成一個清晰判斷。比如這次我們將產品面積全部定位在100㎡–200㎡之間，甲方最初是質疑的。他們會問：

• “客戶未來擴租怎么辦？”
• “為什么不預留大面積毛坯房滿足定制需求？”

這些質疑聽上去都“合理”，但卻與整體目標背道而馳。這時候不能直接講“我認為這是對的”，而是要回到甲方最核心的訴求上來：

“你需要在這個時間節點回本，需要確保穩定現金流。那我給你的建議，是最可控、最有把握的路徑。”
換句話說：我們講的不是面積段，而是你怎么回本。

第二，從“講產品”轉向“講目標控制”。

甲方真正關心的，不是你分了多少個小戶型，而是你能不能幫他把房子租出去、風險控制好、回本時間不會被拖延。

所以我們在解釋招商策略時，從不直接講“我們要怎么分戶型”，而是先講：

• 如何實現去化節奏最平穩？
• 如何最小化空置率？
• 如何確保現金流回正的時間不被拖后？

用“回本—現金流—風險控制”作為核心語言，才能與甲方真正對齊。

第三，抓住甲方的關鍵任務，策略才能被落地。

每個甲方都會有一個隱性的“硬指標”——是年度去化率？是招商回款？還是某個關鍵節點的開業率？

我們要做的，是圍繞這個硬指標，制定策略，構建邏輯鏈，再倒推每一步執行動作。只有這樣，甲方才會真正放手讓你去做。

所以，真正做好甲方預期管理的關鍵，是要從策略推動者變成目標實現合作者——你說的每一個建議，最后都要能指向他的核心利益點。

第四，代理團隊要放下“我專業你聽我的”的心態，要轉向“你在意的我負責”的合作邏輯。

很多時候，項目本身競爭并不算激烈，但真正困難的是——如何在服務周期中持續維持甲方的信任與合作默契。許多招商合作，常常在簽約后3個月、半年就出現“感情破裂”：甲方預期落差大、溝通不暢、招商動作被質疑，最終商戶離場、項目重來，浪費大量時間成本。

作為乙方，很多時候我們非常清楚該怎么做最合理，但項目是否能成，真正決定權并不在我們手里。因此我們更需要懂得——什么能說給同業聽，什么能講給甲方聽。

我們跟同業說的是策略邏輯和分割細節，但我們跟甲方講的，是從他的“擔憂”出發給出“路徑”，讓他在整個過程中始終知道：

“你不是在聽一個乙方講方案，而是在聽一個替你回本的人講路徑。”

如何從客戶視角出發，重構產品競爭力？避免“偽競爭力”

在我的操盤經驗中，我發現很多項目失敗，往往不是產品本身出了大問題，而是項目方對自身競爭力的認知和客戶真實需求之間存在偏差。很多人覺得“我這個產品挺有競爭力的”，但實際客戶并不買單。這種落差，其實就是市場需求和產品定位之間的錯位。

基于這個認識，我逐漸形成了一個產品競爭力的三維度體系。這是我在招商、產品策劃、客戶溝通過程中反復打磨出來的認知。

第一個維度：做好產品本身 —— 提供一個客戶真正愿意使用的空間

這個是最基礎、也是我當時操盤時最關注的維度。我的核心思路是：我提供的不是一個物業，而是一個產品，客戶租的是辦公空間，但他其實在買體驗、買匹配度、買性價比。

我當時圈定的面積段是“100–200㎡”的小面積客戶，很多人會覺得這個區間的戶型標準化程度高、產品差異不大，但我恰恰認為：越是標準化的地方，越有可能做出“精工細作”的產品力。

所以我做的第一件事，就是堅定地只做這個面積段的客戶，不再去追求“大而全”或“一步到位”，而是把產品聚焦在小客戶、初創團隊、預算敏感人群身上。

而在這之上，我做了幾件事：

① 做“30種不同組合”的產品方案，不讓客戶“沒得選”

我們根據不同的戶型組合、分隔方式、總價帶、朝向、交付狀態，設計出了30種不同的配置組合。為什么這么做？

因為我清楚這個面積段的客戶預算極其敏感，他們甚至會因為月租差個500塊錢就放棄一個本來很合適的房子。所以我希望他們在我們這里，不是“挑有沒有”，而是“挑哪一套”。

我常說一句話：成交的前提，是讓客戶先“留下來選”。

② 在面積段上錯位競爭，在細節上“層層錯開”

比如同樣是150㎡的房源，市面上普遍是兩個隔間加一個公共區，我就會設計出三個隔間、兩個隔間帶前臺、一個大隔間加開放辦公等多種方案。

我的邏輯是：既然沒法避免競爭，就要在同一個面積段內做出“不一樣”，讓客戶比較時能真切地感知到“這個格局更適合我”。

這其實就是把市場的“紅海”進一步劃成“微市場”，在同類中做出不一樣的選擇。

③ 背后的核心是“用產品力換成交率”

我這樣做并不是為了“卷復雜”，而是因為：我鎖定了客戶群體之后，我就必須盡一切努力提高轉化率。

所以產品不是比“有無”，而是比“細節”和“匹配度”——看你是否真正理解客戶的決策邏輯，看你是否愿意為這些“看似不值錢的小選擇”投入真正的運營精力。

④ 每一個產品決策背后都有調研、有數據、有渠道支撐

這些戶型并不是我“拍腦袋”做出來的，而是我們在項目啟動之前就做了非常細致的調研：

• 5公里范圍內主要競品項目的產品結構、出租價格、招商節奏
• 和渠道建立早期信任關系，在開盤前就獲得他們的反饋：什么戶型他們愿意推？什么價格客戶最接受？
• 把中介當作客戶運營，不僅獲取他們的信息，也在項目還未開盤時拿到他們的“口頭主推承諾”

我們的招商團隊在這個區域已經深耕5年，除了對區域情況了然于胸，我們也堅持“不靠經驗決策”，而是結合調研數據、渠道反饋和團隊共識，形成我們的產品打法。

總結一下我在產品維度上的方法論是：

只做一個客戶群，但把這個客戶群服務到極致。通過精細化的產品錯位、方案設計和現場體驗，讓客戶感受到：這個項目真正懂他。

我認為，只要產品維度做到這一點，就已經領先市場上80%的競爭對手了。

第二個維度：服務體驗 —— 客戶不僅要租得進來，還要愿意留下來

但我也很清楚，僅僅做好空間產品是不夠的。后期客戶是否愿意留下來、愿意續租，跟我們的運營服務能力息息相關。

坦率說，這部分在我過往操盤中投入不算多，因為我一直做招商業務線，服務更多是運營部門的職責。但從實際來看，后期服務不到位，確實會導致客戶的滿意度下滑，甚至直接退租。

所以我認為，未來項目在運營階段，必須要強化：

• 入駐企業的日常服務響應
• 客戶關系的日常維護
• 針對企業發展階段的配套服務，比如搬遷、擴租、續簽等

客戶要的是“被照顧感”和“可預期性”，這是黏性的來源。

第三個維度：能不能幫助客戶“賺到錢”

最后一個維度，其實是當前市場競爭最關鍵的一塊：你是否能為客戶賦能？是否能幫客戶做生意？

客戶不光是找個地方辦公，他更看重的是：

• 園區里有沒有他的上下游，能不能形成協同
• 能不能接觸更多資源、客戶、人脈
• 這個空間能不能成為他業務增長的一部分

這一點在盤的項目中，當時還沒做到。但我注意到一些優秀項目在這方面做得很好，比如他們會組織園區企業交流、搭建上下游對接平臺、引入投融資資源等等。

當客戶開始認為“租你這個空間是為了做更好的生意”，那這個園區的競爭力才是真正具備護城河的。

競爭力不是你說了算，而是客戶說了算。我一直提醒自己，不要陷入“我覺得我產品很好”的陷阱。產品競爭力的核心，不是我怎么看，而是客戶是否愿意花錢，愿意留下來，愿意帶別人一起來。

所以我現在評估一個項目的競爭力時，基本上就看這三點：

1、你的房子/產品能不能打動客戶？
2、你的服務能不能讓客戶留下？
3、你能不能幫助客戶把生意做得更好？

這三層做得越扎實，項目的整體競爭力就越強，也越不怕卷、不怕波動。

問題來了，哪些因素會影響企業選址決策？

在我實際操盤項目的過程中，我越來越意識到：企業客戶是一個組織，它的決策往往比我們想象中更理性。客戶不會只聽我們說的，也不會因為看到一套房子滿意就立即簽約。他們通常會綜合考慮多個維度，并在各項因素之間權衡優先級，最終才做出選址決策。

所以我在項目策劃和招商時，不是從“我要怎么賣”出發，而是從“客戶會怎么選”出發，去反推我該如何優化產品、話術、招商策略。

基于過往經驗，我總結出企業客戶在選址時，普遍會關注以下幾個核心要素，按優先級排序如下：

1. 通勤便利性（區位）是第一決策要素
2. 租金預算是否合理
3. 招聘便利性與人才吸引力
4. 政策扶持和資源加持5. 氛圍感與空間體驗

企業客戶選址，是一場多維權衡的過程從盤項目的角度來看，我認為企業客戶選址，不再是一個單點決策，而是多個因素的綜合博弈。我的招商打法，就是盡可能把客戶在意的每個維度都準備到位，并把其中某些點做到極致，從而提高成交效率。

所以我的內部思路是這樣的：

通勤和預算是敲門磚，招聘便利性和政策資源是加分項，氛圍體驗是臨門一腳的成交推動力。

在客戶還沒說出口之前，我就要把這些提前想在前面、做到細節里，這樣才能真正做到“與客戶站在同一個頻道”。

如何促使客戶做出最終決策？從“可選”變成“首選”

客戶在進入選址決策的最后階段時，其實面臨的不是“選不選”你，而是“選誰”——尤其是在深圳、杭州這種樓宇密度高、產業園區扎堆的城市，客戶往往在2選1、3選1的情境下做判斷。

我過去在操盤項目時，就經常遇到這種“最后對比期”的客戶，這類客戶已經完成了前期的通勤評估、預算匹配，也已經看了多個項目，剩下的其實就是臨門一腳：到底選誰？

在這種關鍵階段，我的方法論主要分為三步：

1. 差異化定位是避免價格戰的第一策略

我第一時間會做的是：分析對手項目，找到錯位切入點。

因為對客戶來說，看了多個項目之后其實很容易“審美疲勞”，反倒是那個有鮮明特點、有記憶點的項目更容易留下印象。

所以我會：

• 深度了解周邊競品的戶型組合、交付條件、客戶結構
• 反推我們項目可以在哪些地方做差異化設計：比如戶型組合更靈活、公共空間更友好、服務策略更清晰
• 在介紹時突出這些差異，而不是全面“對標”，避免讓客戶覺得“你和別人差不多，只是便宜點”

差異化定位的目標不是“搶客戶”，而是“搶印象”。

2. 租賃策略靈活是打動客戶的加速器

如果確實無法完全避開同質競爭，我就會主動把租賃政策打“彈性牌”：

• 比如設定靈活的免租期、簽約周期的變通策略
• 針對客戶關注的具體點（如押金方式、遞增方式）定向讓利，而不是全盤打折
• 或者提供一些非價格型激勵，比如裝修方案支持、運營服務置換、品牌聯合活動

這些策略的核心不是“比別人便宜”，而是讓客戶感覺“這個項目更懂我”。

我發現很多時候客戶最終選了我們，并不是因為我們最便宜，而是因為我們的“打包方案”更符合他當下的狀態。

3. 強化標簽認知，搶占客戶和渠道的心智位

我還有一個策略，是我在多個項目中都會重點抓的，那就是讓項目形成清晰的市場標簽。

什么意思呢？就是讓客戶、渠道一看到某類需求時，第一時間就想到這個項目。

例如我曾經操盤的一個項目，我們就圍繞“科技型初創企業”這個定位來打造形象、配置產品、編制話術，所有渠道一看到客戶提到“剛融資、五十人以內、注重空間質感”，馬上就會想到我們。

我們不求通吃所有客戶，但必須做到打穿一個類型客戶的需求閉環。

因為到了“最后選誰”的階段，其實客戶腦子里已經在排序了。你是否是他心里那個“最適合某一類需求的第一聯想對象”，決定了你是否能勝出。

總結我的方法論：

在項目臨門一腳的成交階段，我做的不是“再說服一次客戶”，而是：

通過差異化避免正面搏殺，通過靈活策略拉高適配度，通過標簽心智建立優先級。

換句話說，從“我也是個選項”變成“你最適合的那一個”，這是這個階段的核心打法。

如何制定和動態調整定價策略？

本項目的整體定價策略，實質上是圍繞“三個階段性目標”動態調整的，這三個階段分別是：

第一階段：起盤階段 —— 主打性價比，獲取人氣與信心

我們代理方接到的是甲方給定的價格預期，在初期，我們主動選擇了更常見也更穩妥的一種打法 —— 先用性價比起盤。

我們首推的是D區的產品，價格定得相對低，政策也給得比較寬松，這樣做的核心目的是：

• 搶占市場認知；
• 快速拉動人氣；
• 建立項目信心。

換句話說，這一階段我們不追求利潤最大化，而是以提升出租率為首要目標，為后續的價格回調和結構優化打基礎。

第二階段：提速階段 —— 提價同時優化交付產品

隨著出租率逐步達到30%-50%的區間，我們開始逐步切換到第二階段策略：

• 租金價格開始溫和上漲；
• 逐步推出租賃質量更高、位置更優的房源。

這個階段的核心邏輯是：“量起來了，質可以拉上去；信心有了，價格可以試探。”

這是一個“逐步控貨、逐步提價”的節奏控制邏輯，目標是形成“租金—品質—客戶”的良性正循環。

第三階段：沖頂階段 —— 高出租率換高回報，客戶逐步篩選

當出租率達到85%、90%左右，我們的思路是要借助相對優勢的高出租率，去追求甲方更高的投資回報，同時對客戶進行一定篩選。因此策略上原計劃是：

• 適度提租金，向高凈值客戶傾斜；
• 優化客戶結構，拉高整體資產收益率；
• 對交付節奏與產品分布進行“精控”。

然而這個階段計劃并未如愿完整落地。原因有三：

1、外部競爭遠超預期：

• 我們原本預判市場會下行，但沒料到競品價格在半年內從9折一路下探到6折。
• 原本50元/㎡的競品價格，快速掉到30元/㎡，這超出了所有操盤人員的預期。

2、市場應對受限：

• 為了避免陷入同質化價格戰，我們一開始通過產品差異化設計、戶型組合創新來避戰；
• 但到75%-80%出租率時，庫存產品質量已不如前期，降價壓力開始顯現。

3、回顧整個過程，在約75%的去化節點之前，我基本是按照原本既定的價格體系推進執行的。然而，進入最后的25%階段，面對市場競爭進一步惡化，我們在實操中也確實做出了一些價格上的靈活處理，試圖在客戶感知和甲方回報之間取得一個更可控的平衡。

當然，這背后并不只是簡單的價格讓步，我們也配合做了一些營銷動作，包括節奏調整、客戶溝通策略優化等，力求幫助甲方盡可能接近其投資回報預期。

必須承認，有些市場波動是難以阻擋的，就像“天要下雨”一樣，你攔不住。競品為了生存而大幅降價，有時候我們確實是被動應對。但這并不代表我們放棄了策略——反而在有限空間里做出了更具結構性的調整。

回顧整個過程，我們的核心思路并不是簡單地跟進市場最低價，而是采取了一種結構性的價格策略：

第一年價格大幅讓利：我們在客戶面前呈現出一個極具吸引力的價格形象，比如在報價為60元/m2的情況下，第一年直接給予30元/m2的折扣租金，低于大部分競品第一年的讓利幅度；

第二年恢復報價水平：合同第二年回歸至原始報價60元/m2，以此拉回整體收益；

合同周期平均即為項目底價：客戶看到的是第一年“全市最低價”的價格吸引力，甲方看到的是合同整體平均價格依舊符合項目投資回報模型。

換句話說，我們只是將“底價”重新包裝成了一個有節奏、有策略的結構性價格體系，對客戶來說足夠具吸引力，對甲方而言也未真正讓渡利潤。

怎樣做招商渠道管理？確保產品與客戶需求的精準匹配

在渠道管理中，我始終保持高度重視，但在工作排序上，它被放在第三位。原因在于——客戶租的是產品，不是中介，因此我的首要任務不是依賴中介“帶客”，而是確保產品與客戶需求的精準匹配。

一、核心優先級：產品匹配度

我50%的工作精力聚焦于產品打造——無論是戶型、配置、價格策略還是整體交付質量，都必須高度貼合目標客群的實際需求。產品競爭力是所有工作的前提，只有產品力夠強，中介才有信心，自然愿意主推。

二、重點突破口：營銷造勢

其次是營銷造勢。我更傾向于通過高效的市場傳播動作快速撬動注意力，例如：“首年租金五折”這類明確有沖擊力的優惠策略，遠比單靠渠道觸達更有效。營銷的本質是信心傳遞與輿論引爆，能夠極大地提升客戶及渠道對項目的關注度和熱情。

三、第三工作重心：渠道關系管理

渠道的管理雖然在排序上是第三位，但我并不輕視，相反，我采取了結構化和戰略化的管理方法：

1、中介公司視為項目顧問

我把中介當成項目顧問，而不僅是“分銷執行者”。在項目初期，我會與其反復溝通市場趨勢、客戶偏好，并將他們對產品的反饋作為產品和策略優化的重要輸入。

2、中介口碑預熱機制

在開盤前，我重點推動渠道的“信心口播”機制：確保主流渠道公司在開盤前就達成口頭承諾，愿意主推項目。營銷信心不是靠話術，而是靠產品力和前置溝通塑造出來的共識。

3、信心管理勝于情感維護

我并不追求與中介建立所謂“私交關系”，我更關注如何建立其對我項目的信心和認可。這才是中介愿意長期持續推介的根本邏輯。

四、渠道行為的底層邏輯

中介的推薦決策可以拆解為三層：

1、產品匹配客戶需求：這是首位標準。產品合不合適是中介是否帶客的關鍵。

2、項目提供的傭金回報：當多個項目產品力相當時，誰的分傭更高，中介更傾向推誰。

3、人與人之間的關系因素：只有在產品匹配、傭金回報相近時，才會考慮到“誰更熟、誰更靠譜”這些主觀關系維度。

所以說，對渠道的管理，本質是對項目信心的管理，而非人情維護的社交工程。

萬樓數據CEO項銘總結：從講道理到打勝仗，隔的是執行力

其實今天我們講了很多內容，但歸根到底，是所有操盤人都繞不開的：從“講道理”到“打勝仗”之間，隔著的是執行力，是把策略真正落地的能力。

道理大家都懂，流程大家也都明白，直播間里每位同行都可以把招商、渠道、運營講得頭頭是道，但真正能把一個項目打下來，打得漂亮的，是那些把每一個策略真正“做到位”的操盤人。

拿渠道來說，每個項目都有中介合作，但每個人對“渠道”的理解、排位、溝通目標是不一樣的。你是把渠道當成哥們維護情感？還是把中介當成客戶、當成顧問、當成信心的傳播者？這些認知的差異，決定了執行的效果天差地別。

現在市場環境不同了，過去行情好，大家都能吃到蛋糕，誰都能有90%的出租率。但現在潮水退去，才看得出來誰是真正有執行力、有打法、有節奏感的操盤手。

說白了，我們這個行業就是拼細節、拼戰斗力、拼把一個個策略真正做到極致的能力。大道理人人都能講，能把戰術操作到極致才是本事。這是我今天特別想強調的一點。

所以我特別認同李總剛才的表達，尤其是在渠道、產品匹配、市場營銷等維度上，他不是停留在理念，而是每個動作背后都有策略、有目標、有反饋機制。操盤不是寫PPT，是要真打勝仗的。

我也很歡迎大家如果有機會，可以去深圳看看李總的項目，哪怕是線上的，也可以私信他要報告、看他的視頻號，了解他真實的操盤邏輯。看一個操盤人厲不厲害，不是聽他講什么，而是看他真的做了什么、做到了什么程度。

最后做個收尾，我認為今天分享的操盤邏輯可以濃縮為三句話：

1、操盤不是講道理，是講戰斗力。執行到位，比策略更重要。
2、渠道不是情感維護，而是信心傳導。讓中介先相信你的產品。
3、“產品+運營”才是硬通貨。空間是基礎，服務是護城河。

市場不再是“定好策略就能順利推進”的節奏，而是必須在劇烈波動中不斷動態調整。項目操盤手不僅要懂招商，還必須具備極強的應變與優化能力，才能在一輪輪的客戶博弈中實現“逆勢穿透”。

操盤人最終拼的是全周期的能力，從前端研判，到中期包裝，到后期運營，全鏈條都能落地，才能打贏這場硬仗。