海南醫科大學管理服務機構中層正職崗位競聘匯講現場。 微信公眾號@海南醫科大學 圖

近日，海南醫科大學發文系統回顧了該校“全員臥倒、競爭上崗”的中層崗位公開競聘情況。

據校方介紹，本次競聘共吸引113名干部積極參與，其中正職崗位46人、副職崗位67人。通過公平競聘，共選拔任用12名優秀干部（其中副處級崗位提拔3名，專業技術人員轉崗及科級干部提拔9名），進一步使用干部2名，聘用制干部5名。改革過程中同步建立“能上能下”的用人機制，累計32名干部離開領導崗位，其中正職19人、副職13人，離崗的情形具體包括：未競崗成功轉到專業技術崗的8人，年齡原因退出的8人，因機構撤并調整的10人，個人主動申請轉崗的3人，免去職務的3人。

改革后，管理服務機構中層干部平均年齡由49歲降至44歲，新提拔的14名干部中，85后10名，其中1名90后脫穎而出，實現年輕化跨越；碩士以上學歷從76%增至87%，其中博士學歷比例相比競崗前提高3.8個百分點，干部隊伍專業素養和創新能力得到顯著增強。

今年3月起，海南醫科大學開啟管理服務機構改革及中層崗位校內公開競聘工作，并公布17個中層正職、29個中層副職崗位，鼓勵有能力的干部積極參與。

校方發文介紹，校長陳國強在上任之后展開的密集調研中，深刻感受到學校治理體系和干部隊伍建設對于實現學校高質量發展極為重要。

例如，在調研院長辦公室時發現還另設有對外合作處。兩個部門職責交叉，相互推諉現象時常發生。他建議兩個部處合二為一，以快速推進當時對海醫極為重要的大學更名工作；在教務等相關部門調研時，發現一個部門的職責分到了多個部處，卻每個部處都抱怨“人手不夠”。“通過改革，建立起符合醫學人才培養規律的教學管理體系”的調研結果進入了學校黨委的研究視野，最終教務處、質量控制辦公室、醫學教育研究所等三個部處合并。

此外，博士點擴增申報當時箭在弦上，可是陳國強發現承擔兩個博士點申報任務的學院領導經常請假離島開會。無奈之下，陳國強調研時質問道：“你的職責到底是什么？如果不將院長職責放在第一位，請你主動離崗?！备刹烤蛻霸撋系纳?，該下的下”，雷厲風行，讓干部能上能下落到實處，讓大家真切感受到“言必信，行必果”的作風。對于那些為了改革主動提出卸任的干部，陳國強很感動并多次指出，如果學校在若干年后實現了真正的高質量發展，學校首先要感謝那些審時度勢主動卸任領導崗位的同志們，他們才是學校發展的功臣。

在本輪改革中，海南醫科大學以提高行政效能和服務學校發展大局為導向，將原26個管理服務機構精簡至17個，通過科學合并，實現了大教務、大后勤、大學工等工作機制；印發《管理服務機構中層干部校內公開競聘方案》，采用“匯講+答辯+面試評委+群眾評委+綜合考察”復合評分體系等“五維度”，全面考察競聘者的綜合能力。

競聘者需在指定時間內匯報工作設想，并接受評委的尖銳提問。其中，正職崗位為“8+7”形式，即8分鐘演講、7分鐘答辯，副職崗位為“5+3”形式，全面考察競聘者的工作思路、專業素養和應急能力。這類提問如，“領導交辦事項存在違規風險怎么辦？”“你競聘保衛處處長，突發群體性事件你如何應對？”“你的專業與醫學關聯度不大，如何勝任專業性這么強的崗位？”

之后，由11名校領導班子成員和21名隨機抽取的教代會正式代表組成評委團，全程實名評分，盡量規避“潛規則”，紀委監督確保透明。

校方稱，本次競聘超越傳統干部選拔范疇，成功構建了全員參與的學習提升平臺。無論是否競聘，都可以現場聆聽，切身感受現場氛圍、學習競聘方式，同時還可監督是否公平。參加評審的教代會代表反映，最后的結果與他們的評定幾乎一致，切實體現了民意，多數落選的干部也心服口服。通過競聘過程，全校形成了“以競爭促提升、以改革謀發展”的濃厚氛圍，干部職工思想觀念顯著轉變，為后續深化改革奠定了堅實基礎。這種文化重塑效應，已成為推動學校高質量發展的內生動力。

同時，對退出領導崗位的干部，學校黨委實施分類施策：一方面支持具備專業技術職稱的干部轉任專技崗位，發揮專業特長；另一方面通過“雙向選擇”機制，合理安排沒有專業技術職稱的干部到管理服務部門其他崗位作為普通員工工作，保留原級別基礎工資，但按照新崗位領取績效工資，既保障了干部權益又優化人力資源配置，充分體現組織關懷與機制創新的有機結合。

海南醫科大學黨委書記張彩虹指出，今天的“全體臥倒”是為了明天的“更好起跑”。未來，海醫將以此次改革為契機，建立“干部成長檔案”，完善“容錯糾錯機制”，讓想干事者有機會、能干事者有舞臺、干成事者有地位。6月起，學校還將改革從管理服務機構試點擴展到二級學院、直屬附屬醫院干部隊伍全面開展優化重組和干部競聘，從而實現海南醫科大學干部隊伍素養的整體全面提升。

《新京報》此前評論文章認為，“誰有本事誰來”“能者上、庸者下”，這本是應該堅持的一種理想的選人用人原則。但現實中，由于各方面原因，一些“疊床架屋”的條件設置，看似面面俱到，但往往架空了這一“第一性原則”，反倒使得一些真正有“本事”和“能力”的人被邊緣化，甚至形成“逆淘汰”。比如，常見的或明或暗的“論資排輩”傾向，或是“四唯”（唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項）導向，都容易背離“誰有本事誰來”的理想狀況。而像海南醫科大學這樣，主動破除一些不合理的限制，以公開、開放和讓評委現場打分的方式來推行競聘上崗，是真正回歸“能力本位”的一種積極探索，也是一種值得推崇的選人用人新風氣。

該文表示，公開競聘上崗的最終成效如何，還需要在實踐中來檢驗。這次校方也指出，競聘中干部所提的工作思路、工作目標要成為向師生的“公開承諾”，要形成“說了就要干好，干不好就問責”的約束機制，不能競聘上了就說話不算數了。這一點同樣很關鍵。但類似主動跳出傳統選人用人框架的改革創新嘗試，應該為社會所樂見。這類“大膽”創新，完全可以更多一些。